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十拿十“稳”张瑞敏

中外管理 | 只专注于做一件事,才是最专业的。 2021/11/29 10:21

在我看来,72岁张瑞敏37年里在海尔所做的所有工作,都可以用20世纪和21世纪的分野,大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段:上世纪,心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”;本世纪,心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”。而两个阶段,又都各凭所“稳”。

文:中外管理传媒 社长 总编 杨光

2021年11月5日,海尔集团创始人张瑞敏,平静宣布辞别一线,仅留有荣誉主席身份。

作为中国最具持续影响力的企业集团,作为中国最具持续影响力的企业家,作为中国最具持续影响力的企业传承之问——以上企、人、事,因“持续30年”而没有“之一”。这使得张瑞敏退居二线,立即轰动全国企业界——在全球能与之相比的,可能也就是当年GE传奇CEO杰克·韦尔奇交班。

本人72岁,事业37年。为什么是现在?以讲究数字复杂寓意的中国传统文化,很难解释这一时的这一退。但它就这么很朴素、很平静地发生了。而且发生也就发生了,随即过去。甚至没有任何仪式,只有一篇讲话,一篇和往年演讲调性并无明显差别的讲话——谈未来,谈组织,谈变革,不回顾,不感慨,不抒情。这就是张瑞敏。

尽管,他用持续不辍的37年,已改变了他所能改变的一切,并且这些改变还将继续自我改变下去。从某种意义上,很像乔治·华盛顿。

新知达人, 十拿十“稳”张瑞敏

您会如何评价这位72岁的"老兵"?

一千个“张瑞敏”

使这一退无法用中国传统文化解释的另一个原因,是张瑞敏本人深谙中国传统文化。

那我们就回到中国传统文化。在如今,当终于可以为“一直向前”的张瑞敏做一个驻足总结时——如果只用一个汉字,来概括“我们眼中”的张瑞敏,您会用哪个字?

这很难。但值得。

我预估不少了解张瑞敏的朋友,会想到“变”、“创”。于是我又广而问之,不少与张瑞敏或近或远的官产学各界朋友纷纷慨然相告。

他们还想到了:

“神”、“牛”、“圣”、“师”、“高”、“智”、“睿”、“道”、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“谋”、“探”、“求”、“闯”、“执”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韧”、“实”、“进”、“远”、“生”、“人”、“水”、“正”、“张”字。

——对以上所有提炼,我由衷叹服大家的独到洞察,进而愈加叹服张瑞敏的卓然成就。但颇为惊讶的是,各界用字居然集中度极低,很少有重复,而即便重复的(如“实”、“睿”、“智”、“韧”、“水”、“正”),如划正字甚至都划不完一个字。可见一千个读者眼中,果然有一千个哈姆雷特。张瑞敏是如此之丰富、立体、生动,由此可知。

我也一样。我所想到的,是另一个字:“稳”。

这个字,或许会出乎所有朋友甚至包括张瑞敏本人意料——看起来,“稳”和他,和他做的事,应该全然相反,至少全无关系——但又或许,大有关系。

在我看来,张瑞敏37年在海尔所做的所有工作,都可以用20世纪和21世纪的分野,大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段。而两个阶段,又都各凭所“稳”。

20世纪:张瑞敏心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”

在我看来,上世纪最后16年的海尔“创牌”,是由几个“稳”字连缀积累出来的。

20世纪最后20年,是中国发展最快、改变最大的20年,超过本世纪前20年。1980年之前和之后的天壤之别,所带来的震撼、希望乃至焦虑,远超过21世纪加入WTO前后。那时,我们刚刚打开国门,睁眼一看,差距太大,国力太弱,人民太穷,举国立即感受到了前所未有的驱动力和紧迫感。于是,“赶上去”成为了举国共识,“学习”、“速度”和“胆略”,成为了实现追赶的核心要素。

海尔就是在那个背景下从无到有、从小到大的。但是,张瑞敏和很多那个时代开始做企业的经营者(也许还不能叫企业家)不一样的是,他在那个年代紧紧抓住的,却是比单纯的“快”更内在也更重要的一串发展要素,他走得比很多那个时代的企业/经营者,都要“稳”。

