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如何做战略解码?

人力资源方法论 | 人力资源方法工具实践 2020/01/11 13:34

什么是战略解码

战略解决的是企业未来3-5年的方向问题;战略解码不是给企业来制定战略,而是把战略落地的事情,如何把企业的战略转化成行动的一系列动作。

你可能听过公司高管谈战略,一群人开会谈来谈去改来改去,谈来谈去也就这几点,你会发现我们的内容跟竞争对手制定的差不多。 既然战略越来越同质化,那么大家比什么呢?就是比执行。所以我们听到有个公式叫做:

成功=战略X执行

为什么“乘以”呢?因为无论是“成功战略”还是“执行”,只要有一个为零,成功就为零了,企业就不能成功了。根据调查,只有10%-15%的公司认为自己很好的执行了战略。

战略执行的障碍

新知图谱, 如何做战略解码?

1、远景障碍

远景障碍指企业的高层对于企业的战略缺乏共识。战略就是方向以及如何走到这个方向的问题,而战略重点是企业未来几年或者未来一年实实在在要做的这些重要的事情。

解决措 组织中所有高管一起写下未来一年公司必须打赢的几场关键战役是什么,每个人写3条。看看大家是否写的都一样,如果不一样,说明尽管这个企业的战略已经制定出来,但是战略重点,也就是我们说的远景是存在障碍的。试想一下,如果大家对于战略是有共识的,但是大家对于要做什么事情是没有共识的,大家是偏离的,前提都不存在,那么我们怎么能够相信这个企业能够将战略很好地落地呢?

2、行动障碍

很多公司员工并没有参与到战略行动分解的过程,而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。对于一个新的战略而言,在刚开始实施的时候,是会有相当多的人产生各种疑虑的,而新的一个战略,往往也确实要把人们带入到一个新的境界,如果员工、中层他们对新战略没有充分的认识和理解,这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程。

解决措施: 借助绩效合约的形式,让全员参与战略落地分解,知晓战略执行的动作。

3、人员障碍

人员障碍是指人员能力不够、人员能力没有及时转型给企业带来的战略落地的障碍,这里的人员能力包括了在新的战略下所需要的领导能力和专业能力的变化。例如一家企业强调一切要面向客户转型,这样的转型就带来了组织运行方式的调整——企业必须从职能制的结构转向流程性的结构。例如公司需要很多的产品经理,这些产品经理需要能够去影响和带动跨部门的力量来为客户提供产品和解决方案,过去内部最大的产品经理就是老板,公司在内部根本找不到合适的产品经理,在市场上也很难找,所以现在的转型和落地就变得非常困难。

解决措施 人才识别和盘点,打造人才供应链,重新配置人才,人才引进或内部提升,对下属进行辅导保障能力补给跟上。

4、制度障碍

制度障碍就是你会发现只有少数的公司能够将组织和人力资源管理体系真正地去与战略有紧密的联结。

例如公司要提高客户响应速度,在总部设置了20多个部门,这些部门的职责和分工都没有讲得很清楚,下属在向上审批的时候,甚至不知道什么事情要去找哪个部门,那很明显它的组织职责和架构与提高客户响应速度的战略重点也是背离的。

解决措施: 流程制度体系和战略要承接和对应,不可脱节。

如何做战略解码

战略解码主要解决的是 远景障碍和行动障碍 。战略解码是将公司为了实现战略和组织目标而必须打赢的仗进行清晰的描述,并转化为具体行动的过程,同时形成绩效合约的过程。这里面有几个关键词,其实也代表了战略解码的核心和步骤。

1、必须打赢的几场仗

什么叫做必须打赢的仗?指公司高管层面一定要讨论清楚公司在未来1-3年,你必须干成的几件事情是什么,或者必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多,要聚焦,因为公司的资源是有限的,高管们、中层们的精力也是有限的。

