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新消费品牌,如何跨越中等规模陷阱?

销售与市场杂志社 | 引领营销潮流,推动营销创新 2021/11/26 15:07

轰轰烈烈的新消费成就了很多人,也阻挡了很多创业者,但更多的是面临着中等规模陷阱的创业者。

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内卷的流量,速朽的品牌

被拉长的预售期,不断复杂化的规则,品牌对头部资源位的争夺……今年的双11,或许是一个拐点, 它代表着主要红利都吃完了,大家在争夺有限资源和入口。

在过往新消费品牌擅长的商家自播中,根据天猫官方统计数据,在预售期一周后,GMV破亿的9个品牌直播间里,其中7个均为国际传统大牌。

新消费的诞生和兴起,也制造一个假象——只要搭上“种草+直播+短视频”的顺风车,再年轻的品牌,都可以挑战国际大牌。但纯粹的流量逻辑是脆弱的,企业无法建立起一个稳固的品牌资产。

在长期的竞争格局中,心智决定了市场,品牌的心智地位决定市场地位,心智份额正相关于市场份额。

随着移动互联网红利见顶,流量成本不断上涨后, 新消费品牌不可避免地转向“品牌心智”的下半场。

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中等规模陷阱

目前,中国市场存在着大量年销售在5 亿 ~10亿元的中等品牌。他们在发展过程中会发现,流量越来越贵、同质化明显、创新性不足。流量可以帮助品牌快速撑起规模,但也容易造成“虚胖”的问题:

流量绑架: 基于平台买量,而非自然流量带动的增长,会被流量所反噬,因为竞争对手总能以更高的流量成本,抢走你的生意。

过往作为“新渠道红利”的直播带货,也逐渐变成大牌的品牌势能的集中变现。

营销薄弱: 无法对新渠道/新媒介进行有效渗透,迷失在离散的原始用户数据之中。品牌需要将核心信息聚焦,聚焦,再聚焦,并通过优质内容占据用户信息接受的主要入口,做到单点打透。

产品同质: 新消费的崛起在于开创了新品类,但面对竞争对手的进入和模仿,如何持续占据新品类的认知,需要品牌垄断某种“心智”,若无法差异化就会陷入价格战。

增长瓶颈: 没有记忆点,品牌无法获得可持续的增长能力。

正如乔布斯曾坦言:营销,就是价值观的呈现。只有在独特卖点和价值观上形成记忆点,用户会主动检索品牌名,或品牌占据的关键词,进而有更高效的长尾转化。

转型困难: 传统企业转型缺乏指导,无法做到聚焦和统一输出。

就像当年模仿阿迪、讨好90后的李宁,通过国潮找到了最强的那句口号——中国李宁,这背后是李宁从“批发模式”转向“零售模式”,将货品优势抓在自己手里,打通线下店铺和线上商城,在解决库存压力的同时,又将品牌价值逐步提高,从价格战泥淖中抽出身来。

因此,流量运营,加速了新消费品牌的体量增长,但如何保持持续的增长,则需回归对品牌成长逻辑的尊重。

庆幸的是,我看到众多新品牌正在向大众化品牌跃迁,摆脱“中等规模陷阱”。例如避开“黑科技”和“小家电”的弱势定位, 从“时尚”属性切入按摩仪的SKG,通过“明星都在用”的核心打法,占据了颈部按摩仪这一品类的用户心智,一年营收增长超275%,品类销量第一。

妙可蓝多定位于奶酪赛道后,两年营收增长250%,市值增长1100%, “奶酪就选妙可蓝多”普遍进入到用户心智,成就奶酪赛道领导品牌地位; 作为传统企业转型的经典案例, 华祥苑放大具有文化属性的传统品类和产地势能,并高效转化为可感知的高端中国茶的品牌心智、传播动能, 销量同比增长超60%,全国门店数超2500家……这些品牌是新消费品牌阵营中,走出中等规模陷阱的超级样本。

或许,对于新消费品牌而言,在充满变量、不确定和动态的媒介环境中,“定位破圈战略体系”便是那条走出“中等规模陷阱”的路径。

新知达人, 新消费品牌,如何跨越中等规模陷阱?

