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从个人贡献者到团队管理者:新手干部的困境与破局

我们HR | 国内顶级名校、知名企业HR社区 2021/11/25 10:36

■ 本文为[我们HR]第 769 篇原创。

■ 作者兰草, [我们HR]知识星球星友

感谢您的支持!

近年来,为推进业务转型,公司配合战略和组织架构调整,集中提拔了一批年轻的业务骨干充实管理团队;从公司的角度,亟待这些激情澎湃、有想法敢拼搏的优秀年轻人为公司转型发展蹚出新路、闯出士气;从员工角度,虽然内外压力重重,但腥风血雨中的历练更能彰显才干、收获成长,因此也是信心满满;但对于HR来说,如何为这批新手管理者保驾护航,确保新手上路不仅要扶上马,还要送一程,挑战才刚刚开始。

这里结合公司在新手干部管理上的实践以及自己的一些思考,简单探讨下当前存在的困境和破局之道,欢迎交流指正。

困境

A君是公司某中台部门的资深业务骨干,入司多年,业务娴熟,性格爽利,业绩和人缘都颇佳,因为年初原部门总调离,其被提拔为部门副总。不过,半年度考核时,人力部门发现A君的360评价结果不太理想,绩效面谈中也流露出抱怨和畏难情绪。原来担任管理岗位后,A君自认为每天加班加点、兢兢业业,比以前更为投入付出,但领导对工作成果不甚满意,下属们对自己也缺少敬畏之心,甚至某次因为工作分歧出现言语顶撞和争吵,闹得众人皆知,部门氛围也变得十分尴尬。

笔者对A君的处境进行了解分析,发现她犯了很多新手管理者会犯的错误,也面临着很多新手管理者常常遇到的挑战:

——晋升后为了快速赢得领导和下属的认可,一个人冲在前面拼命干活,努力展现个人能力,却忽略了部门整体工作分工的合理性和下属的成长;

——事必躬亲,在自己擅长的专业性基础工作上耗费不少时间精力,却少有对部门授权、团队成长、内外部人际沟通与资源协调等更高层级工作的关注思考;

——发现下属工作做得不到位,不好意思批评,拿过来直接自己干;

——不信任下属,不敢放手让下属尝试;

——与下属们从平级变为上下级,不知道如何树立权威,对于“不服气”的刺头员工,缺乏收服的手腕和魄力;

——对于管理工作的具体职责缺乏清晰认知,无法设立科学的管理目标;

……

A君的这类困境并非特例,优秀的基层员工在获得提拔、晋升管理岗位后,出现业绩下滑、团队矛盾、管理失效等“水土不服”现象,是许多企业都会面临的“通病”。

美国管理学者劳伦斯·彼得曾提出著名的 “彼得原理” ,即在各种企业或组织中,因为习惯于对某一层级的员工进行晋升提拔,结果是每位员工都趋向于晋升至其所不能胜任的职位上去。因此,可能不是干部提拔错了,也不是干部不够优秀,没有能力,而是干部的现有能力与其新任岗位不相匹配——特别是对于新提拔至管理岗位的基层员工而言,这种从“个人贡献者”到“管理者”的全面角色转变,极大加剧了匹配的难度。

当然,出现岗位与能力的不匹配,一方面需要从干部个人角度及时厘清困境、迎头赶上或调整适应,另一方面也不可忽视企业或组织在干部培养、管理过程中的体制机制缺失。

破局

B君是公司今年新设某前台业务部门的副总,三十出头的年轻业务骨干,独挑大梁半年多,已带领部门取得蒸蒸业绩,提前超额完成全年考核指标,部门内外风评都不错。原来B君的团队是公司内部孵化新团队的典型代表,原本隶属于另一个大部门,B君由于个人能力突出,此前已作为小组组长之一负责一定小团队管理工作,待时机成熟时便抓住内部公开竞聘的机会成为新设业务部门的负责人,完成了从基层骨干到一线管理者的顺滑过渡。

B君之所以能在一众新任干部中脱颖而出,主要原因有三:

一、原部门具备较为成熟的梯队培养模式,为B君提供了从“个人贡献者”到“团队管理者”的角色转变试用期,B君在无需承担团队业绩压力的“安全氛围”下拥有较长时间进行状态调整和试错,也积累了一定的领导和管理技能,为此后个人独挡一面奠定了良好的基础;

二、B君通过内部竞聘方式获得提拔,过往业绩和个人能力得到公开展示,且部门成员均为原团队自愿跟随或外部招聘,在建立管理权威、开展内外部人际沟通交流等方面具备先天优势;

三、B君本人自我认知清晰,个性包容开放,目标明确,学习和适应能力优秀,很快形成了自己的管理风格和竞争力。

从B君的例子可以看出, 新手干部要实现顺利转型,既需要自身素质过硬、做好角色转换和领导力提升,更有赖于公司机制搭台、管理唱戏、系统性的锻炼和培养。 具体来说:

三个维度实现个人提升

每位领导者都是从基层员工成长起来的,从刚毕业时的青涩懵懂,到业务骨干的独当一面,再到管理岗位发号施令统筹全局,每一步的前行都是承继与转折的平衡:承继的是通用的优秀习惯和能力,转折的则是适配不同角色应有的不同的工作理念。在现实中,承继可以顺其自然水到渠成,转折则需要刻意的学习与训练。