通常组织中要求高管能够聚焦到7-8条,这些仗是汇聚全公司的力量,尽全力去打,而且要力保打赢的仗。这和公司通常制定的年度计划或者进行的年度工作报告是不一样的。年度计划或者年度报告可谓是面面俱到,只恨不能包罗万象,从营销到生产到研发到财务到人力资源到企业文化,基本上就是一个大汇总。但战略解码,我们希望这些高管能够去做减法,很多高管不习惯,看看这个也重要,觉得那个也重要,感觉都舍不得放弃。还有就是屁股决定脑袋,每个高管都想围绕自己分管的部门去搞一条,去搞平衡。在战略解码中就是要求7-8条,而且这7-8条必须和企业的长期发展是有密切的关系的。其他的事情不是说这个公司就不要做了,只是说其他的事情我们就不放在公司的战略解码这个层面去讨论了,它不是公司层面必须花所有的资源去力保打赢的仗,它可能是在部门的层面就可以去搞定的事情。

2、清晰的描述

战略解码就是要求大家能够参与,大家能够明白这7-8场关键战役到底是什么,即使是没有能够参与到战略解码研讨会的同事,当他们看到或者是听到描述之后,大家对必须打赢的仗的理解是一致的,一看就能够明白。

要求高管用最通俗易懂的语言,是什么,不是什么,成功什么样子,如何衡量你是成功的,有利因素是什么,阻碍因素是什么。这样呢便于理解,也便于我们向下一层去宣传。那么这里在描述的时候高管是要分组讨论的,然后相互PK,在仗的内涵上也要达成充分的共识。这就要求大家一定要把这个必须打赢的仗说清楚。如果不能把它说清楚,这就是一句口号,就是领导讲话。我们不能停留于把战略变成几句口号,最终的目的是要化战略为行动,因此就要把这几个战略它的描述变成大家都能够理解的通俗易懂的语言。我们有个要求,叫做“要学会说人话”,要把最复杂的概念变成最简单和最直接的话,要用最简单和最直接的语言把它讲出来。

3、转化为行动计划

战略解码过程当中的行动计划是要求跨部门形成小组,大家一起制定出来的。采取这种跨部门的方式,这些部门在制定行动计划的过程当中,就会对这些行动计划有一个深入的了解,对其他部门的工作也有一个深入的了解,而不仅仅是对自己的工作有所了解。这样一来,大家对自己承担的角色也有了深刻的理解,在实施行动计划当中我们就提前减少了很多将来在配合上可能会产生的冲突和问题。到日常的工作当中,日常的运转当中,就会避免产生大家相互埋怨“对方不支持、不配合”的现象。

4、绩效合约

把行动计划当中所产生的职责融入到个人绩效合约当中。唯一不同的是,我们是要求每个人的绩效合约都是要在研讨会上当场向大家汇报的,现场所有的高管、所有的中层都可以提出异议和挑战,当他们提出异议和挑战的时候,汇报的人需要解释,最终形成共识。

战略解码就是我们把远的东西、虚的东西、组织的事情变成了近的东西、实的东西、个人的事情。通过描述下一年的战略和下一年必须打赢的仗,我们把远的东西变成近的东西,把虚的东西变成实的东西;通过行动计划,通过每个人都要上去宣读自己的绩效合约,甚至在现场上签订自己的绩效合约,我们把组织的事情变成了个人的事情。

具体如何操作

1、找出下一年度必须打赢的仗

请每个高管写下3条他认为公司下一年度最关键的战役是什么——比如说现在是2020年,写下2021年你认为公司必须打赢的3条最关键的战役是什么——然后请每个高管上台去讲一讲为什么这3条他认为是最关键的。那么对高管讲的要求是什么呢?对每个高管有2个要求,一是讲一讲你所思考的这个仗是怎么去承接公司的战略和战略目标的;另外是必须站在公司的层面,而不是站在自己分管的业务或者部门的层面去讲这3条战役,不能“屁股指挥脑袋”,都认为自己分管的最重要。但无论出现多少条,最后所有的这些高管都讲完之后,我们都要通过引导,把它变成7-8条。

2、要去培训和引导高管描述必须打赢的仗

比如说要开辟非洲市场,这场仗怎么样描述就算是描述清楚了呢?那在我们的战略解码过程当中,我们是要求高管能够从7个层面进行描述。

① 为什么?