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所有后来伟大的事业,往往当初都有一个朴素的起点。

1稳局面

众所周知,张瑞敏的事业起点,是从1984年规定“禁止在车间大小便”开始的。当时“青岛电冰箱总厂”人心涣散,资金紧张,已然风雨飘摇。张瑞敏作为新任厂长,两手空空,但他必须扭转危局。

于是,敢立于危墙之下的张瑞敏,对内定下了最基本而最朴素的管理制度,对外搏出了传说中的向大队拼酒借钱。这一庄一狂,看似都不上台面,更无法与他后来的时代创新相提并论,但恰恰是这些为了生存最务实的果敢,“稳”住了企业局面,使得海尔有了未来的一切可能。

所有的加速起飞,都是从“稳”开始。

那时,“批文”是最值钱的,也能稳住局面,但却是最靠不住的。而海尔在起点这一“稳”,张瑞敏选择的是最靠得住的“管理”,进而也稳定贯穿其后37年。

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砸冰箱,本质上就是砸掉"不稳定"。

2稳质量

比“严禁大小便”更广为人知的,是仅随后一年就发生的“砸冰箱”。

在妥妥的卖方市场时代,在产能就意味着钱,在企业还远谈不上不差钱时,张瑞敏却选择了看似不必自我较劲的“质量”。海尔自己的总结是:大锤“砸醒”了海尔人的质量意识。

确实如此。但我们有没有想过:作为企业,什么叫做真正的质量?是不是只要能做出合格乃至优秀的产品,就叫有质量?不对,真正的质量,是说能够“稳定”地批量生产出合标准、高规格的产品。当时砸冰箱,是砸掉了76台不合格的冰箱,可见那一批次的其他冰箱是合格的。也就是说,那时“前海尔”的质量问题,不是“做不出”,而是“做不稳”,背后是员工不把“稳定”地生产“稳定”的质量当回事。

时至今日,“中国制造”的基础瓶颈,不只是某些高精产品“做不出来”,而是无法“稳定地做出来”。稳定性,意味着质量,意味着交付,还意味着成本,不仅涉及到技术,还涉及到工艺,以及管理,因而始终是我们成为“制造强国”的一道鬼门关。

当年张瑞敏砸冰箱,砸出来的正是“稳定”的产品品质,和“稳定”的产品质量观。

1988年,“前海尔”以最高分获得了全国冰箱评比首枚质量金牌;1990年在“海尔集团”诞生前一年,又获得了“国家质量管理奖”——通过“稳质量”, 海尔就此“稳”住了自己的行业强者地位。

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张瑞敏用"稳质量",稳住了海尔发展的根基。

3稳服务

经过10年举国追赶,进入1990年代后,日用产品严重短缺基本就成回忆了。

这时企业比拼的除了更加稳定的产能和性能,在日趋同质化下,还需要进一步延伸到生产车间之外。最直接的,就是客户服务。放下大锤的张瑞敏,在成立海尔集团的同时,在国内最早洞察到了这一点。

于是,在以往“省优部优国优”、“质量的保证”已然落俗后,海尔率先打出了“真诚到永远”,进而海尔的标签也从刚硬的大锤,变成了可爱的卡通。

其实提出服务并不难,难的是落实服务。所谓行胜于知。

为此,张瑞敏进一步发扬了他从“严禁大小便”就表现出来的捕捉关键细节的卓然能力,率先让所有上门服务人员统一穿上了鞋套。一个不起眼的鞋套,却让中国消费者第一次感到了自己被尊重。

在脚下细微处有了变化后,张瑞敏又从空中出了大手笔:在一个超级炎热的暑期,在空调已全国脱销,安装已四处断档时,海尔居然奢侈地用飞机空运空调安装工,来满足全国用户的消暑需求——和砸冰箱砸质量一样:在看似不必要时的追求,才是真实的价值追求。这件事给当年尚未坐过飞机的我,留下了极为深刻的印象,也是我对海尔的最初印象。同时,这也给全国消费者对于“海尔服务”留下了深刻的印象,成为了“真诚到永远”的生动注解。至今,很多消费者一提海尔,首先想到的还是“服务好”。

口号永远飘在天上,只有切实且持续地落实,才会“稳稳”扎进人心里。

4稳品牌

这真是一件很难的事。创牌已很不容易,而把创出来的品牌再“稳”进用户心智,更是难上加难。过去30年,中国企业界有多少流星划空而过?有多少行星面目全非?又有几家历经时间考验后,始终如恒星般持续燃烧,凝聚星系,并孕育生命?

