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解密华为战略预备队—跨领域的人才培养

男哥说管理 | 用实战的管理心得服务他人 2021/11/29 09:24
2020年,任总曾在C9高校校长一行来访华为的时候,向到访的人员这样介绍了华为的人员培训机制。任总原话摘录如下:

我今天简单介绍一下华为的培训机制。公司共有三个培训中心,ICT的客户培训中心在杭州,云及IT的客户培训中心在贵阳,这两个培训中心是盈利的。员工培训中心在东莞。你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。员工培训中心有两个部门,一个叫培训部,一个叫战略预备队。华大是不存在的组织,这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。不叫华大的目的,防止他们对标正规大学,盲目正规化,增加太多的行政部门。

培训部是人力资源部主管教学和教育的平台,实际上它是一个协调调度的平台组织,它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职,同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。

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战略预备队是总干部部的一个教导队的组织,战略预备队采用学员制,有相当多的学员拿着很高的工资来培训。 预备队不管学员的薪酬升降,但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的,包括差旅费、工资等。”

这里提到了一个很特殊的机制,就是 华为的战略预备队

战略预备队的前身,我个人认为可以最早追溯到2008年世界爆发金融危机的那个时期,面对着世界性的金融危机,华为果断缩减海外人员,让部门海外将士回流回到总部,通过内部后备队的方式重新赋能之后再在内部找到合适的岗位,以避免在危机时刻流失人才,并保证组织活力非常有效的一种管理手段。它的出现一开始就不同于内部人才市场模式,而是循环赋能的一种人才发展模式的创新。

后来,战略预备对的整体机制建设也应运而生,发展至今已经形成了非常完善的体系和运作机制,被广泛的运作在华为内部各个体系的高级专业人才的培养上,举个大家都能直接理解的例子。在美国打压华为的时候,华为公司的有些产品线部门收缩了,收缩的人需要重新转到新岗位上,因此到战略预备队来赋能、转岗,合格的毕业人员可以申请去任何部门,在业务需求部门面试合格后,就可以调入新的体系和岗位,但是如果员工原来17级,新岗位是18级,不准升级,还是按17级上岗,而原来员工是18级,找到17级岗位,职级要先降下来才能走,转人磨芯充分发挥了员工的潜能。员工也可以毛遂自荐到预备池,经过赋能后,自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗,员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。

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战略预备队提上组织运作程序可以追溯到2013年。从2013年“后备干部项目管理与经营短训班“(参训5093人)开始,经历了2014年的”解决方案重装旅“(参训2167人),”项目管理资源池“(参训2326人),”将军池“(参训660人),”干部部部长战略预备队“(参训195人),到2015年的”消费者BG战略预备队“(参训102人)、”变革战略预备队“(参训4082人)、”监管重装旅“(参训225人)、”企业BG战略预备队“、”IT战略预备队“(参训36人)、”行政战略预备队“。

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对于战略预备队的训战模式,可以有以下特点:

  • 战略预备队是让先进更先进的培养池,员工在岗位上先做出贡献,才有资格进行能力转换,是在预备机制的过程中培养能力,它不是内部人才市场,被淘汰和优化的人员是没有机会可以进入这个体系的;

  • 培养的目的是为了上战场和产出,不是为了堆叠汇报数据,不追求数量而是关注产出质量,培养的人员直接排到战场去实践和学习;

  • 战略预备队学习和培养最重要的场地是在一线;

  • 战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训,把业务部门和战略预备队的训战、需求打通;

  • 战略预备队总队是平台,华为大学提供课程支持;各场景分队是权力机构,要将需求、训战、任用等环节打通,让业务来主导整个环节闭环;也就是说人力资源体系是组织者,而选人和用人的关键在一线业务体系;

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建立战略预备队的目的

1、面对公司的业务升级和转型,要让所有人学会正确地做事,为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。 公司转型后,并不是一定每个人都能接受,特别是高级干部,战略预备队不只是培训优秀的骨干员工,也包括各级重要岗位的干部,如果高级干部不会正确地做事,被新员工架空,这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型,老干部不是要去操作这个平台,而是经过训练后,能够理解这个平台,有决策的能力。

