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好的机制,是让每个人都成为自己的CEO

企业组织系统智库 | 中小民营企业最适用的管理体系 2021/11/24 10:26

11月5日,72岁的张瑞敏宣布退休。在执掌海尔的37年间,他把一个资不抵债的集体所有制小厂发展成为一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业,创造了中国经济发展史上一个罕见的案例。

11月17日,被称作“管理界奥斯卡”的全球最具影响力的50大管理思想家 (简称:Thinkers50) 2021年最新榜单公布 ,张瑞敏再一次蝉联,成为中国唯一一个4次入选该榜单的中国企业家。

张瑞敏能够多次入选的重要原因在于该榜单始终聚焦于“思想引领未来”的管理思想家。

而张瑞敏在2005年提出、并在其后的16年间经历3次迭代的“人单合一”的管理模式,因其公平机制设计,赋予了每个人平等的机会,让个体成就自我,实现价值最大化,始终引领着时代发展。

那么,到底什么是“人单合一”模式?它的超前性和先进性体现在何处?它是如何解决企业机制设计中的公平与平等问题的?其能够给广大企业家、创业者和中小企业带来怎样的借鉴和参考?

香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰峰先生,在《黑海战略:海尔如何构建平台生态系统》一书中,为大家进行了详细解答,让我们一起来看看吧!

一、 助力中国制造出海,

一人必须顶十人

2005年9月21日,张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”这一概念,并阐述 人单合一模式的目的是让每一个员工找到自己的市场和用户,并在为用户创造价值的同时实现自身价值。

张瑞敏在推出“人单合一”模式时曾经对这一概念进行了解释:

管理创新是技术创新的保证。 我们提出的是人单合一战略,使每一个人都有一个市场,有一个“订单”。 人和市场之间应该是直接联系在一起的,所以我们把它叫人单合一模式,实销实发,实现正现金流。

人就是员工,“单”表面上是“订单”,本质是用户资源,表面上是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。 人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。

提出人单合一模式的时候,海尔正式进入了第四个战略阶段,即全球化战略阶段。 为什么要实施人单合一新模式? 张瑞敏解释道:

人单合一,最重要的就是支持“创造资源,美誉全球”的企业精神。 跨国公司到中国占领市场,是以十攻一; 我们现在到全球创牌,是以一攻十。 既然我以一攻十,攻不过你,最有效的办法就是每一个人必须顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,这也是在创造一种资源。

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为了实施人单合一管理模式,海尔在组织结构上进行了多次变革,在结构上从“正三角组织”转型为“倒三角组织”,并将企业划分成不同的自主经营体。

所谓自主经营体,是以创造并满足用户需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创价值并共享价值为导向的自组织。 其拥有用人权、分配权和决策权以及自己独立的核算报表。

自主经营体都必须面对市场创造用户价值,否则不能成为经营体。每个员工都必须进入经营体,包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体。

自主经营体实现“自主”,最主要的是赋予“三权”:用人权、分配权和决策权。

同时,张瑞敏也意识到,要想实现人单合一模式的落地,必须从作坊式管理转变到信息化经营的发展模式。

二、没有科层,没有职级,

只有掌握用户资源的大小

从2013年开始,海尔进入了第五个战略阶段: 网络化战略。 从2015年开始,海尔对人单合一模式进行迭代升级,进入2.0阶段。

相对于人单合一1.0,人单合一2.0出现了两个新的关键词:平台和小微。

此时,张瑞敏对人单合一模式有了新的解释,将“人”升级为“创客”,而“单”同样是指“用户价值”。

这一阶段,海尔要做的是进一步颠覆组织机制和组织框架,构建一个共创共赢的平台。

从具体的措施上,张瑞敏提出了“三化”,即 企业平台化、用户个性化和员工创客化。

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这三化之间的关系是:

1.企业平台化是人单合一模式的必要条件,如果不改变企业原来的组织结构,就不可能做到平台赋能;

2.用户个性化是人单合一模式的目的,所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的,都是为了给用户提供个性化解决方案;

3.员工创客化是人单合一模式的充分条件,没有员工最大的积极性,目标就不可能实现。

为了推动企业平台化,海尔将其组织结构逐步演变成“平台+小微企业”,原来的自主经营体升级为小微企业,后者比前者有更大的自主权,这也意味着海尔在人单合一2.0 阶段把权力进一步向市场前端释放,开始构建共创共赢的生态圈。

2015年,张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上的演讲中指出:

现在海尔创业生态圈里面没有科层,只有三类人,这三类人没有职位高低,差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。

第一类人叫作平台主,关注平台上有多少个创业团队能够成长。 平台主不是官员,也不是上级领导,而是服务员,负责给这个生态圈浇水施肥。

第二类人是小微主,就是一个创业团队,这个创业团队在平台上茁壮成长。

第三类,原来的员工变成创客。 所有人形成一个组织,齐心协力来创造用户最佳体验。

利用企业平台化这一策略,海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系,这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台,把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。

利用用户个性化这一策略,海尔在直连用户的基础上,不断改变用户的角色定位, 将用户从一次性交易对象变成价值共创者,即让用户全流程参与价值共创。

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与用户的持续交互不仅让海尔能够生产出个性化的产品,而且能够实现产销合一。

