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​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

51社保 | 直营服务更放心! 2021/11/26 09:18

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2021年11月5日,第9届中国企业社保高峰论坛深圳站的活动已圆满结束,迎来了近千名HR亲临现场共同交流。

今天为大家带来会上嘉宾过音群(HRMAC 秘书长、原春秋集团人力资源总监、卡特彼勒HRD)的分享《数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”》。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

我大学本科是计算机软件 专业,做了一年程序员,三年的市场营销。 受益于这段经历,我每到一家企业中第一时间就是梳理战略,看这家企业的商业逻辑。

数字化在过去两年是很多HR论坛中的热门话题,到底什么是数字化?我给大家带来一个母婴行业的数字化案例,通过这个案例帮助我们了解到底什么是数字化。从母婴零售行业的转型认知数字化

孩子王成立于2009年,产品是为0-14岁儿童提供一站式成长服务。那时候母婴行业已经是红海市场,孩子王怎么通过10年破百亿?

作为HR,大家可以猜一下这家十年突破百亿的公司,哪个岗位的员工最多?我相信很多HR都会说销售,但这家企业是 育儿顾问走进了客户的需求价值链。 大家都知道找婴儿产品很容易,但是新手爸妈最缺的是“虚”类产品——育儿知识。孩子王通过育儿顾问走进客户的需求价值链,顺便把实类商品卖了。

这家企业中虚类产品的销售占比达到了总毛利的40%,其次才是婴儿实类产品,比如奶粉、婴儿用具等等。孩子王每年做很多活动,单店活动达到了1000场,在2018年会员覆盖了300万,上个月这家公司A股上市了,这是非常好的案例。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

绚丽背后的数字化新商业 逻辑是什么?

第一,找准目标大客户。 清晰目标大客户的人生阶段、职业、经济、家庭等信息,正如HR做人才画像要考虑得更多,不止和岗位相关,还有很多和背景相关的内容。

第二,走进客户的需求价值链。 通常我们用时间维度和空间维度来构成产品的总 额,0-14岁的孩子成长有很多阶段 性。时间维度是指0-6个月要什么,6个月到2岁要什么,2岁到8岁,8岁到14岁...空间维度是围绕孩子的吃穿用学游,所有的场景就在时间维度和空间维度构成的一张表中。

第三,转型升级产品供应链。 根据客户的需求来确定产品,不同阶段卖不同的产品,满足客户多样化、个性化的需求。

第四,建立企业与客户的信任强关系。 今天看到的很多营销方式,无论是传统的大客户经营、品牌经营,还是直播抖音,打造爆品,这只是企业跟客户的链接关系。我原来在春秋航空做过,春秋航空会请很多明星帮忙卖产品,因为明星有流量,但是收益却很少。后来发现线上商城卖的很多产品,价格远远高于京东和淘宝,春秋航空所有的客户都是价格敏感型的,请明星虽然花样时尚,但是不精准。

我们经常讲HR要懂业务,大家可以对照以上4点梳理自己公司的商业逻辑,画像清晰再跟CEO对话,这样会容易很多,更容易达成共识。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

为什么要做数字化?

数字化经济带来很大的变化,最直观的感受,今天的企业成与败都是呈直线的。 我们经常会看到跨界打压, 很多企业没有跟上时代,所以迅速沉寂。数字化背后根本的逻辑不是信息技术,我自己是学IT的,我不太能理解信息技术能够改变整个商业。 从商业角度来讲 ,本质不在数字化本身,而在于供求关系的逆转。

在70、80,甚至90年代初,很多产品是限量供应,今天是产能过剩的阶段。由于供求关系的逆转,我们要重构数字化商业的“人”、“货”、“场”,卖一个产品 不再是销售型的短链接,而是营销型的高频长链接 。技术只是帮我们实现了这种可能,跟海量的客户进行高频的长链接,但数字化的本质在于供求关系的逆转。

我听了很多场HR论坛,前几年讲信息化,这几年讲数字化,数字化和信息化有4个区别:

第一,信息化是业务产生数据,而数字化是数据驱动业务,当然信息化一定是数字化的基础。 线下ERP很简单,在超市中发现一个产品2个月都卖不掉,数据分析的结果是要下柜,把这个产品从超市拿出来。但是线上不一样,线上除了分析业务结果,看它有没有卖掉,还要分析更多。我们可以通过IT技术发现,很多人看过这个产品而没有买。这时候要做的业务动作不是把它撤下来,而是加大促销,做连带的销售。这就是传统的ERP和今天数字化营销不同的点。 第二, 信息化是信息的呈现,侧重防御的;数字化注重价值的创造,侧重进攻。 第三, 信息化是自上而下,信息集中,数字化是自下而上,去中心化。第四,传统信息技术是信息化,数字化是采用云、移动、大数据等技术。

搞清楚数字化的概念,我们再来看数字化商业时代给人力资源带来的变化是什么?在后工业时代人力资源的地位越来越高,原来是人事部,现在是人力资源部,企业治理的成功越来越依赖人,而不是流程和制度。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”公司治理以“人力资本”为核心

新商业、新组织的逻辑是客户、员工、企业。 第一层是客户,客户有消费升级、需求迭代的意愿;第二层是员工,员工需要走进客户了解客户的需求价值;第三层是企业,企业需要转型升级产品的供应链。商业是人力资源管理的前提,从商业到组织然后才是人才。