反观很多公司的高级管理干部,在公司重要的战略与业务转型期间,高级干部没有决策能力,不断没有目的的开会、开会、再开会,这部分可能是要通过合适的方式逐渐去过渡和优化的;而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人,可以通过战略预备队的循环赋能,把这些英雄转换成优秀的职业经理人。

2、当出现战略性机会点时,便于公司在行政组织上快速调整,用战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。

任总在战略预备队建设初期,曾就这样建议过“战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度,考在前面20%或一定分数线就为满分,这样战略预备队选拔出来20%优秀学员,就可以作为你们自己的作战队伍,派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教,助教工作一段,直接分配到作战部队去。战略预备队训战结合,一部分工作是确定性的,一部分是不确定性的,所以冒出来的尖子应该都是精兵。”,对于战略预备队培养的高级人才的使用,任总更是建议直接跨岗位、跨领域分配,投送到最艰苦的地方去担任重要职务。

这针对着是大公司“病”,岗位过于稳定,专家人才不易培养的问题采用的一种新的人才激活模式。

华为认为,未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。“铁三角”是一个代名词,不强调标准化;成员也不仅限于技术人员,还包括财务、供应链……。对特别优秀的铁三角,可以针对特定项目,先在预备队模拟作战,空投到同一个项目去参加实战。当然,他们不是主战部队,而是参战部队,与区域人员形成混编团队,以区域为中心。实战结束后,战略预备队给这些学员做出鉴定。对于特别优秀的学员,可以写推荐信到相应岗位,但是具体是否胜任,需要以贡献结果进行评估,而且 战略预备队承载了大量研发输送一线的转型工作,这批学员参加完训战就上岗。根据他们的自愿,多数历练过后,可以回到研发。原派出单位的主管,要保持与派出人员沟通,有些不适应转型训练的人,快速把他捞回来。对于已经参加一定时期赋能并且有一线成功实践的人,可以分流成三部分,一部分回到研发去当“将军”,一部分到服务交付,一部分到营销。对于分流到服务交付的人员,做几年后还可以再回流。

3、 战略预备队以培养“将军”为目标,内生成长和外部引入相结合,团结一切可以团结的力量。

战略预备队的目的是快速培养出一批“将军”,内生成长为主,外部引入为辅。一方面把员工训战成“将军”,另一方面将外面的“将军”引入公司当将军,两者相结合。一个公司依靠自己的培训力量完全自给自足地供应高级人才,估计还不足够,需要欢迎一切优秀的人与公司结合在一起,欢迎一切优秀的模块和公司捆绑在一起,内部和外部要形成一种组合优势。

用一个实际案例给大家有个形象的感知,一名在运营商BG多年的客户经理转战到终端BG的经历。训战结合的妙处在于不仅仅是课堂讨论与案例学习,更重要的是接触实际工作场景的体会和磨练。

这位人员一切从头学起,从站店、巡店、盘库、路演,用双脚丈量市场,日均两万步、夜夜巡店一两点。参与代表处的稽查项目。参训人员走过了三百家零售/服务店面,并且还充分参与了代表处的日常业务运作、以及两款新品上市操盘。稽查项目结束后已经对渠道、零售、MKT、交付、服务的业务实质和流程KCP,均有了一定程度的理解,也为后面转身GTM,拉通各模块进行业务操盘,做好了充分铺垫。直接参与业务实战三个月,负责支撑一个KA客户群的GTM工作。导师每周两次的沟通和指导,同时指派了两名老将倾囊相授。作为一名支撑KA的GTM,除了要做好销售预测、备货、PO进度等基础工作以外,更重要的是要把控投入预算,保障经营结果,协助从客户侧获取最好资费、紧盯客户MKT活动、根据竞品和大盘情况制定相应促销活动等。充分理解和掌握GTM的工作核心,并在实际场景中锻炼:资费谈判要快(好),客户资源锁定要快(早),竞品动向反应要(敏锐),市场乱价处理要快(价稳),一切相关的准备工作要慢(充分)。最后,成绩优异,完成预备队所有培训实战项目,落地重要的区域开始新的岗位的工作。