利用员工创客化这一策略,海尔改变了员工的身份,将员工从原来的被雇用者、执行者,变成创业者、合伙人。

为此,海尔创造了动态合伙人制,这种制度将员工的股权和绩效紧密结合起来,将静态股权变为动态股权,从而激发出创客们持续创造价值的动力,让每个人都成为自己的CEO,从而实现自创业、自组织、自驱动的目的。

三、创建物联网生态品牌,

小微企业创造财富的同时也分享财富

2019年12月26日,海尔对外发布了第六个战略阶段的主题:生态战略。“人单合一”模式也进行了升级,正式进入3.0阶段。

在这个阶段,“人单合一”模式的核心目标就是构建基于物联网生态品牌的黑海生态。最显著的变化在于:共享平台升级为共赢进化,小微引爆升级为链群合约。

张瑞敏在对外发布生态战略时解释了共赢进化的含义:

共赢进化,就是和用户一起进化,这体现了区块链一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。

去中心化之后,用户可以信任你,是因为他和你共赢进化。

某种意义上说,用户也是一个创造者。 链群合约,体现了区块链另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递,因为在链群合约里,所有的价值、所有的节点,都是融合在一起的。

从某种意义上来说, 共赢进化仍然是坚持以用户价值为中心。 这是人单合一管理模式中一以贯之的核心原则,海尔仍然需要在未来进一步推动产销一体化模式,让用户参与价值创造,让用户与企业共同进化,从而形成共创共赢的黑海生态系统。

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和之前显著不同的是,在3.0阶段,海尔将用户价值从产品价值升级为场景价值,并以此为中心打造全系产品。

从产品价值到场景价值,从家电到智慧家庭解决方案,这意味着海尔服务用户需求的边界被无限扩大,这也需要海尔升级价值创造的组织体系。

一个新的挑战是,如何让小微链群自动协同起来为用户创造场景价值?

在张瑞敏看来,看似非常复杂的经济学实际上就是要解决两个难题:第一,如何创造财富?第二,如何分享财富?

海尔利用链群合约把这两个问题合并到了一起,从整体上解决财富创造与分享的问题。 链群合约的核心机制是增值分享,小微企业在创造财富的同时也分享财富。

2005年至今,“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代,但万变不离其宗。同时,该模式也深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。

在《距离已经消失》这篇文章中,张瑞敏写道:“彼得·德鲁克曾说过,企业的目的只有一个合理的定义:创造顾客。在过去创建海尔集团的25年里,我们谨记这一至理名言。”

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“人单合一”管理模式在本质上回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题:

1.谁是企业的顾客?

2.什么是顾客认可的价值?

3.企业的经营战略是否匹配顾客的价值?

4.从顾客那里获得的价值是什么?

因此,我认为“人单合一”管理模式不变的是对价值创造与价值分配机制的持续探索。全面地理解“人单合一”模式,就需要认真体悟这三个关键字:人、单、合。

人是管理的起点,也是一切管理的前提。人单合一将人的价值放在首位,抓住了管理的本质,正如张瑞敏所说的“企业即人,人即企业”。 其核心就是变革人、发展人,激活每名员工的活力和潜力。

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单就是用户价值,体现的是以用户为中心,其中分为三个层级:用户需求、用户价值和用户付薪。

合即是战略管理大师迈克尔·波特和营销大师杰克·特劳特等人强调的匹配原则,也就是彼得·德鲁克所说的消除距离。

在人单合一中,“合”有三种形式,即三种匹配模式:消除创客与用户之间的距离;把机会和目标的大小与资源匹配起来;把每名创客创造的价值与自己的利益匹配起来。

四、人单合一:调动每个人的积极性,

人人都是自己的CEO

“人单合一”模式一直在持续的创新和迭代,最新的“人单合一”模型分为3个层次,共包括9个核心要素 (见下图)

新知达人, 好的机制,是让每个人都成为自己的CEO

第一个层次为价值创造体系,主要包括4大要素:小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪;

第二个层次为价值支持体系,主要包括创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能这 4 个核心要素;

第三个层次是价值哲学,包括人的价值第一,这是人单合一管理模式的理念和灵魂。

对海尔和张瑞敏来说,“人单合一”就是形成独特生态所依赖的战略地图,紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨,将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。

同时,倡导以价值创造者为尊,将组织转化成为自驱动的平台生态系统,最大限度地激发员工潜能,围绕顾客需求,永续创造,进而实现每个人的自我价值。

经过10多年的组织变革和管理实践,“人单合一”已经发展为互联网时代一种平台企业管理模式。它帮助海尔在推动组织变革的同时,也实现了业绩的同步增长。

这背后的核心就是在变革中坚持了第一性原理,充分调动了每一个人的积极性和活力,让每个人都成为自己的CEO,让每个人的价值最大化。

诚如张瑞敏所言:

大家都说提倡企业家精神。 我认为,企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神,而不仅仅是企业家自己的精神。 光靠一个人顶什么用?

熊彼特说,执行创新活动的个人可以被称为企业家,又说企业家的出现如蜂巢涌动。 就像德鲁克说的: “每个人都是自己的 CEO。

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