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快消企业数字化要解决什么问题?

新经销 | 致力于快消厂商转型升级与渠道数字化 2021/11/18 10:28

作者:赵波

新老渠道的价格冲突如何解决?

如何满足消费者全域购物?

如何解决大量新兴渠道的运营?

如何能够大规模低成本地触达消费者,运营用户?

如何解决非量化费用的透明投放?

如何解决全渠道一站式交付?

如何利用技术手段,解决企业在管理沟通层面,流程制度层面,营销层面的突破?

上面的这些问题,我相信是每个企业的管理者都在每天面对的具体问题,这些问题,本质上是企业当下的组织模式,管理模式,营销模式已经显著滞后于市场的变化,不能够适应市场而出现的问题。

可以说,要解决这些迫在眉睫的问题,企业的数字化转型在所难免。

新知达人, 快消企业数字化要解决什么问题?

企业的数字化转型升级是一个非常庞大的战略,也是所有企业在未来十年内必须要完成的基本战略任务,虽然绝大多数企业对数字化升级战略很重视,但是在战术、方法和工具上,缺乏系统的方法论来做指导。

什么是数字化?

出身于美的集团的罗华刚老师这么定义数字化:企业利用大数据、云计算、互联网、智能技术,重构企业研、产、销、购、人才及组织体系,实现营运数字化,管理赋能化,要素高效化,经营智能化的“四化”过程,最终实现企业更有效地创造和满足客户需求,更高效地降低成本,更系统地控制风险,更科学地智能决策。

其根本的价值是提升市场竞争力,提升企业创新能力,实现现代化治理,确保可持续增长。

数字化转型并没有改变商业本质,商业的本质还是造客户、满足需求,持续创新和实现价值。

新知达人, 快消企业数字化要解决什么问题?

今天的企业经营者

面对的组织和市场问题是什么?

消费需求变化多端:产品生命周期显著变短,品牌无法快速响应消费者的消费需求。

组织效率低下:管控导向,部门利益为重,部门间,生态伙伴间信息不互通,企业及合作伙伴的经营管理粗放,运营效率低下,无数据支撑,无在线能力。

数据真空:数据断层,渠道盲区,无法针对多变市场提供精准的决策支持。

企业的粗放式增长已经到尽头,市场进入到存量挤压式增长阶段,需要企业精益化运营。

数字化要注意的问题?

不能把技术手段当成转型的重点。转型,本质上是基于今天市场人货场的变化,重构新的营销模式。

我们要拿数字化解决什么问题?核心是增长,解构增长,我们要看到企业营销在当下所遇到的各种问题。

从行业的角度来看,大多数的传统品牌仍然是以链条式环节来驱动生产销售,品牌商自己生产出来产品,借助经销商把商品铺到零售,最后再用广告来完成消费者教育。

新知达人, 快消企业数字化要解决什么问题?

内部从研发,生产,物流,传播,销售,到外部分销,零售,消费者,链条冗长,数据不通,效率十分低下。

这在过去超大规模单一需求增量市场,不会有什么太大的问题,但是今天来看,人货场的结构较十年前已经发生了巨大的变化,而企业分销的主体仍然沿用原有的传统的分销批发模式。

要么面对新的零售环境和新生业态时,单独成立一个部门打补丁,要么面对破坏性的分销模式,采取不合作,封杀的形式。本质上,是分销模式已经不能适应新的零售渠道。

这里面有很深的业务逻辑,当一套运营系统不能够兼容新的业态适应新需求的时候,企业就需要考虑从结构上、模式上根本地解决掉这个问题。

新知达人, 快消企业数字化要解决什么问题?

前面讲的是数字化在战略层面的必要性与重要性,下面我们谈谈在应用层面,营销端要解决哪些问题:

一、营销层面:创造用户价值为方向

基于消费者的需求,从认知到交易,交付和关系构建起一整套用户价值运营体系,这套体系包含了基于用户行为下的信息触达,全域交易,线上线下一体化交付,以及会员运营体系。

这两年特别火热的全域零售,BC一体化,私域运营,都是基于以创造用户价值,满足用户全场景消费需求,构建的人货场消费闭环。

终极:能够对消费者产生高效的响应,全天候,全域,个性化满足用户的消费需求。最终构建逆向价值链,以销定产,需求决定生产。

二、供应链层面:以数据在线为手段

不仅仅是内部的供应链体系,还将经销商,分销商,业务员,商品、交易、管理、流程、行为全程在线,全要素链接;包含的商流,物流,资金流,作业流,全部可视化,可量化,可评价,可激励。

经销商与品牌商的仓储,物流,订单,SFA全部链接,能够让管理者不出办公室就可以全部实时看到实时数据。

构建网络供应链,供应链向供应网转变,信息共享,仓网协同,商流物流剥离,线上线下一站式交付。

三、决策层面:以应用数据为目标

对于大多数消费品企业来说,极度缺乏获取消费数据的渠道,只能通过促销和调研的方式获得消费者的消费数据,但这种数据多是以城市,收入,职业,年龄等物理数据为主,可是消费者的兴趣,个性,习惯,行为等数据无法真正地有效获得和抓取。

新知达人, 快消企业数字化要解决什么问题?

这让企业过去的决策方式大多数以定性分析方法来做企业决策,但是今天变化极快,产品生命周期越来越短,需要企业能够快速地获得消费者数据,能够和下游的经销端,零售端,以及线上的平台端打通链接,形成一体化的数据反馈体系,将离线的行为变成数据,反馈给营销和生产端,形成决策闭环。

四、组织层:数字化能够实现团队协同

传统的企业组织部门,都是烟囱式管理,以利益为重,以市场管控为导向,而不是以用户价值为导向,部门与部门之间信息不互通,更谈不上协同了。

数字化一个很重要的目标是能够实现平台化,对员工实现组织赋能,让一线听见炮火的人指挥战斗,针对复杂多变的市场环境,实现多部门协同作业。

写在最后:

如何去实现数字化,这是一个非常值得探讨的事情,美的的数字化战略用了近10年才完全完成转型,这个过程复杂困难的艰辛不必多说,但是成果也非常的显著, 如果单从市值的角度,2021年9月23日的美的市值4663亿=海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。

如何回到十年前,美的市值约691亿+海尔智家524亿约等于格力1120亿,美的后来者居上,也验证了美的数字化战略,在商业模式的有效性,治理方式的先进性都完全超越了对手。

数字化转型,核心并不仅仅是上一套数字化的工具,或者是完成某些离线数据的在线化。

更重要的是基于市场的变化,消费者的需求,对营销,供应链,决策和管理完成数字化重构,以用户经营为导向,建立一套消费者的快速响应机制,把离线的业务数字化,把渠道和消费者的行为变成数据,快速反馈给生产和营销端,形成决策闭环,最终实现用户全天候、全域化和个性化的消费需求。

这才是数字化转型的核心,也是解决企业未来增长的根本之道。

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