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从这里我们可以看出华为对于战略预备队的明确的定位

1、战略预备队既是“预备机制”,也是“能力转换机制”

“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾,华为是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向,员工在岗位上先做出贡献,才有资格进行能力转换,能力是个人在自学过程中完成转换的;然后通过战略预备队几个环节的考核,合格者再来受训,再进入预备机制;对于通过认证的学员,战略预备队进行新方法赋能,让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以,这两者是相关联的。

公司培养干部和专家,不是为了培养而培养,而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神,公司不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练,按训练去实战,训练与实战达到一体化”,习主席说“唱歌不是战斗力,战斗力就是要实战”。这个逻辑和公司的管理是相通的, 公司不要只强调能力预备或者各种转换机制,要强调实际,实战化使用 。培训体系不要盲目说培训了多少人,点击量有多少,做到了“XX领先”,而是实际解决了多少一线的问题。

2、战略预备队不仅仅要关注荣誉光环,更重要的是产生可以直接领兵作战的优秀的将领。

战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员,是培养能够作战的将领。既然定位这个机制,就不能追求数量,而要追求质量。

3、战略预备队和内部人才市场是完全不同的。

战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训, 而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表,给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会,只要通过了新岗位的考试和面试,他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。 战略预备队是选拔制,机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。

进入战略预备队的充分必要条件是责任结果导向,达到岗位模型的认知标准,责任结果好。每位员工都可以参加网上考试,如果责任结果没达标,战略预备队不给予评分。 员工需要利用业余时间自学应知应会的基础知识,并通过网上考试、面试或视频面试,获得入队资格。入队需要有担保,主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去,同时要对担保人进行扣分。

选好学员以后,战略预备队不是灌输ABC基础知识,全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能,考试、讨论、再考试……,也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用,走上战场再总结提高,形成真正的实战能力。

没有突然而来的成熟机制,我们看一个华为战略预备队的前身,训战结合在建设专业团队方面的案例—华为解决方案重装旅训战。

不用交钱,不用担心参训期间的薪酬福利,有机会得到任职资格提升,可以认识一大批来自全世界的华为牛人……参与华为解决方案重装旅的训战,这些资源都能唾手可得。既然是如此石破天惊的喜事,那加盟解决解决方案重装旅一定就可以过上清风拂面、悠闲自得的小日子了吧?这么想,你就错了。解决方案重装旅不是一个培训机构,而是一个作战单位。在六个半月195天训战结合的时间里,学员承受的压力和挑战、挫折和撞击、磨砺和升华前所未有。蜕变成钢铁战士前,在解决方案重装旅的训战生涯是这样度过的:

碰撞、分享、提升

2周+6个月,是解决方案重装旅训战的一个周期。2周是在总部集训营进行的,“训”的内容包括标准化技能训练、场景化实战演练,依循业务流程,针对一线作战的标准动作和场景、工具和模板,围绕Solution Topic选择关键模块,不断地模拟一线,进行课程精讲、案例分享、项目复盘、对抗演练等,身临其境地进行真枪实弹的反复强化训练,补齐能力短板,提升核心作战能力。

按照一线作战场景进行设计的课程,要求每位学员带着重点案例入营,集训期间复盘一线经典案例的同时,通过对抗演练、角色互换、专家点评等教学方式,在真枪实弹的环境里帮助学员提升市场洞察能力、客户Engage能力、解决方案设计及新产品解决方案等综合能力。通过2周的训练营实战演练,与公司高级领导讲师、引导员全程互动,真实案例倾心分享,学员需要输出心得体会,以巩固集训期间提升的能力。

作战、提升、循环

接下来是到一线“战场”的作战营实际作战6个月。通过集训营的实战演练后,学员进入一线作战营,把在集训营掌握的关键动作应用到一线实战项目,依据一线业务作战地图,带着集训营已制定好的作战计划,参战一线项目。期间,委派的营长会在实战中全程给予学员适时辅导,巩固集训期间的作战打法,优化与客户沟通的方式,切实提高一线作战能力,全力支撑一线销售持续有效地增长。