拉姆·查兰等人在其著作《领导梯队:全面打造领导力梯队驱动型公司》中提出,员工从基层成长为CEO,需要经历多个管理阶段的转变,而每个管理阶段都需要掌握与之相匹配的领导技能、时间管理技巧和工作理念,这就是 个人领导力转型提升的经典三角模型 ,新手干部们可将其作为个人领导力提升训练的重要参考:

新知达人, 从个人贡献者到团队管理者:新手干部的困境与破局

(一)工作理念——明确什么事情是最重要、最有价值的。

工作理念的转变是成为合格管理者的起点与初心。很多新手干部都是从业务骨干成长起来的,其晋升前后的变化主要体现于从个人贡献者(最重要的是完成个人任务以获取业绩、提升工作质量、拓展专业技能以获得晋升和发展),转变为团队管理者(最重要的是统筹他人来完成任务、以团队的整体成功作为自己的成功)。在这个过渡过程中,考验的是取舍之道、眼界格局,不仅要进一步做好业务专家,夯实立身之本,更要摆脱单打独斗时的惯性思维,站在整体、全局的角度思考问题,逐渐将重心转移至成就他人、团队成长。

(二)时间管理——应该将时间重点花费在哪些方面的工作上。

工作理念成功转变后,新手干部们会逐步将时间精力的重点由自身转移至下属和团队的管理行为中去,这就要求其对具体的管理职责与定位有清晰的认知,并做好时间精力分配。《领导梯队》一书中提出了新手管理者的三项重点任务,可作为转型过程中的参考:

界定和布置工作,包括与上司、下属充分沟通,明确工作任务、工作计划、分工授权等;

提升下属胜任能力,包括对员工进行监督、指导、沟通、反馈、提供资源支持和解决问题等,建立高效优质的团队;

建立人际关系,包括与上司、下属、关联部门、合作伙伴等保持坦诚信任的关系。

(三)领导技能——应该具备哪些具体领导技能,以团结队伍、凝聚人心、提升成效。

从三项重点任务引申至具体业务场景,新手领导者应该着重培养和提升的领导技能包括计划管理、以身作则、换位思考、有效沟通、知人善任、激励辅导等。

二、四项举措完善组织建设

好的组织似源头活水,能让优秀人才源源不断地涌现,不好的组织则如鲍鱼之肆,就算原本资质美玉也可能流于平庸、沾染污秽。对于管理上一张白纸、满怀激情、最渴望撸起袖子加油干的新手干部来说,好的组织机制尤能凸显珍贵价值。

建议HR部门可以围绕新手干部的选拔和成长周期,从识别——培养——评估——退出四个环节逐项搭建和完善培养发展体系,同时注意以温度和人性滋养、以持久的耐心和持续的关注支持,确保该体系通过人性化的管理手段不断优化落地。

(一)丰富测评手段和方式,完善人才选拔标准与程序。

众所周知,选错人、用错人对组织造成的伤害比无人可用要更加严重,因此,需要建立一套清晰的干部选用标准,并通过科学合理的人才盘点、管理素质与个性测评、360度访谈、竞聘演讲等手段工具对目标人选进行识别、选拔,这是新任干部能够胜任岗位、成功转型破局的前提。对于新任干部来说,显性的选拔标准应包括业绩稳定性、成就动机、人际关系等,隐性的选拔标准则还应包括学习的兴趣和能力、洞察和决策能力、支持和成就他人的意愿和能力等。

(二)完善人才梯队和继任计划,为新手干部的脱颖而出奠定基础。

管理者的成长转型并非一夕之功,欲见成效往往需要历经时间的积淀和考验,因此,在正式任命干部之前,可设立多样化的任前培养机制,包括在公司层面建立统一的人才梯队计划、继任计划等,对储备人才进行长期跟踪考察、针对性培训培养及定期调整退出;在部门层面鼓励内部孵化文化,将继任者培养成果纳入部门一把手考核指标,引导其对有管理潜质的骨干员工进行言传身教、锻炼授权;这样功夫在平时,既能拉长时间跨度有效识别优质人才,降低干部选拔失误率,也能大大节省新任干部的岗位适应期限,快速进入角色、做出成效。

(三)上级辅导、同级交流与课堂培训相结合,为新任干部转型成长提供工具和方法论支撑。

HR部门可以通过合理设计培训课程、引入上级一对一辅导及管理者交流分享会等方式,协助新任干部做好转型准备,支持其克服转型过程中各种问题和挑战。具体来说,课堂培训内容可包括新岗位胜任要求、所需领导技能、时间管理技巧、各类管理实战等,上级一对一辅导则应该包括定期谈话沟通、听取问题并给予建议等,同级管理者交流分享则侧重于工作思路、管理感受的交流碰撞与探讨。

(四)明确职能定位,厘清绩效标准,做到跟踪评估,定期调整。

这是一个常常被忽略的问题,很多公司对不同层级管理者在领导职能的定位上混淆模糊,大同小异,缺乏明确的管理目标和管理行为描述;或者对于管理者空有业绩指标考核,却无领导效能的评估;新手干部们晋升至管理岗位后,往往只能靠自我领悟和模仿上级领导开展管理工作,效果可想而知。建议可以根据不同层级管理者的岗位定位,梳理详细的管理职能、相应的管理行为指标及标杆表现,形成工作手册,为新手干部提供目标指引和考核评估维度;通过设立聘任试用期、签订任期目标责任书等方式,加强新任干部任期过程管理和绩效辅导,并根据评估结果,针对性采用培训、绩效谈话、岗位调整等手段进行干预管理,确保新任干部的转型成长有方法、有抓手。

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