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打造销售冠军,就是养虎为患

森潘咨询 | 小微企业管人管事 2021/11/26 09:22

有个词叫销冠,销售冠军,销售团队中业绩最好的NO.1。

销冠,老板当然是喜欢的,有些销冠甚至还是老板刻意打造出来的。因为,站在老板的角度,认为销冠的出现是有正面价值,诸如:

1.更好的业绩贡献是最起码的。

2.无论是销冠的个人业绩还是个人收入,对整个业务团队有鼓舞士气的激励作用。

3.证明了产品品质或是营销方案的可行性,也证明了老板是个说话算话的人,承诺的奖励都给兑现了。

4.销冠在实际工作中所总结出来的有效销售经验,可分享给大家,提升整个业务团队的销售效能。

5.鼓励大家向销冠学习,研究工作方法,持续努力,克服困难,不怕吃苦,争取更大的胜利。

当然了,这些是老板的想法,可是,老板的想法与员工们的想法都是一样的吗?站在普通员工(非销冠)的角度,他们又是怎么看待销冠的呢?

1.国人素来喜欢对比,若是比不过别人,又不喜欢在自身找原因,要么强调客观原因,要么怀疑别人作假,面对销冠也是如此。虽然人家能当上销冠,服气是不可能的,这辈子都不可能服谁,只会怀疑这销冠是老板故意放水的,销冠销量是作假的,销冠是透支了今后的销量。

2.虽然自己收入不高,但已经学会提升生活质量,尤其是精神生活质量,觉得没必要牺牲太多,没必要为工作投入太多,钱是赚不完的,当前的生活最重要,没必要太辛苦嘛。更不能为了工作牺牲生活质量,虽然我不是销冠,收入也没销冠高,但我活的轻松自在,不羡鸳鸯不羡销冠。

3.出于看着销冠的不顺眼,于是刻意拔高对销冠在其他方面的标准,例如卫生值日、节假日值班、分发福利品、请客买单等等。总之,各种吃亏的事都应该是销冠来承接,你都是销冠了嘛,收入这么高,格局心胸要大点嘛,还能在乎这点小钱吗?

4.老板很看重销冠,说明老板只是喜欢这一个人,而不是看重整个团队。

5.并不认为自己能力不行,也不认为自己的工作态度不行,只是自己的运气要差点,几个关键的机会自己恰巧都不在,又正巧被这个销冠遇到了。

再有,作为销冠本身,又会想些什么呢?或者,又会面临什么呢?

1.接下来,老板会不会给我更高的指标?要不要踩踩刹车呢?别搞太过了,当前的基数太高,今后增长指标完成难度就大了。

2.为维持自己的销冠优势地位,技术方法肯定不会分享,得要保持自己的技术领先优势。

3.明显能感受到其他同事看我的眼神不太友好,有意无意的给我找点茬,或是明显被其他同事孤立,这滋味不太好受啊,这风头看来不能出啊。

4.我已经是销冠了,说明我的销售能力是最强的,我是有天赋的,一般人根本不是我的对手,我给老板给公司创造了非常大的利润贡献等等。这些想法难免会造成个人膨胀,接下来必然就要提出对等的待遇和职务要求了。

5.销冠自认为与一般销售人员不一样,应该是有些特权的,诸如上下班时间、工作期间的餐饮、内务收纳、参加会议的纪律等等,同时,也认为这销量都是自己一个人做出来的,对后台支持部门也没那么客气。

6.为了获得销冠或是维持销冠,对相关的经营成本和涉及风险也就不想那么多了,甚至可以忽悠客户,透支未来的销量。

7.销冠名声在外,被竞争对手挖撬的可能性更大,甚至是想过要自己干。

综合这些因素,很有可能出现销冠的自我膨胀,要价过高,存在特权思想,或是流失。同时,这一个销冠,对整个销售团队其实也没带来多大的促动作用,整个销售团队并没有在销冠身上获得多少技术分享,互相之间反而还有些隔阂。

客观的来说,这销冠的树立还是有些作用的,例如在新员工招聘时的面试,作为正面案例,或是对新来的销售人员建立信心等方面,的确有些正面促进作用,但是,对老员工的正面促进作用不大。甚至,对于销冠本人来说,这个销冠的帽子戴上去,到最后可能是养虎为患。

站在老板的角度,得要全面来看待这个销售的问题:

1.销售业绩,应该是可持续的提升,不是冲一下然后又停了。

2.要提升的,是全体销售人员的能力,而不是一两个人。

3.销售技术要实现快速的复制,因为员工会不断的流失,新进员工入职马上就得要掌握相关的职业技术,迅速上手。

4.只有制定明确且有效的标准,才能实现职业技术的快速复制。

5.在当前标准明确的基础上,才能有效的进行完善和创新。

所以,建议放弃对销冠的刻意打造,而是改为三个新的引导方向:

1.对当前既定标准的遵守和执行。

2.通过内训会的形式,鼓励大家多分享经验技术,或者分享事故教训也行。

3.在对既定标准的执行上,进行增补完善和创新。

能把当前标准做好,能保持学习进步,能不断进行创新,这样的团队怎么会差?过程做好了,业绩是个自然的结果。

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