经过6个月实战顺利答辩后出营,这不是结束,而只是循环作战的开始。重装旅是解决方案人才的资源池,通过多种场景的训战结合,培养和输出优秀的解决方案主管和专家,提升公司整体解决方案销售能力,同时总结和传承相关经验,促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。成立的尖刀营更是集结解决方案海陆空专家资源,第一时间全力以赴支撑一线重大项目的攻坚。

 学员感受:

公司重视solution topic的精讲、实战场景的现场演练。从项目拓展思路到具体执行措施,从客户引导到方案设计,确实非常实用和震撼。特别是来自全球各地的44名学员带来了44篇案例,每一篇案例都是一座宝库,装满了财富。

参加培训的同学来自固网、无线、网络、核心网、IT、软件、服务等各个领域。大家带来了大量不同类型、不同场景的项目案例及复盘分析。案例内容涉及解决方案、商业模式、客户洞察及行业分析。通过案例分享,大家如同时空穿越一般参与了案例中的项目,总结了实战中的经验和教训,收获颇丰。

我们再来看一个研发人员,通过战略预备队,最后成功转身成为一名交付体系的优秀专家的案例,我们以第一人称视角来一起感受一下。

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一开始是忐忑的。被AT推荐进入战略预备队,参加出征大会后,揣着与其他专业“不相关”的9年热技术研发经验,我开始为去哪一个分队训战纠结。看着所有分队各个岗位专业技能和直面客户沟通等一系列要求,我打心底觉得从研发岗位转到一线新岗位难度颇大。有两周的时间,我很焦虑,也很不安,有对现有工作的不舍,也有对新岗位能否适应的担忧,还找了相熟或不相熟的同事咨询相关信息。

供应链就在这个时候闯入了我的视野。因为之前没有接触过供应链,想着可能类似顺丰、京东、阿里等供应与物流行业,应该有着广阔的发展前景。带着这样的第一感,我特地翻查了公司发文及相关信息,公司要求“将供应链打造成公司的核心竞争力之一”,网上也有完整的供应体系知识资料,我想,凭自己的学习能力应该可以快速入门吧。而且ISC(集成供应链)还主动组织了供应链业务座谈及交流,让我发现这是一个开放、热情的团队,有着广阔的全球岗位发展空间及深厚的专业积累。带着好奇,几经思索,我最终选定了供应链的ISC训战场景,开启了转身之旅。完成两周的专业知识培训后,2017年1月,我被派到印尼训战,负责搬迁项目的供应经理工作。抱着空杯心态,我从学徒做起,任何不懂的地方就虚心请教导师及周边同事,恶补供应链各模块知识,期间经历了很多的“第一次”,有痛苦,有快乐,更多的是收获。

第一次被分包商投诉。 2017年3月初,项目PD告诉我,从现网拆下来的物料要开始回运到仓库,部分物料将被重新利用到其他站点上,需要确保分包商及时回运,不能影响到其他站点的安装计划。回运前,我已经连续几天给仓库人员培训入库方案,想着应该不会有什么问题,但入库的第一天,不知道为什么现场变得非常混乱,问题层出不穷:不在回运清单内的物料没有处理机制,分包商回运的数量与要求不一致,线缆回运长度与规格要求不一样等。我赶紧到现场协助处理,但无济于事。清理一车物料原本只需30分钟,结果1个小时还没有清理完,后面却已排起长队等着卸货,一个上午过去,只清理了3车物料。我非常焦急,不知道该怎么办。下午就接到项目PD的电话,说分包商投诉我,他们等了4个小时,物料还入不了库,浪费他们的资源与成本,要求物料先不回运了。“我”一下子变成业务瓶颈。

压力山大的我紧急求助地区部物流专家支持。专家到了现场,结合现场情况,要求对回运方案做了2个设计变更:仓库人员分工再细化,将“点料与录入系统,搬运,校验与进展统计”,重新细化为:点料、搬运、记录与校验、信息入系统等,独立无干扰化设计;回运物料简包装做好分类及标识,降低在仓库的重新分类及作业时间。通过细化方案的落实,回运物料在半个小时内完成了入库。