当接近跨世纪时,海尔已然在国内市场通过质量、服务以及文创,稳住了自己的行业地位和市场形象后,张瑞敏依然认为海尔在三个层面上还要继续开拓:

一是将海尔的服务品牌,从售后推向研发,从维修推向创造,从标准化推向个性化。标志理念,是张瑞敏那句著名的“没有淡季产品,只有淡季思维”;标志落地,就是后来广为传颂的“地瓜洗衣机”。一款专为农村非主流需求定制的产品,也许只是一个个案,但它却开启了中国消费者对于自身需求、中国企业界对于满足需求的全新认知。

只有企业的“真诚”,是基于满足用户需求,深入到用户内心了,企业的品牌才算是“稳”住了。

那个年代,VCD产业的爆火和迅速爆衰曾引起热议。我想不只因为中国VCD厂家没有核心技术,也和整个行业都没有“用户-需求-服务-创新”的核心理念有关。没有,就注定“稳不住”。

二是将海尔的管理品牌,从卖场推向业界。标志是“休克鱼”理论的提出与实践。当市场告别短缺、产能出现过剩、外资咄咄逼人,重组并购就必然出现。张瑞敏的独特,在于他不仅关注并购本身,还同时思考用什么工具来统领和成功实现并购。为此,他率先提出了:以海尔的企业文化,而非资本或业务,作为并购先导,重新激活那些“休克鱼”企业。这是领先于时代的。

从此,海尔率先在企业界打响了自己的B端管理品牌。至今业所共知:海尔的管理强——这与韦尔奇治下的GE如出一辙:最重要的不是GE生产什么产品获取了利润,而是GE输出了什么管理引领了时代。这一点,海尔一直延续到今天,不断在发扬光大。

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1998年,张瑞敏成为首个登上哈佛讲坛的中国企业家。

三是将海尔的企业品牌,从国内推向全球,并站稳脚跟。从90年代末延续到21世纪初,海尔共有三个标志性事件:第一个是最晚发生的,海尔2003年在日本东京银座,开创性树立了巨幅广告牌,彰显了中国企业的品牌自信,至今稳如泰山,成为中国赴日游客必去的打卡地。第二个是中国游客也都想去但没机会去、中国企业则想都不敢想的地方,张瑞敏居然早在1998年就去成了,那就是率先代表中国企业的管理创新,登上了哈佛讲台。第三个是中国游客肯定都不会去、中国企业敢想但却不敢去的地方,张瑞敏带着海尔也去了,那就是1999年到美国南卡州办厂。生来带有些许德国基因的海尔(起初曾与德国利勃海尔合资),通过先后在最具代表性的西方精英端、产业端、消费端开疆拓土、站稳脚跟,就此开启了海尔品牌国际化,进而为后来的海尔资源国际化,做了铺垫

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2003年日本东京,海尔的霓虹灯广告亮相银座。

在银座竖广告,大众举目称奇;在哈佛谈管理,业界交口称赞;但在美国开工厂,却各方争议极大。

对此,张瑞敏曾用反问回击质疑:“你们只考虑了走出去的风险,但有没有考虑不走出去的风险?”在中国尚未加入WTO时,这一发问是极富前瞻性的。关键是张瑞敏已看到了企业基于时代趋势所面临的巨大战略风险。

具有时代风险意识的战术激进,有时反而是一种能经受时代考验的战略稳健。这是一种辩证。

当20世纪已然走完时,张瑞敏做到了:在消费端,海尔“有服务”;在产业端,海尔“有管理”;在精英端,海尔“有特色”。海尔由此“稳居”中国企业的最前列。

以上这一切成就,张瑞敏将其归因于他1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时所提出的一句话:“没有思路,就没有出路!”——这成为他自己和外界一致认为他最具提纲挈领的“变革者宣言”,成就了他不只是一位企业家,而且是一位思想家,一位“管理创新思想家”。

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张瑞敏在1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时提出:“没有思路,就没有出路!”

