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论高级干部的管理(三)—干部考核

男哥说管理 | 用实战的管理心得服务他人 2021/11/26 10:02

三、坚持高级管理人员的选拔制,以责任结果为导向,在成功实践中选拔与发展干部,敢于选拔低职级的优秀高潜员工,也敢于淘汰不作为的高职级管理人员。

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对于干部的考核与淘汰,首先是要有组织体系与机制的保障,谁来组织高级干部的目标设定,过程管理以及考核结果应用是非常重要的。 在很多中小公司,这个责任毫无疑问的是落在老板头上,但是很多老板和公司创始人是缺乏专业的人力资源管理经验和考核工具的,更多的是凭借着感觉做事,这就是一个很大的问题。如何来识别平庸的干部也是需要有衡量标准的。

对于高级干部的考察和评估要比一般员工多投入一些管理成本。考察的内容包含 责任贡献 干部作风 班子匹配度 岗位胜任度 四个方面,采用的方法可以是面对面沟通、实践中考察以及周边访谈。 干部考察不是只看材料,而是面对面的沟通和了解,干部考察不是在细节上挑缺点、不吹毛求疵,而是大节上选干部、用人所长,干部考察不是静态的评价,而是长远动态的看干部。干部考察意见作为干部选拔、任免、发展、弹劾等管理工作开展的其中一项输入。

干部考察也是要有场景区分的,我们可以分成四个阶段,分别是任命,上岗,在岗和离岗。 任命的时候就要做任前考察,上岗和在岗阶段要做日常考察以及任期内的干部作为评价,离任之后对于高级干部还要有离任的审计。

很多公司的干部评价也大概可以分成四个阶段, 第一个阶段是认识干部 ,这个阶段只是看见,缺乏干部评价的体系; 第二个阶段是评价干部 ,有一定标准了,可以用相对统一的语言来评价了,但是这个时候干部的画像还不精准,更多是通用性评价为主; 第三阶段是持续评价干部 ,这个时候干部的画像基本清晰,可以进行多维度、多频次的考察; 第四阶段是持续评价干部+评价环境, 关注岗位胜任度和班子匹配度。我们很多公司只能停留在第三和第二阶段,所以很多公司的干部评价和考察是可以持续优化的。

这里还是要重点说一下任前考察,这个是非常重要的干部识别的手段,而很多公司很容易就把其做的非常形式化。 任前考察就是深入一线,通过干部面试及广泛的周边访谈调研,从多维度、多视角了解干部在一线长期、持续的真实行为与绩效贡献,真实、全面、准确、清晰地反映干部情况,并审视干部与拟聘岗位的匹配度,识别任用风险,有效支撑干部任用决策,提升干部任用质量。主要方法还是个人面试以及周边访谈。

个人面试: 由一定层级、具备丰富识人、用人经验的上级与被考察对象进行一对一谈话,进一步了解情况,印证不同考察环节的评价意见,核实反映的有关问题,深化对考察对象的了解。

周边访谈

查阅资料:仔细阅读被考察干部基本资料,对疑点进行圈点(包括员工档案、工作资料、作训记录、审计报告等)

访谈内容:履职能力、工作作风、个人特质、优劣势、岗位匹配度

访谈对象:被考察人的上级、同僚、下属等,针对不同对象了解的侧重点不同

输出报告:真实、全面、准确、清晰的反映考察对象的情况,并说明与拟聘岗位的匹配度及任用风险

我们说完任前考察,就来重点看看任期内的考察。

年度考核: 基于年度PBC执行,强调中短期目标完成和过程辅导,驱动持续高绩效。

我们来看看华为国家代表这个高级岗位的年度PBC结构:业务目标,人员管理目标,个人能力提升目标,考核周期是以半年为单位,考核结果分为A、B+、B、C、D,C档定位于真正的绩效待改进员。

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任期评价: 任期届满时基于任期责任结果执行,为干部是否延续任期提供决策参考(如终止任期,则为任期终止考核),基于业务快照体现的责任结果,客观、真实进行任期评价。看变化;积极的、消极的;明得失:抓住了什么、失去了什么;判长短:个人的优点、待改进点。

任期终止考核: 任期终止时基于任职期责任结果执行 强化干部使命感,牵引干部非中长期目标的关注。

在任期内也可以不定期做一些经理人反馈计划来辅助管理人员更好的改进自己的管理能力。

经理人反馈计划可以从以下5个维度,14个行为方式进行评估

基础管理要求:诚信、以身作则、尊重他人

管理与提升绩效:目标与责任明确、信任与授权、辅导与帮助、绩效评估与结果沟通

激励与发展员工:意义与价值、及时肯定、关注员工发展

团队建设:开放与倾听、鼓励团队协作、理解与善用差异

不良的管理习惯:一言堂

绩效目标设置原则

1、基层岗位还是要以业绩考核为主, 把劳动成果放在第一位,而劳动技能 放在第二位,要关注其岗位上短期绩 效目标的达成,比如作业类员工,就 是和标准比,多劳多得,精益求精;

2、中高层人员,要进行中长期绩效目 标达成和业务规划的有效落实,并关 注团队氛围,员工培养,来提高整体 的组织运作效率产生更好的绩效,采 用赛马文化,不仅仅和标准比,还要 和人比;

3、高层管理要关注长期绩效目标以及 对于公司长期利益的贡献,重视领导 力的提升,重视中层干部的培养,确 保公司的可持续性发展,比的不仅仅 是标准,而是和过去的自己比;

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我们来看一下应用案例,比如说对于AA这个高级管理人员,关键指标完成非常好,但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般,因此最后综合评议为B,再来看BB这名高级管理人员,虽然关键指标得分不是满分,但是90分也说明基本完成了目标,而且个人举措,人员管理以及个人能力提升目标完全达到,说明综合能力确实表现优异,那就可以用A来进行评价。

我们以华为举例,对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。

1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的,正职降为副职或予以免职

2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整,且正职免职后不能提拔副职为正职

3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔,业绩不好的团队原则上不能提拔

4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职,被处分的干部一年内不得提拔,更不能跨部门提拔

5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔,或要降职

华为在对干部的评价中,有个原则非常重要,那就是正向考绩,逆向考事。对于干部的作风评价也是对干部综合考评中非常重要的环节。

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综合而言,我们可以把对干部的各种考核要求提炼为以下几个方面

高级管理者要学会“仰望星空”。 通过“走出去、沉下去”,加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解,深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知,用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。

高层领导要在思想与方向上引领公司前行。 高层领导的洞察与思考要“放得开、收得拢”,通过加强个体与集体学习,开放借鉴内外成功经验与失败教训,加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成;在学习中,要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验,结合公司自身发展的实际,优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系;在引领发展中,要不断厘清并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中,确保公司业务的“方向大致正 确”。

业务部门负责人要具有企业家般的奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力。 业务负责人要围绕商业成功,聚焦自身业务战略的制定与关键战役的组织。要心无旁骛、及时洞察作战态势与场景变化,注意把握客户需求、价值主张、交易模式和作战技能等不确定经营因素的重大变化;要具有强烈的责任感,以及敢于拥抱变化、奋力引领前进的开创精 神,以引领作战方式、组织队形、流程运作、技能结构及考核激励等管理要素的调整,及时跟上业务的变化;要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳,实事求是,坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾、坚持短期收益与长远发展的协调平衡,履行好作为本业务单元经营管理主体的使命与责任。

一线作战团队负责人要敢战、善战。 作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官,要围绕作战胜利,聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式,要敢于亮剑,探索满足客户需求的新业务与新方式;在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下,要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能,  在完整理解整体作战意图的前提下,充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。

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