这个看似小小的变动给我带来了非常大的触动,本来我对自己的设计方案很有信心,自认为考虑周全,所以一开始有些抵触自己的设计方案被认为不好,但经过专家的细化调整,结果却是截然不同的。我这才逐步感悟到,设计方案要更贴近现场的实际操作细节要求,细化分解到具体工作流与责任人,简单到任何人都能理解一致,无偏差执行。

第一次建议的方案被推广应用。 到了4月中旬,项目交付上量越来越快,每周要交付200个站,但糟糕的是,每天的MOS(物料到站点)及时率却下降到65%-70%,这导致物流成本不断上升。我每天都接到各种异常情况,比如物流商派送物料到站不及时,或分包商到站接收物料不及时,然后双方互相指责对方迟到,有时还会反馈“在路上就到了”但实际还未出发……我多次组织物流商与分包商的系统会议,但改善进展缓慢。这样下去不是办法,我结合之前的分解目标的经验,提出了一个改善的方案,得到了PD的认可与大力支持。比如,提前1天锁定安装计划,便于物流商、分包商提前准备资源;要求物流商、分包商10点准时在站点交接,物流商5点前从仓库发车,项目PD、物流商及分包商的负责人签字,契约化运作;结合物流可视化I-Supply 应用,要求分包商在ISDP(集成服务交付平台) 打卡,分包商何时到站一目了然,这样一来互相扯皮的事情基本消失,沟通成本降低,效率与效益也得到了提升。这一方法在Medan区域实施之后效果显著,每天的MOS及时率达到90%以上,后来我们把这套方法总结为“打固定靶”MOS 管理方法,被推广到印尼整个区域。我很开心,训战几个月以来,自己独当一面设计的方案第一次得到了大家的认可,逐步建立起我在一线工作的信心。

第一次被“练”。 随着项目的交付推进,回运的部分无用物料需要报废处理,降低仓储成本。看似简单的向客户买进然后卖出报废,实则涉及客户验收、开票、本采、杂入杂出、账务拨备、APAP互冲、本地报废等,环环相扣,同时需要在当月完成所有工作,避免造成存货成本及税务风险。

这些对已经在一线待了4个月的我来说,虽然说不上驾轻就熟,但也足以应付。只是没想到,考验很快就来了。

有一天晚上加班,PD要求我汇报一下搬迁物料的回购报废进展,我简单分析说当月目标有很大风险,需要求助PD加快完成验收文档,推进客户签收,没想到PD突然反问我:“是否还有更好的方法?”,并要求我在白板上画出从制定目标到报废结束的每一个步骤及责任人的流程图。我画出来之后,PD接着问每个节点背后的细节,如当月回购目标与客户的责任人为区域经理,与客户签验收文档责任人为验收经理,这是常规流程的定义界面,PD又反问为什么不可以将2个人归为区域经理 1个人?又比如,客户审批时间原先预留2天,PD认为客户需要核对,且经常开会,3天比较符合实际,多出来的1天需要从内部改善补齐……印象最深的是,遇到我不熟悉的业务,如讲不清楚财务的拨备,PD便让我直接打电话给账务确认核实,确保准确理解各业务的来龙去脉,做好各细节管控。

就这样一遍遍被“练”,结合实际业务优化各节点,不知不觉2个小时过去了,流程和背后的逻辑越来越清晰,最终保障X百万美元物料回购的零存货成本、零税务损失的准确交付,这是印尼首次实现如此大额的准确回购,获得地区部的及时激励。

第一次变身一线。 2017年8月,顺利完成战略预备队出队答辩后,我面临是否回研发的抉择。回研发,可以沿着既定研究方向继续稳定发展,但在一线训战的8个月,参与项目的供应交付与项目经营,我又获益良多。近年来供应链配置了全球能力中心,数字化技术构建更智能的供应竞争力,深度参与产业链可持续发展的构建,与业界开展广泛技术合作,我在研发积累的行业合作经验在这里可以持续发挥,我想,可以趁着年轻勇敢拥抱新的机会与挑战,于是没做太多考虑,最终确定留在供应链。10月底,我通过面试落地澳大利亚代表处,担任X客户群供应经理。