21世纪:张瑞敏心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”

创新思想,从来不是一根单向直线。

本世纪这21年,在我看来,海尔走了和20世纪16年看似“相反”的道路。20世纪,张瑞敏的“管理创新路径”是由内而外,从无到有;而进入21世纪,他开始反过来,“管理创新路径”是由外向内,并把内外融为一体,从有到变

无疑,比起20世纪的砸冰箱、砸市场,21世纪的砸组织,是更冒险、更关键也更艰难的剧变。而张瑞敏这一更大胆的管理创新,在我看来主要也是靠几个“稳”字成功扛过来,并创出来的。

5稳远见

进入21世纪后,张瑞敏马上意识到即将长久改变世界的,不是WTO的冲击,不是911的混乱,而是互联网的崛起。

在本世纪我有幸和张瑞敏的对话中,对我提出的每一个问题,他几乎都是以“在互联网的时代”作为前缀开始的。而更难能可贵,或说张瑞敏比马云的洞察更为深刻的地方在于,他已意识到了:互联网彻底改变世界的,不只是C端消费习惯,更在于B端组织模式。

这是很了不起的。毕竟即便是在互联网的“老家”美国,主流关注额热炒的也是消费互联网,马云、张朝阳、刘强东、周鸿祎们机敏地“拷贝”了几乎美国所有的消费互联网模式,可谓是顺应时代——但不是引领时代。

引领时代,需要在还未发生、也没人认为会发生时,就明确判断出必然将要发生。而那时张瑞敏就意识到了,真正引领时代的,将迟早发生在组织层面,而非仅仅终端层面——要知道,到了2021年,终端为王,流量至上,带货直播,仍然换汤不换药地大有市场。

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“远望方觉风浪小,凌空乃知海波平。”高瞻远瞩,心平气和,稳如泰山。这是我最喜欢的一副对联。张瑞敏在这次互联网变革当中因为早早看到了“远方的后天”,也展现出了这种高度与气度。

我们不敢干,或干不定,往往是因为其实没看清,心里没底;我们干得急,或干不稳,往往是因为只看今天,至多明天。而张瑞敏,已看清楚了后天,那就坚持干——哪怕明天依然迷雾重重。

于是,张瑞敏在本世纪初,就开始了一场在外界看来非常激进、难以理解且无法祝福的重大组织再造——当时叫“市场链”(“人单合一”的雏形)。那时,张瑞敏预见到了互联网带来的最大变化,不是电商或网红,而是市场需求及其变化的高度不确定性。为此,只有整个企业都能够对市场的变化,以最快的速度做出响应,才能不被时代所淘汰。而这个全新的时代所需要的全新速度,又必须要创新出一种全新的组织运营模式来保障。这个组织运营的全新模式,就是要将市场逻辑冲破企业围墙导入到企业内部来。通俗说就是:“人人都成CEO”。

对此,家父、中外管理创始人杨沛霆教授,当时就果敢且率先做出了如下判断:“海尔这次组织变革,将是自福特的大规模流水线生产、丰田的柔性定制化生产之后,人类第三次重大生产方式革命!”

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中外管理创始人杨沛霆、张瑞敏、稻盛和夫在第18届“中外管理官产学恳谈会”上交流组织变革。

经过不断迭代完善,到了2005年,张瑞敏的思路日渐成熟,正式提出了“人单合一”。那时商界和学界普遍听不懂。但5年后,陆续“默默”地都懂了。

到2021年,消费互联网已疲态尽显:没有多少消费者还关心“双11”的流水额;“顶流带货”,对企业更多属于饮鸩止渴。而张瑞敏看准的工业互联网,以及配套的组织生态化,才刚刚开始。

看准了长远未来,鼻息与步态自然更稳。

6稳变革

关于海尔在本世纪的“人单合一”组织变革历程,大家都很熟悉,我不再赘述。但值得强调的是,我认为:在一个剧变乃至颠覆的时代,企业决定做变革,包括颠覆性的变革,还并不是最难的。最难的是:颠覆性变革在坚决推进、百折不回的同时,企业的基本盘,包括组织、业务、业绩,如何还能保持基本“稳定”?这20年,恨不能人人都在喊变革、天天打枪不瞄准,但很少有人讨论并且做到:该变要变的同时,还能该稳能稳!