下面,我就来结合一线的实操案例,来一一拆解。

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不“破”不立,占领心智

“如果全世界都用同一种旧方法去创造财富,那么创造的就不是财富,而是灾难。”

在《从0到1》一书中,PayPal创始人彼得·蒂尔如是说道:“在市场经济的教育下,我们或多或少信奉一个词——充分竞争,无论是产品定位、渠道定价或是营销传播,都锚定了“跟随战略”,即将视线锁定在竞争对手身上,而非纯粹地从市场角度出发,同质化、价格战等策略随之而来,不断压缩品牌的溢价能力。”

但能形成溢价的品牌,往往并不是与竞品有多相同,而是有多么不同,这种差异化会占据着某种“垄断”,即靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位,“逃脱”被动竞争。

在认知上,这类“垄断”企业对某个细分领域,实现了“认知占领”,例如Lululemon与瑜伽场景,爱马仕丝巾与出游拍照,鬼冢虎的足弓支撑与专业运动路线……

用户心智,才是品牌营销的终极战事,它包含了选定战场、冲刺高地、阵地推进和巩固战果四个层面。

选定战场(内核): 确定战略定位,明确要达成的战果;

在媒介环境和用户需求不断变化的当下,定位就是在动态的环境中,找到并打开用户心智的钥匙。

它需要找到“痛点”和“痒点”,明确用户的隐形需求,即基于用户未被满足的需求,找到品类的机会;其次,要契合行业趋势,确保定位的那条赛道有足够的体量和成长空间;最后,它要与竞争对手形成有效区隔,避免后续陷入到同质化竞争中。

在SKG的战略定位阶段,它避开了“黑科技”和“小家电”两个定位, 前者与小米和米家形成了强关联,后者有小熊电器占据着品类认知, 而是锚定了“时尚按摩仪”的定位,契合年轻化消费群体的审美需求, 与传统按摩仪的受众群体区分开来。同时,“时尚”表达的是一种生活方式,它有极强的延展性,可以通过这一理念,辐射到整个按摩仪市场,可以为后续的增长奠定一条很长的赛道。

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冲刺高地(先锋): 爆品,是品牌在商战中冲刺高地的威力武器,它决定了先发势能。

过往是把10公里的宽度,做到1厘米的深度, 现在是要把1厘米的宽度,做到10公里的深度,容错成本越来越低,品类选择、产品设计上的快速迭代尤为重要, 品牌在资源投入上也会变得更加谨慎和敏捷,避免陷入“伪需求”的陷阱中。

因此,不同于传统媒介时代的“品牌形象理论”打法,在这些新渠道中, 新消费品牌先制造一个爆款,形成了用户心智和产品口碑后,再转向品牌资产的沉淀。

在“定位破圈战略体系”中,从超级单品、超级卖点和超级体验三个维度,构建了一套爆品打造的逻辑。定位于“时尚按摩仪”的SKG,通过头戴式耳机的设计语言,以及“王一博同款”的明星代言策略,夯实“时尚按摩仪”的品牌定位,持续迭代旗舰款产品,牢牢固守住品类优势。

同时在场景感知上,正如“怕上火,喝王老吉”一样,SKG主打“脖子累了,用SKG颈椎按摩仪”的超级卖点,将场景痛点和产品诉求前置,形成某个场景下的关联记忆。此外,随着手机端和电脑端占据了年轻人群的大量时间,缓解颈部问题也成为普遍刚需,带动爆品销量的快速增长。

品牌认知,需要通过产品体验和体感去传递。SKG通过“物力推揉+脉冲”的按摩体感,以及时尚外观等视觉观感,让“时尚按摩仪”的定位信息更容易被感知,被体验。

同样以“消毒刀架”找到厨电细分品类的火鸡消毒电器。在产品诉求上,火鸡消毒电器抓住三个核心信息: 收纳、高温和紫外线,继而烘托刀筷消毒的核心定位。

而有效的产品立意,需要符合用户的已有认知,因此火鸡消毒电器强调了“高温杀毒”的体感。女性用户取出筷子时,能够感受到暖意,这对杀毒电器而言,就是一个优质的体感。

新知达人, 新消费品牌,如何跨越中等规模陷阱?

阵地推进(入口) 撕开了心智的口子,需要通过占领入口的能力,阵地化推进作战部队,扩充品牌的私域池。

有效的定位是一颗锋利的钉子,要将其植入用户心智当中,需要一把锤子,持续地、重复地、高饱和地捶打,即占据用户生活和消费路径的主要入口(新型渠道、传统电商、头部主播),完成心智的植入,建立起品牌与所在品类的关联记忆。

在妙可蓝多布局入口时,强调的是“守正出奇,快速决胜”。在布局线下渠道前,妙可蓝多通过广告强势曝光进行“空中投放”,形成品牌传播势能后,推动线下渠道的“地面推进”,在大卖场发动快袭战,占据线下渠道的核心展示位置。

面对传统电商,妙可蓝多持续聚焦于“健康零食”,通过关键词布局,让搜索的用户导入到妙可蓝多的店铺中,牢守品类词入口,完成持续引流和长尾销售。

在与主播的合作之中,妙可蓝多锚定的是高势能的头部主播,业内率先与薇娅、李佳琦合作,并建立排他绑定。在快速形成销量和声量的同时,也在高流量阵地实现了“品类封杀”。

新知达人, 新消费品牌,如何跨越中等规模陷阱?