面临的新挑战是,需要频繁和客户互动。在研发的时候是后端,跟客户交流需要经过一线的审视,现在从后端到了前端,轮到自己负责跟客户沟通,内心不免忐忑,但是,凡事总有第一次,我相信只要始终坚持为客户创造价值的理念,客户终会认可我。

2018年1月19日,为了尽快熟悉客户的要求及流程,结合当时正在开展的搬迁项目,我们策划了邀请客户到仓库进行现场现物的活动,也算是我的一次“破冰”之旅。在现场,我与客户探讨回运各个物料的管理细节,联合制订物料管理指引,对重要线缆管理增加图片示意,问题闭环管理等,客户对整体仓储与物流管理提出了各项要求,我们一一记录了下来,作为未来方案的重要参考。这次活动,搭建起了我和客户之间很好的沟通桥梁,最终也帮助我实现高质量的快速回运,降低物流成本X万澳元,得到了客户的点赞。

以上的案例我们可以看到一个跨领域专家的蜕变过程,我们也能更加深刻的理解和体会到战略预备队发挥的强效作用。

整个培养过程中,我们也不能忽视的一点就是过程中培训内容的设计,这些内容一定要紧贴一线的业务场景,这样才能达到训战的目的,我们再来看一个内容设计的案例,再来感受一下整个体系的业务融合性。

项目交付与验收游戏化演练。 一线交付,俗称为呼唤炮火的地方,有着许多不分昼夜、辛苦保障项目成功交付的可爱的人。项目经理、技术专家、采购、供应链、项目财务、合同经理、项目HR、质量专家,现时的交付项目八大员,我们赋予了他们一个专有名词:Core 8。此时,公司也赋予了一个专有战略预备队:项目管理资源池。

围绕着新组织结构所寄予的实现灵活机动的战略战术期望,项目管理资源池作为公司三大战略预备队之一,新目标应运而生:C8协同,改善经营,训战结合,提升能力。两个多月的挑灯夜战,近800人天的幕后课程材料开发团队,使得项目管理资源池两周训战课程材料可以高质量地投入课堂交付中。课程根据项目交付四大阶段开发而成,管理服务和工程稽查课程设计如添两翼,卡牌演练、角色谈判、模拟项目交付游戏、IT流程拼图等穿插其中,学融于乐,以一种更直观生动的方式强化学员对集成协调促经营的理解。

十天作训遵循“10%讲解,40%演练,50%案例研讨”时间分配原则展开。 授课讲师以资深业务领导和业务专家为主,每个班级分成红黄蓝绿四支队伍。红色军团、黄色蜂群、蓝色舰队、绿色先锋,犹如四国争霸,在课堂讨论中不断PK力证各自团队的分享成果;学员迸发出的个人观点,更如百家争鸣,让参训学员受益良多;同时通过“华为好声音”式的案例分享和“专家大会诊”式的讨论求助,强化学员实战经验分享及解惑。“在休假期间参加C8这个培训,两周培训后的感受是:即使不带薪水,这个培训我也值了。”感受到培训学员对C8培训的认可,不管是幕后课程开发团队,还是现场班级交付团队,内心都倍受鼓舞。

C8培训不再是纸上谈兵,除了讲授知识,我们更关注的是引导学员摸索出一条交付经营思路。公司七级项目经理、华大金牌讲师曾在C8培训交付之初概括出这样一句话:通过项目八大员协同对项目交付管理六阶段“横向拉通演练”,对重要知识  /能力领域进行“纵向深入模拟”,全面体现交付经营管理应知,应会;增强了项目交付关键角色的相互协同,集成业务,提升了项目文化意识,最终提高整体项目交付效率和经营水平,为以项目为中心转型组织做好准备。

        透过厚叠的课堂满意度反馈表,我们仔细阅读了每期培训学员留下的点滴真诚反馈和建议,继续优化课程的信心不减半分。

        “以前老是和PM去PK,为什么PK?因为我觉得他不对,但又说不清楚哪里不对,因为我也不知道Solution是什么。但至少现在我会更清楚每个角色按照流程应该是什么样,会更合理地和PM去PK,找方法。”

