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数字化停滞不前,该如何破局?

领教工坊 | 陪伴一流企业家,成就美好企业 2021/11/25 23:21

当今时代,数字化是毋庸置疑的大势所趋。过去还有人犹豫观望,还在讨论“要不要做”;现在大家都已下定决心,“必须做”,且无一例外、或多或少都在做。真的动手去做,却发现难点非常多,往往是启动得轰轰烈烈,过一阵子就陷入了停滞不前。核心难点有三:

第一,对究竟什么是数字化,还有认知盲点;

 第二,对数字化到底能做什么,还存在不少疑点;

第三,对如何启动数字化,还没找准切入点。

2021年4月,一批来自深圳的企业家到一家养猪企业参观访问。这些生活在中国数字化产业中心的企业家的第一反应是——“一家业务如此传统的传统企业,数字化竟能做到这么高的程度,真是完全没想到”。

他们看到的只是结果,没有看到这家企业也经历了痛苦蜕变。它们从2015年年底开始思考数字化,经历了两年的艰难摸索,终于在2018年找准了适合自身的方向和切入点,突破了此前的停滞不前,开启了突飞猛进的数字化进程,不仅颠覆了数千年的传统养猪方式,还在行业整体增长有限的存量市场,实现了业务规模5年近10倍的超高速增长。

本文将结合这家养猪企业及多家不同领域企业的数字化实践,逐一破解数字化的盲点、疑点和切入点。

新知达人, 数字化停滞不前,该如何破局?

数字化的盲点:灵魂三问

我有次跟一位重磅企业的CTO开会,回顾他们企业这几年数字化转型的艰辛历程,有一点特别值得大家借鉴,就是他们对“究竟什么才是数字化”的认知升级。

最初企业最高管理层认为,有了ERP(企业资源计划)、有了财务系统,能够看到经营数据,就是数字化。从“没数”到“有数”,当然是质的飞跃。然而,这些数据的局限性很快显现出来,尤其是滞后性和真实性。这些数据都是结果,等看到的时候,已经晚了。其中有些数据还得靠人工填报,往往水分很大,等发现猫腻的时候,又已经晚了。

后来,他们做了行业对标,猛然发现同行在数字化道路上,已经甩自己几条街。人家把业务进行了数字化改造,正在努力让所有业务操作都实现标准化、线上化和智能化。不仅过程直接留痕,杜绝了人为猫腻的可能性,而且还能交叉验证,快速发现业务问题,进行潜在风险预警。

正是在这样巨大的触动下,他们才开启了真正的数字化转型。

那么业务数字化,就是数字化的全部吗?后来发现,其实不然。几年前,有位级别已经很高的媒体朋友,看到传统纸媒的日薄西山,毅然转行投身某互联网大厂。几个月后见面,我问他感受如何?没想到他竟然说:“互联网大厂的管理比传统纸媒还传统,啥事都得层层上报,层层审批。”这让我心头一震,原来同样一家企业,客户体验与员工体验,竟可以是这样的天差地别。

我有次辅导一位创业企业家,他是当年各路风投疯狂追逐的创业明星,不是一线基金,连见他面都难。辅导过程中,在详细询问了公司业务、组织人才及管理机制等基本情况之后,我不禁问他:“像你这样一家专注大数据分析、为企业提供数字化赋能的创业公司,为什么组织管理还在照搬工业时代的老方法呢?”

在那一刻,我认识到, 业务数字化和组织管理数字化,是两码事。

后来,看到字节跳动创始人张一鸣发的微博:develop a company as a product(像打造产品一样打造公司),豁然开朗。原来一家公司同时在做两个产品,一个产品服务客户,这个产品叫做业务;另一个产品服务员工,那个产品叫组织。 所谓数字化,本来就不仅仅是业务的数字化,更是组织的数字化。

新知达人, 数字化停滞不前,该如何破局?

业务和组织是不可分割的。数字时代给了我们认知世界、改造世界的新工具新手段,新的工具手段必然导致工作方式的改变,技能要求的改变,业务流程的改变。 如果管理方式不变,人员能力不变,组织架构不变,必将限制数字化转型的效果。

就像生产力决定生产关系,有什么样的生产力,就要求有什么样的生产关系。如果旧的生产关系不能适应新的生产力要求,就会限制生产力的发展,必将被时代淘汰。这就是为什么有的传统企业也在做电商平台,似乎决心很大,且投入也很大,但就是无法实现数字化企业的指数级增长。

认识到这一层,还不够。还要深挖下去,问问自己,如果咱也同字节跳动一样,做好业务和组织的数字化,谁该是这两个产品的产品经理呢?谁来具体负责产品设计、用户体验优化、持续不断迭代呢?