很多人都知道张瑞敏办公室里常年有一幅巨轮沉没的画像。这说明他时刻在考虑,如何避免海尔这艘已然越来越庞大的巨轮,出现泰坦尼克号式瞬间倾覆。

而这,首先一方面,就要杜绝惰性带来的风险

为此,思想上永远不能自我满足,不能故步自封,要始终锐意进取,要始终创业创新,为此张瑞敏始终强调“如履薄冰,如临深渊”,后来还不足以表达心境,干脆自己直接创造了一个新词,叫:“自以为非”。并在反复锤炼后,把这一点作为了海尔文化的核心灵魂。

同时另一方面,还要规避变革带来的风险

张瑞敏自己和海尔高层公开承认,如果海尔这次前无古人的组织变革失败了,其风险就是一个“好好的海尔”就此解体,“变没了”。于是,自讨“高原缺氧”之苦的张瑞敏,会用“自杀”与“他杀”来描述海尔的处境与选择,进而决绝。

其实,人生只要看到了真正的风险,就很有可能规避风险的发生。

为此,张瑞敏决心实现:“让飞机在飞行中换引擎”。飞行是常态和功能,换引擎是常规和保障,而在飞行中换引擎,一方面看起来是最不可思议的冒险,但另一方面反而说明了张瑞敏始终在进行系统思考:如何在保障组织运行安全之下,实现根本和彻底的组织变革。

为此,海尔把“人单合一”变革的推进办法,比喻为“扭秧歌”。也就是,在没有老师,没有路标,没有氧气,当然也没有对手之下,不是认准一条荆棘路就“大步流星”走到黑,而是“前进两步不妨后退一步,晃着向前走”,即用最柔软的身段,来保护最决绝的步伐。

真正的变革,都不是令旗一举、手起刀落,而是一周一周、一步一步“扭”出来的。本世纪以来海尔每周六铁定的变革推进会,张瑞敏必亲自参加。所以,各种社交应酬圈子场合,我们都看不到他的身影。

那么,张瑞敏的“稳变革”,除了“扭秧歌”的过程方法论,有没有围绕决策的方法论?当然有。早在“人单合一”还处于“市场链”萌芽阶段的2003年,张瑞敏就曾平缓而明确地对家父说道:“企业变革决策的成败,往往要看决策后的决策怎样。变革失败往往是后续决策出了问题。”也就是说,重大决策后的“二次决策”,才是变革稳健进而成功的关键。本质,就是要系统思考,要系统决策

海尔组织活化的直接结果,便是坚决去除科层制传统组织下必然出现的大批“隔热干部”。这也就意味着海尔员工规模的大幅缩减:原来8万多名员工在几年里做到了腰斩。但这不是裁员,进而推向社会,更没有出现群体事件,而是通过内部创业机制,将大批中层从“在册”变为“在线”,孵化或转化成在海尔平台型组织上的“小微创客”。海尔自身,10年里也从科层型组织,逐渐“扭”成为平台型组织,再进化为网络化组织和生态型组织。

相比发动变革,“稳变革”才是最考验管理者睿智与韧性的。张瑞敏做到了。

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家父在本世纪初就认定海尔开创了福特、丰田之后的人类第三次生产方式的革命。

7稳跨界

张瑞敏对于自己创造的“人单合一”模式,有一个生动的功能比喻,叫做“沙拉酱”。不管什么国别文化,不管什么行业特征,只要浇上“人单合一”的“沙拉酱”,就都是海尔牌“沙拉”。