② 这场仗是什么;

③ 不是什么;

④ 这场仗当它打成的时候,它成功的样子是什么;

⑤ 怎么样去衡量你这场仗是成功的;

⑥ 这场仗可能未来在打的过程当中,你的有利因素是什么

⑦ 你的阻碍因素是什么。

只有把这7个方面描述清楚了,必须打赢的仗在内涵方面才是描述清楚。

3、分组讨论和确定行动计划

高管分组围绕讨论出来的“必须打赢的仗”来制定行动计划,所有的高管对仗的内涵都非常清晰了,而且是有共识的。

在行动计划当中包含了每个步骤的衡量指标、里程碑,每个步骤的责任人和支持。制定完以后,也是需要现场每个组派代表向所有高管进行陈述,大家互相讨论,相互补充,相互PK达成共识。在这个环节的时候,大家讨论比较多的是步骤是什么,责任人和支持是什么,大家把要做什么,需要我做什么,通过这样的方式讲得非常清楚。

工具:OGSMT

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4、绩效合约

就是说每个个人都要以行动计划为输入,制定自己个人的绩效合约。绩效合约制定出来以后,每个人都要汇报自己所制定的KPI,现场大家经过确认,最终达成共识。

战略解码与BSC的区别

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平衡计分卡的核心在于强调平衡,而且非常强调指标之间的逻辑关系,有一个追溯和层层推导的作用,但是它的重点不一定突出。战略解码则更加简单和直接,它就是必须打赢的仗,不许超过七到八条,重点更加突出,但可能不会面面俱到。战略解码增加了两个层次的内容,一是颗粒度,每层下面可以在细分为很多因素;二是增加了动态,战略解码的过程是动态的,根据公司战略随时调整。战略解码也不再过于强调指标之间的逻辑关系,它更强调的是同战略的连接,更强调的是现场的共识,共同的承诺和行动。而平衡计分卡实际上它是可以从做完战略地图之后,一步把指标分解到中层的,直接分解到部门,也不需要强调行动计划的分解,所以它更加KPI导向,而不是站在落地的导向。所以战略解码可以使用打赢的仗及 OGSMT工具模型,或者使用战略地图及BSC都可以。

战略解码的注意事项

我们这个公司是不是适合做战略解码?如何判断呢?

① 公司总部定位

总部是虚的总部还是一个服务型的总部,真正的所有业务的实体,包括对业务一线的管理,都是在业务板块层面,这样的总部可能只适合讨论一下愿景,讨论一下组织文化,讨论一些比较软性的东西,而不适合去探讨具体的业务战略,战役的打法,具体的绩效合约。这时战略解码从业务板块开始做起,不应该从公司总部整体开展。

②老板个性

老板既要有战略思维,内心当中又要非常渴望把战略进行落地,只有这样的老板才有动力来做战略解码的事情。因为在战略解码整个的从准备到实施的过程当中,一把手对于战略解码的激情的氛围的推动是非常非常关键的。

如果老板十分自负,认为战略落地会被认为是一个非常简单的活,不需要借助工具,大家都按照我的话来做的,大家也理解得非常到位,在这种情况下推行战略解码,就要非常慎重。还有就是公司内部管理力量非常均衡,没有人能够拍板的时候,或者是没有人愿意去拍板的时候,暂时就不要做战略解码。

③充分准备

例如财务预果,战略解码不是一个现场去讨论关键的收入指标值的过程,最好是在解码会议之前,有一些关键的财务预算,财务明年的目标指标值已经出来了,另外会场、流程、材料是不是准备到位。

④各自角色

在战略解码之前,一定要去明确引导者和高管们的角色,要求现场所有参与战略解码的管理者们都有充分的共识的,高管们是研讨会的主体,他们是内容的专家,是研讨会结果的拥有者,而引导者则是研讨会的设计者,引导者和推动者。也就是说这个研讨会怎么做是你来设计的,研讨会的现场节奏怎么把握,怎么推动,让谁发言,控制发言,鼓动冲突,鼓动相互的挑战,这个是引导者的职责,但是具体的讨论内容的主体,内容的产出,是由现场这些高管们中层部门负责人们他们来进行产出的。所以一定要记得把内容的责任交给高管。(本文部分观点源于KornFerry。)

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