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海底捞的激励链条基于快速扩张,如今被大量关店切断了……给出三个建议!

谦启管理评论 | 用中长期视角研究企业成长 2021/11/26 14:24

11月5日晚,海底捞发布公告称,将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店,并承诺不会裁员,会在本集团内妥善安顿被关门店的员工。若平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

翻台率这个指标几乎决定了海底捞的生死。在疫情之前,海底捞的翻台率甚至可以高达5,是火锅行业平均水平2.5的两倍。一方面海底捞多数为24小时营业的门店,远高于同行的12-14小时;另一方面,海底捞以“服务”为保障,让客流即使在凌晨之后依然充足。其中大量的特色服务,比如皮筋,眼镜布,排队时的棋牌盘、擦鞋等等,这些都是由员工先提出,不断改进而最终成型的。如此长的工作时间下基层服务人员如何才能积极地提出这些创新服务?调动员工的积极性成了海底捞发家的关键。

新知达人, 海底捞的激励链条基于快速扩张,如今被大量关店切断了……给出三个建议!

重赏之下必有勇夫

海底捞服务好,源于对员工的激励机制,总结下来有四个方面:

1 . 多劳多得的计件制工资

“用自己的双手创造尊严与幸福”是海底捞的企业文化。海底捞尝试过分红制、绩效制的薪酬方式,尝试激发员工的积极性。后来海底捞创始人张勇从美国小费制度中获得灵感,在海底捞推行了 “计件工资”制度。 这种制度可以让明确的感受到多劳多得,最大程度地调动员工的积极性。服务员按人次计算,传菜员按传的盘数计算,洗碗按时间计算。这种方式确实可以让员工减少怨言,接待的客户越多就赚得越多。但是这样员工的收入也和翻台率紧紧挂钩,无意间改变了一些客户体验。

2. 远超出同行的福利

海底捞创业初期是家庭式管理,依赖“家”的价值观,亲情与激励并行,现在海底捞员工的福利依旧延续了这样的价值观。工作中黑白两班固定,下夜班的员工还能享受到夜宵服务。生活上宿舍离工作地点近,干净整洁,配备基本的家电。员工生病了还会送上药品和病号饭。同时还会照顾员工的家庭,父母健康、子女教育都有所补贴。保证员工能够安心工作。

3. 完善的培训晋升机制

海底捞的员工可以在短短 4年左右的时间完成从初级员工到店长的晋升,大大激发员工自我成长的意愿。 为保证服务标准化,公司设有海底捞大学和下店实习培训,海底捞每一个餐厅岗位服务细节都有相应的考核标准。并且海底捞几乎不外聘人员,店长都是从服务员做起。今年新加入海底捞董事会的七名人员中,年龄最小的李瑜 35岁 。年龄最大的杨利娟也年仅43岁,此次她还被任命为副首席执行官。近年来海底捞的大幅度扩张产生了大量的空缺,只要努力,人人都有机会。

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4. 师徒带教制下的激励传承

餐饮行业竞争激烈,为了避免老店长有“教会徒弟,饿死师父”这种利己想法, 勇设置了一种 “利他主义”的利润分享机制。 A级店的店长有资格当师父,师父自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限制为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴,店长可以选择以下两种方案其一:自身餐厅利润的 2.8%,或者按照如下公式计算:自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的2.8-3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

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毫无疑问,大多数店长都选择了 A在这种模式。海底捞甚至因此出现了多名年薪上百万的店长

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,同时海底捞把拓店的权力完全交给了门店,总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况,实施体现公司战略的某些拓店举措。有了从徒子徒孙店提取利润的机制,老店长积极性大增,不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店提升评级和培训服务员。

店长家族抱团经营,采取协商机制,对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。明确的师徒利益机制让老店长会严格筛选徒弟,开新门店,也就直接导致海底捞近年来快速扩张。但这样的野蛮生长,并非有利无弊。

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快速扩张问题多多

正是因为快速扩张让员工都能看到希望,然后也带来了不少问题

1. 随意的门店选址、不够合格的店长

取消了专门的拓展团队,而把开新店的权利交给了一个一个家族,这让海底捞新开门店的选址并不合理。原本客流量充足的门店,附近又新开了一家甚至多家门店;原本客流量不足,应该回避的商圈,却因为租赁政策太有诱惑力,所以也带着侥幸心理去开。受疫情影响,客流量本就受到打击,如此扩张,并非明智之选。

并且如此快速的开店,势必出现为了开店而去选店长的情况,很难保证所有店长人选都合适。不成熟的店长,不成熟的管理,又如何去保证海底捞的核心竞争力“服务”呢? 客流不足、服务不到位,海底捞的翻台率势必大幅度下跌。

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2. 员工收入降低,积极性受挫

翻台率下降带来的后果不仅仅是降低了门店的营收,影响店长的收入。接待的顾客少了,计件制工资也随之降低。薪资不再具有竞争力,普通员工又怎么保证笑脸相迎呢。虽然海底捞在2020年上调了普通员工的工资,但却很难再继续发挥计件制工资的优势了。

3. “徒弟”跨地区开店,管理难以保证

受师徒带教制的影响,老店长是需要帮助新店成长的。但海底捞三线城市新开店数极多,这其中一些新店长原本是在一线、二线城市的。新店和老店不在同一座城市,老店长很难帮助到新店,这种情况下,真的还应该继续沿用店长家族制的管理方式吗?

关店切断激励链条

为了避免陷入恶性循环,海底捞关店的举措无疑是正确的。正如公告中所讲,海底捞的当务之急需要提高门店的翻台率。选址错误的门店关闭、不成熟的员工进行培训、加强企业文化的建设以及要恢复大区管理体系,确实能帮助海底捞缓解目前的困境。但是不再扩张的海底捞,无法再给普通员工提供足够的晋升岗位,海底捞的工作失去了光明的未来,他们还能一如既往的热情服务吗?对于店长来说,亦是如此。

新知达人, 海底捞的激励链条基于快速扩张,如今被大量关店切断了……给出三个建议!

然而事情并非这么简单。前面我们分析过,海底捞对员工的高激励,源于快速扩张带来的个人晋升以及新店的激励传承。如今别说快速扩张了,门店数量反倒是大幅缩减,这种减量使得海底捞以往的激励链条被切断了。激励逻辑不成立了,自然难以为继。

看清了这一事实,就无法乐观看待海底捞的将来。海底捞必须正视规模收缩的大前提,建立新的激励逻辑。在此给出几个建议:

1、单店门店合伙机制。 让个人收入与门店效益更紧密挂钩。但由于不同门店的效益有较大差别,因此仅靠这一机制远远不够。

2、区域门店激励联动。 在一个区域内的门店其实有很大的关联,由于是同一个品牌,应该共同维护品牌、开拓市场,因此需要在激励上进行联动。激励联动也可以部分解决上面提到的门店效益差异问题,也就是效益好的门店可以“拉一把”效益差的门店。

3、跨店人才流动机制。 不开新店不代表没有新的机会,要建立关键岗位的淘汰机制,留出空缺让优秀者填补。需要建立跨门店的人才管理体系,即人才不只跟门店对应,而是要纳入人才库,这个库面向区域甚至全公司。

海底捞果真能做到这三点,新的激励逻辑就能成立了,也就能进入稳健发展的新阶段。

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