跨国并购,始终是中国企业在21世纪头10年的伤痛。

从TCL、明基到联想、南汽,基本上都是看似天赐良机,实则证明得不偿失,甚至苦不堪言。而跨国并购中的跨文化整合,又尤其是令所有人头疼不已甚至绝望畏惧的事。即便是本世纪初的惠普并购康柏,同国别且同行业,整合都非常艰难,更别说中国企业的“蛇吞象”了。问题出在哪里?在于并购成立的基础,当然是资本,但是并购成功的关键,却主要不再是资本。然而要命的是,那时中国企业走出国门,之前手里只拎着货,现在手里只提着钱。“人家自家好多年都一直搞不定的事,你一个外人跑去马上就能搞定吗?”已然成为世界玻璃大王的福耀曹德旺,对此至今谨小慎微。

而21世纪走完第一个10年后,张瑞敏手端着用10年实践已调好配方的“沙拉酱”,决心用自己全球独创的“管理”,对着自己看准的国际级“休克鱼”,浇上去。然后一起“扭扭秧歌”,试试看。

从亚洲的三洋白电、大洋洲的斐雪派克,到北美洲的GE家电,张瑞敏又用了10年先后做了三场文化背景截然不同的“人单合一”跨国版试验。结果这三盘“人单合一沙拉酱”都取得了可验证的成功。而成功,表现在于团队稳中有凝,管理稳中有合,业绩稳中有升,活力稳中有振。

在这三场海外并购中,张瑞敏和海尔团队将坚决与稳健,将矢志不渝与因地制宜,演绎到了极致。我在2013年曾有幸亲赴泰国、日本,现场感受到了海尔在整合三洋白电过程中所经历的风风雨雨(参见2013年《中外管理》第4期封面文章《海尔亚洲造》)。从对更关注集体的日本人讲“谁团结谁”,到跟爱突出个人的美国人讲“谁领导谁”——而他们都曾是海尔的老师,骨子里都流着高傲的血,甚至一度要收购海尔——张瑞敏面对东西方两种极致而优秀的文明,没有后来居上、反戈一击的快意,而是自信从容地浇灌和搅拌着自己的“人单合一沙拉酱”,与各方耐心追求价值观与机制行为上的最大公约数。

于是这三家,组织没有大裁员,高管没有大流失,业绩没有大震荡,品牌没有大缩水,以致媒体没有大新闻——这一稳,是本世纪初的中国企业在海外并购中遥不可及的。

作为跨国整合,作为创新实验,没有什么比实现了稳中推进,进而落地生根,更值得称道。

8稳业绩

过去一段时间,一些朋友一直质疑海尔的营收规模、股价市值、技术创新似乎都不是业界最拔尖的,张瑞敏在过去15年里也很少成为风口人物,一度有人误以为自甘寂寞的海尔已成“昨天”。但只有了解海尔的朋友才明白,当海尔在埋头做且持续做这么前无古人、旁无参照的重大变革时,还能持续实现稳中有升的总体业绩,才是真正了不起的。海尔在内部自己折腾自己,但是海尔在外部实现了稳健如初。业绩稳健,留给了组织变革更大的空间和更多的时间。

特别是,当退潮时,看谁还穿着泳裤。

从最直观的层面看:2021年上半年,刚经历新冠疫情考验的海尔,在“人单合一”机制的激发下,取得了非常亮眼的经营业绩:集团旗下的“海尔智家”,稳定在千亿规模之上,营收相对疫情前的2019年有22.7%的增长,净利润同比有35.5%的增长,现金流更有132.6%的增长。其中,美洲市场与2020年同比提升20%,践行“人单合一”的GE家电,更是美国市场唯一逆势增长的主流家电品牌。此外,海尔在欧洲市场提升35%,南亚市场提升45%,东南亚市场提升24%,澳洲市场提升39%。

从更高远的层面看:2020年海尔位居全球大型家用电器品牌零售量第一,并已蝉联该冠军12年,看样子还将继续蝉联下去;2021年海尔品牌价值达3728.09亿,更是连续20年稳居中国品牌价值榜首。

从更落地的层面看:目前海尔孵化的创客已达90000多个,小微公司4000多家,已经进入A轮及以上融资的有183家,即将和已经IPO上市的共有22家——在海尔平台上创业远比市场上创业高得多的成活率,不只是海尔作为集团转型的成功,更是企业社会责任的体现