在工业时代到后工业时代最大的转变, 公司治理核心从财务资本转向人力资本。 我曾在一家世界500强企业做中国区的HR,在美国企业特别是500强企业中HR地位很高,但是CFO一定是排在HR前面的。当我们到民营企业,阿里HR是二把手,华为的CEO下面一层并行的四大部门人力资源、财务、市场营销、内审内控,HR是排在第一位的。

经过百年的工业资本原始积累之后,财富已经变得不重要了,经常听到投资人说钱不是问题,缺的是人,因为今天企业成功越来越依赖于复杂的技术和复杂的管理。 企业治理的成功核心的转变,促使大家更重视人力资源数字化。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

重构人力资源管理“人”、“货”、“场”

人力资源的外在环境改变了, 在人力资源数字化的过程中,前提是重构人力资源的“人”、“货”、“场”,然后才是通过技术来实现数字化的转型。

当更多95后、00后走入职场,职场风格发生很大变化。比如跳槽这件事,60后会说跳槽是什么,70后会说要认真考虑才会跳槽,80后说钱多我就走,90后是让我不爽我就走,95后的跳槽理由可能是老板不听话我就走。 我们会发现在这个过程中,最大的变化是个体的崛起。

这是一个强个体的时代,对企业来讲,更多的不是给员工一个角色而是给员工一个平台。在组织中,传统人力资源是先有岗位后有人,就是以岗定人。今天要打开组织边界,打垮部门墙。在传统晋升中有职级限制,比如经理空缺,候选人起码是主管。但在阿里一个P7的岗位空缺,P4、P5都可以面试,完全把边界打开了。敏捷组织的定位不是灵活用工、弹性工作时间, 敏捷组织最核心的一点是去中心化。 去中心化的设计才能让个体发挥其作用,如果角色定位把员工锁死,很难做驱动实现敏捷。

工和企业的关系有了全新的定位。 很多员工觉得自己是企业的一份子,员工和企业是共生组织。员工也不是来打工的,而是来创造伟大产品的。员工会认为工作是人生的一部分,特别是对95后、00后员工来讲,工作不只是解决生存的问题,而是要创造人生价值,如果只是解决生存问题很多人就躺平不愿意做了。

企业的分享理念与制度也在发生变化。 以前是分享利润,现在需要做权力分享,领导力的授权越来越重要。还有企业的愿景分享,劳动契约已不仅仅是一个经济契约,而是员工社会价值的体现,员工和企业是组织命运共同体。

当环境发生这么大的改变之后,我们要 重构人力资源的“人”、“货”、“场”,可以围绕以下三个链条来做。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

第一,人才链。 传统的人力资源也有人才盘点、发展计划、招聘规划。 今天更强调用经营思维来做人力资源管理,管理人才的投入产出比。 我们会看到更多用工模式的迭代,以前招人就是一张JD,现在需要有人才画像,了解招聘动机,人才的内外获取策略,内部员工的成长方式等等。

轮岗是很好的支撑员工发展的方法, 中层以上的管理者3-5年内一定要被推动。培训和成长是弱关系,真正让人才成长的是经验。做HR负责人3年-5年和10年的区别不大,但是做了HR又做了业务,同样的10年带来的成长一定是不一样的。

通过轮岗,流程也会越来越优化。 来到一家新的公司做HR负责人,会发现人力资源一大堆的问题,花2-3年把这些问题处理得差不多,就很难再前进了,换下一任负责人来又会看到很多问题。

第二,企业价值链的管理闭环。 企业存在是为了创造价值,从价值的创造、评估、分配形成闭环,这是价值链的管理。在这个闭环中尤其强调分配环节,以前一讲到激励就是跟钱有关。今天面对越来越多新生代的时候,钱的威力是有限的,反而是不值钱的东西变得非常有作用,认可、帮助他们找到自我价值实现的感觉比较重要。让激励价值变得有社交性,走进员工的需求价值链,找到让员工创造更多价值的方式方法才是数字化的重点。

第三,文化链。 对人力资源管理者或一把手来讲,营造场域是非常考验能力的,建土壤,我们称之为“文化链”。文化链可以拆分为软环境、硬环境。软环境是指文化氛围,尊重、包容员工的多样化,重视员工的建议等等;硬环境是指办公场所的建设,绿色办公、给予员工安全感。

新知达人, ​HRMAC 秘书长过音群:数字化人力资源管理的巨变与迭代——重构“人”、“货”、“场”

领导力是文化链中非常重要的一环,企业文化中真正影响员工的是领导者的行为。 对于很多民营企业来讲,真正的文化是老板任用领导的口味。 老板一边说喜欢创新的人,另一面又提拔追着老板走的人,员工不会认为企业文化是追求创新。 想要企业文化落地,可以把企业文化融入领导的胜任力模型,把企业文化吻合度作为重要的升职评估标准。

很多时候老板对企业文化的认知和底层员工、中层员工是有差别的。特别是超过1000人的企业,基层员工看到的指挥棒不是大老板,而是直接上司。如果核心的领导班子的文化价值观、行为价值和老板认为的文化背道而驰,整个组织文化一定是偏离的。

我认为人力资源管理的数字化转型,是通过新一代的信息技术支撑“人”、“货”、“场”的重构,和所有核心人才建立高频长链接,及时了解人才需求,及时改变人力资源产品,这样才能真正地最大化地激发劳动生产力。人力资源数字化转型进入新时代,才能最大化解放劳动生产力,催发非凡业绩。

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