        “C8协同:大部分演练都无法一个人完成,培训有很好的协同性;改善经营:很多培训内容都需要从经营角度去思考,很好地引导学员把重点从交付和服务转向经营,让个人从IT屌丝变成IT小资;训战结合:小苹果奖励机制和乐高比赛等,调动了学员的积极性。”

        “我要在PDRT评审上发力。参加培训后我知道每个人的分工是什么了。例如供应链、分包、财务等。知道怎样输出PDRT的材料,知道怎样Push直接的沟通和衔接。”

一线实战树榜样。 参加C8培训的学员,需要在项目管理资源池的安排下,接受为期六个月的项目实战。知彼知己,百战不殆。如何将培训中学到的知识和思想运用于拉通交付全流程和完善自己也是尤为重要。制定《训战任务书》,完成两次实战评估,实战案例分享,实战结业答辩,这一系列与学员相关的实战知识经验总结和分享,有助于让学员迈开第一步,学中用,用中学。

目前正在比利时支持项目的实战学员向我们表达了他现在的心境:“以前做项目是越忙越乱,越乱越忙,现在我才知道是因为大家说着不同的语言,通过在培训中学到的知识,为大家寻找共同语言,拉通交付各岗位”;在埃塞支持项目的实战学员也提到“ 沙盘演练,模拟谈判,集成计划讨论,对解决我现在的项目问题很有帮助”。

“交付八大员的合作意识明显加强,任务和责任明显清晰,团队气氛也比以前好,提升了团队的理解和相互间的沟通能力”,这无疑是给我们打了一剂强心剂,“C8协同”这个首要目标已初见成效。我们最终的愿景是,通过训战结合、人员循环流动的方式,向区域传递先进的方法、高效的能力,提升项目管理与经营能力,改善全球项目经营质量。让每个潜在的金种子,都可以在适合他的土壤上生根发芽。

项目管理资源池第一期班于2014年7月13日在深圳培训中心成功交付,今年培训目标人数是1000人次。通过将培训的学员优先派到重大项目实战,采用训战结合,干部轮换的战略方式,能让交付全流程拉通,端到端相连,C8协同,改善经营,在呼唤炮火之地获取更大的经营收益。

战略预备队的建立与管理过程也是需要满满的仪式感的。我们一起来看一下典型的几个场景。

2015年9月7日,战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会隆重召开。一曲铿锵有力的《中国男儿》大合唱之后,解决方案重装旅、项目管理资源池、销售项目经理资源池等14支队伍郑重誓师。

新知达人, 解密华为战略预备队—跨领域的人才培养

建立战略预备队,就是通过训战结合,教会大家正确的做事,是以真战实备的方式,集中优质资源,快速机动响应一线炮火呼唤,攻下战略机会点。 战略预备队是公司能力建设的一种机制,通过循环赋能循环作战,提升作战能力,促进人才循环,持续激活组织。 截至目前,已有14886名学员参与训战,参与项目8498个。

在过去近一年的战略预备队建设中,涌现出了众多贴近一线、扎根项目、创造价值的优秀队员。 大会上,45位队员获颁“优秀战略预备队队员”荣誉证书。 任总、孙总、公司董事会、监事会、EMT以及相关部门的领导参加了大会。

战略预备队的培训融合很多种培训模式,比如有相关技能培训,课堂面授,实践案例研讨与分享,管理复盘,实际项目运作实习,考试,结业答辩等,还有很多形式的仪式感进行氛围烘托,比如宣誓、授旗、颁奖等等,进入预备队需要选拔(之前流程较为冗长,后续做了优化和改进), 进入预备队并不是就能顺利毕业成为专家和干部,有严格的考核和比例控制 ,这个是华为用来攻克战略机会点的重要精英力量和人才综合利用发展的模式,过程中肯定会有一些问题,但是这也是华为人力资源熵理论的实践。没有十全十美的机制,华为这种务实的人才发展折腾思维方式是值得借鉴的,当然也要考虑华为内部分配和考核机制的同步配套。在华为内部也有主动到资源池和被动到资源池两大类,我有一个同学,在成研所好多年,因为人员能力重新激活的问题,还不是要服从公司统一安排,从研发体系转到海外产品服务体系,去科威特去重新升级自己,这就是华为通过有效人才发展机制的胜利。

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