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全球CEO导师许林芳:战略是年轻的时候生孩子

创创股份 | 纺织鞋服产业赋能平台 2021/11/26 10:33

员工工作热情不高,下班就走,工作敷衍,缺考核机制;

战略目标年年打折,下属干活挑肥拣瘦,缺激励机制;

公司培养不出来人才,空降又留不住,缺培养体系;

员工抱怨传递负能量,吐槽公司各种不合理,缺企业文化;

······

11月22-24日,创创股份全球CEO学员们迎来了一堂管理升维、人才培养有道的课程——《管理三板斧》。

主讲老师许林芳为前阿里巴巴中国事业部大区总经理、大政委,《阿里管理三板斧》开发者,作为阿里工号749的员工,许林芳老师亲身参与并见证了阿里商业版图的缔造过程,阿里巴巴如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?许林芳老师以10年阿里管理实战经验及10年管理咨询生涯出发,还原企业不同阶段人才管理场景,以真实经历打底,从“ 懂战略、搭班子、做导演 ”三个方面,全面阐释企业管理内核。

许林芳

前阿里巴巴中国事业部大区总经理、大政委

《阿里管理三板斧》开发者

阿里工号749的员工

前农夫山泉人力资源总经理

企业根本之痛:人才管理之痛!

人才管理的核心就在于“人性”二字,研究人性、顺应人性、 利用人性 用分配解决人性的自私;用考核解决人性的懒惰;用晋升解决人性的虚荣;用激励解决人性的驱动力 。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的

企业成功=战略*组织能量

MON

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懂战略

有什么,要什么,能放弃什么

战略是年轻的时候生孩子

对于企业而言,每一个业务、每一个产品都可看成一条曲线。任何一条曲线都有两个重要的点:一个叫破局点,一个叫失速点。业务一旦过了失速点,下滑是必然。这是产品的生命周期,过了失速点之后,没有第二个业务承接起来,就很痛苦。

我们一定不能等到第一条曲线的失速点到了,还未开启第二曲线。如果等到第一曲线的失速点已经到来,还未开启第二曲线,这就是“青黄不接”,老的业务大势已去,新的业务还未成长起来,许多传统企业的痛苦正在于此。

所以,在阿里有句话叫“在天晴的时候修屋顶,年轻的时候生孩子,公司成长和发展最好的时候做变革”。对于阿里而言,战略永远是面向未来的,所有的当下都是在五年前已经布局好的。

战略落地

头部:定方向,战略

腰部:确定战术,方案,部门目标与计划

腿部:方法,具体打法拿结果,小部门目标、工作计划、KPI

战略落地障碍

只有不到10%明确表述的战略能被有效的执行

①沟通障碍-95%的员工都不知道公司的战略是什么

②认识障碍-85%的高管每个月讨论战略不超过1小时;高层要有在牛屎堆找到玫瑰花的使命感

③资源障碍-60%的组织没有将预算和战略链接

④绩效管理障碍-70%的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩;绩效低于20%相当于没考核

MON

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搭班子

招聘与解聘· 梯队培养·团队建设

招聘与解聘

招聘是管理者的事情,解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度:所有员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估。采用末位淘汰,制造危机感,保持团队活力,要有20%明星,70%老黄牛,10%流动人员,打造有战斗力的团队。这就是所谓的鲶鱼效应:重用明星,消灭野狗,清除白兔,激发老黄牛。盘点后淘汰违背公司发展的员工:运用动之以情,晓之以理,诱之以利,绳之以法的原则, 心要仁慈,刀要快 。很多公司在处理解聘问题时,往往会落得个反目成仇的结局。合理的制定解雇流程:一定要做到有温度、有情怀、有回忆、有祝福、有仪式感:一场欢送会、一个纪念册…让解雇的员工带着浓浓的情怀和不舍离开。

梯队培养

关注员工持续一贯的行为表现,评估员工长期稳定的工作绩效,团队核心专家,高潜人才,战略精英,利用机制激发领导权力与绩效表现。设计不同人才级别的成长路径晋升标准。针对不同意愿和能力的员工给予不同的指导行为和支持力度——分析向你汇报人员目前的成长情况,是需要指令型管理,还是教练型管理,还是支持型管理,还是授权型管理,因人制宜,因事而定。 天底下最不公平的事情就是一视同仁!

团队建设

要有目的,要走心,用心带动员工成长改变,每个团建结束都要进行复盘。

课程经典语录:

“用人当中流的泪就是招人当中脑子进的水”

“加班是应该的,不加班也是应该的,完不成任务是不应该的”

“天底下最不公平的事情就是一视同仁!”

“十六字方针:我干你看,我说你听,你干我看,你说我听。”

“优秀团队的样子:一张图,一场仗,一条心”

“70%的人自我认知高于自身实际水平”

MON

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做导演

定目标,追过程,拿结果

一、定目标。 定目标三会:战略会、预算会、人才盘点会

企业不同阶段目标制定有所区别。创业期:模式验证——客户满意度,标杆客户数;成长期:扩张战略——业务增长,市场份额,人才战略,体系建设;成熟期:营收战略——利润贡献,战略业务创新业务;衰退期:收缩战略——费用控制,主航道业务,战略转移

通目标:目标沟通五要素:what 目标是什么、why 为什么要做、how 怎么做、accept 接受并认可、stronger 提高期望强度

晒目标:明示,承诺,设置70-80%完成率,预留成长空间。

二、追过程。 现场管理&走动管理;围绕目标开会;看数据,找差距;排除障碍,解决问题;及时反馈和总结

三、拿结果。 业绩考核+绩效平衡计分卡考核:271正态分布——20%明星(A+);30%高潜(B+);40%满足期望(B);10%需要改进(C)。

复盘:事的复盘;人的复盘;机制流程

个体复盘:第一步∶明确谈话目的;第二步;员工自我总结;第三步∶上司精准反馈;第四步∶绩效表现共识;第五步∶提升计划;第六步∶下期目标;第七步∶行动计划。

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