如果以ROI思维来看,这种投入是过度的,甚至某种程度上是浪费的,因为流量的边际效应是递减的。但用户认知是一层厚厚的壁垒,品牌要建立起牢不可破的品类关联度,就要饱和式攻击,短时间内持续地击打,才能穿透壁垒,注入品牌心智,这需要容纳短期的“浪费”。

一旦突破了认知壁垒,品牌建立起与所在品类的关联度,用户心智就会长久的存在下去。它不是流量逻辑,竞品也无法通过更高的流量成本,取代品牌在用户心智的位置。

巩固战果(传播): 内容正变得越来越重要,只有好的内容才能驱动流量价值的最大化。

新营销模式在很大程度上改变了超级品牌的玩法,往往通过内容强化话题制造,或者通过情感连接实现与用户的互动交流,如此才能巩固心智,占据心智阶梯最高位置。

借势于钓鱼台国宾馆、金砖国际峰会,华祥苑茶业占据了高端茶业的心智,但在市场需求和竞争格局变化之中,企业发展面临新的挑战。

这种挑战,不在于物理层面的产品品质,而在于高端用户的心智层面。这类人群喜欢的产品一定不是靠烧钱投广告就能堆出来的,也不是靠速度和规模炒出来的,作为一种以用户心智为靶向的产品,他们的重点是对目标受众心理的揣摩和引导,要让人们从心底去认可和追捧。

同时这群人有很强的圈层属性,要达到圈层的认可除了自上而下的圈层领袖影响外,整体心智可能更重要。而圈层领袖的选择也一定不是圈层里最顶尖的富有者,因为在他们看来,文化属性的比拼大于物理属性的财富拥有。

这意味着,华祥苑茶业需要“高举高打”,需要“务虚”—— 将茶业的文化属性萃取出来。

围绕其战略定位,华祥苑茶业打造了传播内容矩阵,首先,重塑内容主轴——“国货之光,庄园品质”,发动品鉴会和公关传播组合拳,用“八大庄园品质标准”来定义高端中国茶;其次,制造现象级话题,如在华祥苑20周年庆典期间,邀请吴晓波、飞鹤冷友斌、央视陈伟鸿等在高端商务客户群有影响力的人助阵,在上海外滩店开业之际,与胡润财富榜合作发布世界500强企业榜单。

新知达人, 新消费品牌,如何跨越中等规模陷阱?

品牌是最大的资产。在创建并维护品牌资产时,我们需要一个“大创意”,例如通过占据一个新品类,将新品牌植入用户心智中。而后品牌重复、重复、再重复地,以“引发共鸣式”的内容,将品牌核心价值传递给用户,才能维持品牌印象,持续沉淀品牌资产。

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扩大战果,多级增长

企业的基因是扩张。

当年IBM被日本微处理器企业“蹂躏”,市场份额雪崩时,公司内部也曾考虑拆分团队,顺应当时“小而美”的经营潮流,但郭仕纳却认为:我所看到过的小企业,想的都是怎么做大,而没有反其道而行之。IBM上演了大象起舞,舞台上的蚂蚁必须离开。

除了外界环境外,企业内部也需要扩张来提升积极性,也就是让每一个人都充满希望。正如我常说的一句话: 每一个新消费品牌,都有一个成为大众化品牌的野心。

在元气森林的初创团队中,员工多来自传统饮料大牌企业,研发总监曾供职于雀巢,生产总监曾供职于可口可乐,销售总监曾供职于农夫山泉,这使得元气森林在初创阶段,就能明确如何对接行业最TOP的资源,了解传统品牌的运营方法。

正如近期我在研究双11的趋势时,我发现平台资源正在向大体量的品牌或品牌集团倾斜。这种大体量体现在从超级单品向爆款矩阵转型。

在新消费品牌向大众化品牌跃迁的路径中,鸿道战略定位咨询将之归纳为四大阶段:挖掘隐性需求的初创期、代言品类的发展期、做大品类的成熟期和延展品类的延展期。这是新消费品牌扩大战果的必经之路,也是动态的战略升级——做大品类、延展品类。

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品牌力,是最大红利

回顾中国消费品类的发展,走过大工业时代的标准化,同质化,消费需求变得非线性、难以预测,大品类陷入了迷失当中,认知愈加模糊,而新品类所聚焦的是“窄众化”。

正如以上新品牌(既有新消费品牌,也有传统企业转型),他们都在自己的领域中,成为某个品类的代名词,或第一个联想到的品牌,摆脱了“价格竞争”,形成无形的溢价。

这种刚需的,基于超级痛点的,持续内容转化的差异化,便是品牌势能,它也会进一步放大渠道势能。因为同样一个触达机会,信任你、认可你甚至和你共情的品牌,转化效果更有高效。

最大的红利,就是品牌力。对于品牌而言,找准风向,扬帆启航,才能够不被逆流裹挟。

也只有当认知和能力相匹配,才能出现星辰大海。

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