从更内在的层面看:海尔最高层的传承,张瑞敏用了长达20年来耐心“赛马”。这期间,他从不明确回答“接班人”问题,但他心目中一直在打造一个“自涌现”接班人的机制,一步一步筛选,一步一步历练,一步一步成熟。于是在2021年11月,当亲历了所有海尔变革、承载了全部海尔变革基因的周云杰正式接班、梁海山继续搭档(早在10年前,我就认为“最卓越的领导,不是一个最聪颖的天才,而是一对最匹配的搭档”)揭晓时,业界竟连一点涟漪都没有——太顺理成章了。这是连以传承闻名的GE,都做不到的。

这,就叫“飞行中换引擎”。

新知达人, 十拿十“稳”张瑞敏

在张瑞敏的实践中,组织做变革换引擎,应始终保持一种动态的稳健。

9稳引擎

稳变革,还包括稳变革本身。也就是变革虽然产生了新引擎,也用大约15年顺利换上去了,但更换引擎不是物理性地一劳永逸,而是要在未来具备稳定地产出、演进和复制、繁衍的生物性功能。这才是张瑞敏心目中所想的终点。

张瑞敏推行变革的目的,不是为了变革的热闹而变革,也不再是当年的斜坡推球,一松手就会灭顶之祸,而是为了避免传统组织必然出现的“自僵化”,能够实现“自涌现”、“自驱动”、“自适应”、“自进化”、“自裂变”,也就是形成基于生态链小微群的“生态型组织”。

大自然虽然每天都在生生死死,虽然不可避免横遭天灾,但是大自然的生态系统,始终都是平衡稳定、和谐共生的,而并不依托任何一山一水一植一兽的起落兴衰。

与此同时,古生物学上有一个著名命题:鸟类是不是从恐龙变来的?逻辑学上也有一个著名难题:是先有鸡,还是先有(鸡)蛋?第一个命题已然有解:鸟类就是从恐龙进化来的。于是,一个纠结的逻辑学难题便成了一个简单的科学命题:是有一只恐龙先进化成第一只鸟,再产出了第一只鸟蛋?还是一只恐龙先产下了第一只鸟蛋,再孵化出了第一只鸟?很显然,答案是第二个。因为真正的基因变异——而不仅仅是基因复制,应该是发生在生殖繁衍中的。

张瑞敏通过“人单合一”所孵出的小微创客链群,正是通过生态“繁衍”来创造物种“变异”。而这一创造,无需上帝的鞭子和女娲的纤手,而是如同生物进化一样,都是适应环境而自我发生的。

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于是,生态圈本身的内在机制,就比任何一个物种(包括人类)都要重要。

好比乔治·华盛顿,留下的不是个人的丰碑,不是瞬间的巅峰,而是一个伟大的机制。张瑞敏所期望的海尔,也是如此。

可以说,张瑞敏追求的“自以为非”是“心态”,张瑞敏期待的“创业创新”是“状态”,而张瑞敏创造的“人单合一”就是“生态”

到2021年,海尔生态圈里除了“海尔”,已形成了高端品牌(如卡萨帝)、场景品牌(如三翼鸟)、生态品牌三大品牌军阵,而其中生态品牌又已形成卡奥斯、日日顺、海创汇等7大生态链群品牌。一切初具模样。

到这时,张瑞敏才微笑着放心了:接下来,看你们的,并相信你们。

10稳人性

72岁的张瑞敏退出一线。但这不是画个人句号的时候,而是画关于人的叹号。

在海尔创业30年时,张瑞敏基于自身实践和观察,曾做过一次非常带有哲学意味和高度的总结:“企业即人,管理即借力”

企业意味着什么?从传统的角度,意味着至少要有钱(能开办),要有财务(能算账),要有设备(能生产),要有产品(能交易),要有渠道(能销货),要有模式(能赚钱),要有战略(能发展)。但是,张瑞敏看到的是能驱动且能持续驱动以上所有这一切要素的引擎——那就是“人”。