作为企业的一把手、核心团队的成员,你责无旁贷,你就是“业务和组织”这两个数字化产品的产品经理。开头提到的那家养猪企业,其数字化转型的推手就是创始人本人。

如此说来,管理者需要扪心自问:到底有没有数字化的理念与能力,究竟能不能担起数字化转型的重任?这个问题无法回避,因为 作为产品经理,你既可以是企业数字化的发动机,也可以是企业数字化的绊脚石。

谈到数字化,有人认为自己的理念和能力肯定没问题。那不妨做一个小测试。比如做零售,会面对开店选址问题;比如做制造,也会面对新厂选址问题;比如造车新势力,也会面对新型用户体验店的选址问题。面对几个选址备选方案,你会如何决策?

直接拍脑袋,还是凭经验拍脑袋,还是听完汇报再拍脑袋?数字化领导人不会这么做。以亚马逊为例,当AWS亚马逊云服务在中国新建数据中心时,它们制定了282个评价指标,逐一分析,逐项打分,量化分析之后再决策。

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我们会不会这么做?如果会,我们制定了多少个指标?在每次选址、建设及运营的过程中,我们会对这样的指标评价体系,做怎样的复盘、优化与迭代?如此看来,我们的数字化理念与能力,究竟如何?

所以,作为企业家和高管,当我们谈数字化转型时,要敢于对自己“灵魂三问”:

我的业务,数字化了吗?

 我的组织,数字化了吗?

我自己,数字化了吗?

这样的灵魂拷问,才能让我们看到,在对数字化正确认知方面,自己还存在哪些盲点。

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数字化的疑点:逐个拆解

看到盲点,人们自然会想马上行动。但真要下决心开干,心中不免又会升起诸多疑惑。比如特别传统的企业,讲究经验的业务管理,阻力甚大的组织协同,以及深不可测的识人用人,这些真能数字化吗? 心存疑惑,会让我们裹足不前。即便开始,也无法全力以赴。 事实胜于雄辩,针对上述疑点,让我们逐个拆解。

传统企业的数字化

很多工业制造企业都认为自己的业务太传统,比起如日中天的互联网、移动互联网公司,似乎在数字化的赛道上,直接输在了起跑线上。

比工业更传统的是农业,在农业中养猪行业尤甚。2015年年底,我初次与上述养猪企业的核心团队见面,谈到数字化,谈到智能养猪,貌似天方夜谭。时至今日,他们已经实现了智能饲喂、智能环控、智能巡检等重大突破。

通过智能饲喂,它们做到了全管链、全封闭,包括全部检测、全部消毒、自动饲喂、精准饲喂,不需要人工参与;通过智能环控,在新型智能猪舍中,做到了全封闭环境养猪,进出风实现了全面消毒除菌除臭净化,小环境实现了智能自动控制,确保猪始终生活在舒适的温度、湿度及通风条件之中;结合智能饲喂、智能环控,再加上智能巡检,有效减少了猪与人的接触,极大提高了生物安全管理标准。数字化,智能养猪,能让猪更健康,让猪肉品质更好,让养猪更轻松,让食品安全更有保障。

销售管理的数字化

以销售管理为例,一位完全没有销售经验的理工男,从零开始构建销售团队,实现销售零的突破,冲破1亿美元的大关。他是如何做到的?

一家名为HubSpot的公司,是专注集客营销的SaaS平台,市值逾300亿美元;一位理工男叫马克·罗伯格,后来成为该公司全球销售和服务高级副总裁。他的秘诀是什么呢?就是 通过销售管理数字化,实现“可复制、可预测、可规模化”的销售增长。

他把销售管理拆解为四个动作:招聘、培训、销售转化及反馈指导,并针对每个环节打磨出了一套标准化、可复制的方法论:

招聘: 每个人都要按同样的标准招;

培训: 每个人都要按同样的体系来训练;

销售转化: 每个月给每个人同样质量和数量的销售线索,并以同样的方式,完成销售转化;

反馈指导: 用同样的量化指标追踪衡量每个人的销售动作及结果,并进行有针对性的指导帮助。

就这样,原来凭经验的销售管理工作,变成一个数字化的销售公式。从他的书《销售加速公式》中,我们可以读到这段经历以及具体的工具方法。

组织协同的数字化

试想一下,2021年的春晚红包,抖音临危受命,只有27天的准备期。如何协同N个内外部门,超过1000多人,扛住相当于15个双11的流量冲击,把通常需要4到5个月准备的筹备工作,做到完美无缺?再试想一下,小米高管如何在30分钟内,跟90位跨部门同学开完会?每人自我介绍哪怕只用20秒,30分钟很快就会过去。

