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如何确定合适的服务水平?

供应链管理专栏 | 供应链管理,源于实践,指导实践 2021/11/19 13:30

我在企业培训、咨询时,经常问他们服务水平目标是什么,从销售到供应链,大家经常是大张嘴,一笔糊涂账。

那么什么是合适的服务水平了?从理论上讲,合适的服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点——短缺会带来营收损失,以及对应的净利润损失;过剩意味着库存成本,比如资金积压,以及打折损失等。当两者的期望值相等时,理论上我们最大化了收益,那就是我们的目标服务水平。但在实践中,很少有人能算清这笔账。作为替代解决方案,我们考虑以下三方面的因素,来确定合适的服务水平,如图 1。

其一, 客户的期望 。客户究竟期望多高的服务水平?对于生产工人用的手套,等几天或许没什么问题;但关键备件缺失,几千万元一条的产线停机待料,那可是件杀头的大事。我在负责全球备件计划时,半导体芯片厂商的期望是,一旦有这样的紧急需求,关键备件在4个小时内送到客户门口的概率要超过95%(台湾等地甚至是2小时, 98%的服务水平)。你知道,这意味着你得在客户附近放一大堆的库存,用高库存来取得高服务水平。

新知达人, 如何确定合适的服务水平?

图 1:确定合适的服务水平

其二, 同行的表现 。这点不用解释。不过有趣的是,在财务指标的驱动下,有的企业不是向上而是向下标杆,说竞争对手只能做到92%,我们的目标为什么要定在95%?这看上去没错,不过你知道我们的市场份额为什么比竞争对手高吗?这跟我们的服务水平有关。在客户眼里,服务水平就如你的工资,只能升不能降。财务背景的数字专家们往往不懂这点。当一个企业开始向下标杆的时候,也就是开始走下坡路的时候。

其三, 企业的能力 。服务水平是企业的组织、流程和系统能力的体现,要改善的话,需要在人员、库存和产能等方面投资,有相应的成本。比如以前我做计划的时候,实际客户服务水平为95%,销售不满意,要更高。那好,你要提高到98%?可以,经过分析,我们得再建一个仓库,雇3个员工,放500万美元的库存,每年的总成本180万美元,把我们的销售毛利拉低2个百分点。作为销售,你是承担这样的成本呢,还是管理客户期望,维持现有的服务水平?

这里还有一个相关的问题:该由谁来设定服务水平目标?不是供应链职能,因为他们不了解营收;也不是销售,因为他们不了解成本。所以,服务水平目标的设定是销售和供应链的联合行为:销售能够评估营收风险,供应链能够评估成本风险,再结合客户的期望和竞争对手的表现,才能设定最合理的服务水平目标。

在实践中,不同的业务、客户、产品,服务水平的目标也往往不同。比如相对老产品而言,新产品的服务水平一般更高。对于企业来说,新产品的毛利一般更高,缺货带来的营收损失更大;对于客户来说,新产品往往用在更关键的地方,缺货造成的问题更大。相对一般客户而言,关键客户的服务水平一般更高,因为关键客户给我们更多的生意,让他们高兴更重要。相对一般需求而言,紧急需求对服务水平的要求更高,比如产线的关键部件坏了,停机待料,客户当然期望更高的服务水平;一般需求下,比如常规的替换,客户等几天也可以理解的。

影响服务水平的因素还有很多。比如寄售或VMI下,客户不再持有库存,没了缓冲,对寄售和VMI的服务水平要求也更高。功能性产品,人们对服务水平的期望一般更高——试想想,你到楼下超市,发现他们连食盐都断货,就对他们的运营水平嗤之以鼻;对于创新性产品,人们更能容忍断货,比如女孩子的漂亮衣服,断码是很普遍的,你不喜欢,但不会当做大不了的事。

但不管怎么样,确定合适的服务水平,最终还是要回到基本面:客户的期望是什么?竞争对手的表现如何?我们做到了哪一步?三者综合平衡,让企业收益最大化的服务水平,就是我们的目标。

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