这有什么独到的吗?谁不知道做企业需要人?当前企业家又有哪个不在为人而头疼?但是,我们又是怎样理解“人”的?福特曾说过一句很刻薄但很现实的话:“本来我只希望雇佣一双手,却不得不雇佣一个人。”可见,在大工业流水线时代,人的存在只是机器不得已的补充,人其实是“物化”的——有时我们有些老板对自己的高管,怕也多少还是这样看。把人当手用,自然缺人用。

但在互联网、物联网和人工智能出现后,“无人化”开始兴起,同时也带来了大量的社会焦虑。其本质是,如果你对“人”的理解还停留在福特时代,那么只有一双手的人,在未来确实是没有出路;只有一双双“手”的企业,怕在未来也没有出路。但本质在于“人”之所以为“人”,并不是因为一双手,而是因为人所独有的“创造性”和“关爱心”。所以,越是“无人化”时代,作为“人”,反而越是重要。

新知达人, 十拿十“稳”张瑞敏

青岛海尔工业园的董事局大楼中,有一棵榕树被张瑞敏赋予了“独木成林,大方无隅”的寓意。

对于“人”,张瑞敏正是看到了其“创造性”的独特性和无限性。一个组织的创造性,决定于组织里每个人的创造性激发。因此企业的核心使命,不再是“稳定”地创造“产品”,而是“稳定”地创造具有创造性的“人”

而一个企业能够“稳定”地创造出有创造性的人,恰恰不是依靠某个人(比如天才或圣人),而是靠能“稳定”地激发人性创造性的一套机制。

这套机制,又首先来自设计者对于人性深层次的洞察。世事无常,沧海桑田,但人性却是这世间最具有普适性和稳定性的。因此基于激发人创造性为目的的“人单合一”,才可能成为百试不爽的“沙拉酱”。

但人性,不只有创造性,不只有关爱心。人性里的破坏性,有时甚至超过兽性。

比如:赌性。

赌性,是人类所特有的,且恰恰在中国的土壤很肥沃——很不幸,全球赌场里往往同胞是最多的,又特别是在中国市场化企业家群体里。他们在生活中的赌场里豪赌,也逐渐把企业和事业也当作了“赌场”。事实上,过去40年中国企业界的诸多“传奇人物”,靠“赌”(所谓“押准了时代机会”)而赢的大有人在。以至于直到今天,“爱赌才会赢”依然被一些刚赌赢的“风口企业家”蒙眼信奉。但是,因赌而输的企业家,更是大有人在——甚至说前述因赌而赢、一时风光的企业家,几乎最终都因赌而输,甚至身败名裂、倾家荡产。

因此,追求个人善始善终、企业活力长青的张瑞敏,非常警惕人性中的“赌性”。

他从不羡慕因赌而一时成为“成功的企业”,而追求企业能够持续激发创造性,获得持续成功,成为“时代的企业”。为此,企业就必须戒除“某个人的赌性”。所有个人,不管看起来多么英明,或英明得多么久,最终都是靠不住的,并往往因为最终个人太过英明,而将组织与个人陷于万劫不复。

而基于“人单合一”,将海尔变成了“无需”张瑞敏来“英明”、无需来“赌”的“生态化组织”,则是基于人性洞察、戒除赌性风险的切实机制保障。

新知达人, 十拿十“稳”张瑞敏

张瑞敏要创造一种无需自己去"英明决策"的能自决策、自进化的组织生态系统。

可以说,张瑞敏所要终极创造的,是一套能够“稳定”地激发和输出“人性中的创造性”却又不依赖于任何个人“创造性”的组织运转体系

“稳变革”就势必要“稳引擎”,而“稳引擎”正是基于“稳人性”。

于是,张瑞敏在退居二线演讲的最后,以一种“童心”,引用了一句名言:“有限的游戏以取胜为目的,无限的游戏以延续游戏为目的”

本质上,人世间一切“价值”,都是基于“可持续”,并受之检验。

于是我们再看,在哪一年,到哪一岁,因哪一事而退,就不那么重要了。

这就是我眼中“十拿十稳”的张瑞敏。

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