貌似超越想象,实则就在身边。抖音和小米的秘诀之一,是有飞书这样的数字化协同管理工具,可以实现异地沟通,多线程沟通。需要谁的协同,不管哪个部门,哪个职级,向谁汇报,只要在相关工作任务上@他,对方就能看到。不仅能看到,系统还会按照目标完成时间,自动提醒,直至完成。

所以未来的组织单元很可能不再是传统科层式的部门,而是一个个临时组建的工作群,因事集结,事毕则散。 这正是我们一直向往的“召之能来,来之能战,战之能胜,胜之能散”的理想境界。

识人用人的数字化

过去的识人用人,只能依赖英明神武的领导;数字时代的识人用人,可以充分借助数字工具。 还记得《原则》的作者,桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)吗?他在桥水基金,就通过数字化工具,得出了每个人的靠谱指数。

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▲桥水基金创始人,瑞·达利欧

什么是靠谱指数?做基金,最重要的工作是投资决策:面对每个投资机会,究竟该不该投,该以什么价格、什么条件投?每次桥水基金的员工讨论投资决策,都要在桥水内部的数字系统上进行投票表决,并给出相应的分析判断说明。

日积月累,随着数据量增多,算法不断优化迭代,不仅能得到每个人的总体靠谱指数,还能发现每个人的特长。 比如有人对成长型企业,判断更靠谱;有人对大健康领域,分析更准确;还有人对发展中国家,了解更精深,等等。这样在下次投票中,系统会自动根据投资决策的不同类型,给不同的人不同的权重,从而得出更靠谱的集体决策结果。

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数字化的切入点:三个抓手

既然坚定了信心,那么数字化之路,该如何启动呢?有三个抓手,供大家参考,即一个思维,一个最小单元,一个项目小组。

一个思维

指的是Day 1思维。这是亚马逊掌门人杰夫·贝佐斯特别推崇的理念,即 把每一天都当成是创业的第一天。 正如在过去20多年致股东的信的结尾,贝佐斯总是钟爱这句话:“我们还是第一天(It remains day 1)”。

为什么要强调Day 1 思维?因为 真正的数字化,并非现有业务流程及组织管控的线上化和自动化,而是要换个角度思考 ——既然数字时代给了我们全新工具,如果今天是创业第一天,我们该如何重构业务、重构组织。

就像二战时,坦克并没有从根本上改变英军的策略,只是步兵的补充,甚至还曾有规定,强行限制步兵坦克的速度不得大幅度超过步兵行进的速度。然而德军却以飞机、坦克和机械化部队的机动性速度优势为核心,以突然袭击为主要制胜手段,打造了一种名为“闪电战”的全新策略。

一个最小单元

指的是从一个最小业务单元入手,进行数字化的业务和组织重构。比如,对于房地产公司,每个开发项目就是一个最小业务单元;对于零售企业,每家门店就是一个最小业务单元;对于养猪企业,每家猪场就是一个最小业务单元。

为什么不能一上来就全面铺开,大干快上呢?因为 重构业务、重构组织是一个不断探索,持续迭代的过程 ,既然是探索,就只能在小范围试点,打样成功之后,再梯次铺开。

一个项目小组

指的是成立一个跨职能的项目小组,聚焦一个最小业务单元,探索如何用数字化的方式重构业务及组织。一定要选对项目负责人,选好核心团队。 企业不能做甩手掌柜,把数字化重构的重任,全权交给咨询公司或科技大厂。

就像飞鹤乳业逐渐认识到的那样,在数字化转型的过程中,外脑可以提供最佳实践的参考,可以参与整体方案的研讨,但不能代替自己对业务场景、管理系统及组织体系的深刻理解。

究竟采用哪些数字化手段及工具,究竟该如何重构具体工作方式、业务流程、团队结构、管理机制及其他相应的组织支撑体系,没有人能给你现成的答案。数字化的顶层设计,最终还得靠自己。厘清了数字化的盲点、疑点和切入点,企业领导者还需要再问一遍自己,真想数字化吗? 比业务数字化更难的,是组织数字化;比组织数字化更难的,是领导者自己的数字化。

真正的数字化的确是一条充满曲折、其修远兮的路,唯有持之以恒、锲而不舍,不断地自我更新,才有可能到达彼岸。

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