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培训体系搭建的那点事(二)

男哥说管理 | 用实战的管理心得服务他人 2021/11/09 09:11

新知达人, 培训体系搭建的那点事(二)

培训体系建设的规划原则

①理解战略,理解业务痛点与需求,贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师, 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计;

②坚持战地化培训,线上线下相结合,虚与实结合、集中与分散结合、以教带训,教学相长;

③因地制宜,以“极简原则”落实培训资源的各项配比,低成本投入,高效率产出;

④聚焦目标岗位的核心能力,打造业务专业培养体系;

⑤聚焦关键岗位角色的管理标准,打造关键角色的管理能力提升培养体系;

⑥聚焦企业文化管理制度与标准,推动企业文化的落地;

⑦行业领先的洞见与研究;

所以说在整个这个所谓的密联业务下的培训体系的规划原则的话,我罗列了7条供大家参考,其实我们关键的核心还是这个: 理解战略—理解公司业务增长方向—找到组织能力差距—形成关键岗位的能力复制模式

首先还是要理解战略,我不管是进攻型,还是防守性的发展策略?我们必须要有一个明确的方向,在这个明确的策略的基础上,我要明白公司业务增长的方向是什么,我的第一业务曲线可能在下滑,但是我的第二曲线业务要增长,同时要带动公司整个的整个业务增长,那我要思考我第二曲线增长的动力在什么地方?我所需要的人是什么人,我需要的能力是什么能力,我需要的资源是什么资源,只有这样的才能找到组织能力的差距,有了差距之后,我们才能够针对这个差距去做相关培训项目的设计,做培训课程的设计。

那么同时根据这个能力的差距,我们最主要还是人的因素会多一些,那么如何针对这个差距形成关键岗位能力复制的模式,这才是我们作为培训体系人员应该思考的顶层的一些东西,为了把这个打通,我们可能需要很多新的方法,我们要在行业内找标杆,在行业内一定会有一些公司做得更好,那么他们到底是如何做的,他们的人才的培养到底是怎么去设置?

如果行业内找不到,比如说我们正在从事一项本身在颠覆行业的事情,本身你在做一项创新的一些事情,我们无法找到标杆的时候,你就跨行业去找标杆。华为当时跨行业的标杆就是IBM,从IBM大量的学习它的管理经验、供应链的经验,研发的经验,人员的管理经验,对这些经验在华为进行复制和创新。

这就是跨行业的学习,我们在座的各位需要跳出传统培训的视角,再来看公司的战略,看公司的增长以及看公司的组织能力差在什么地方,这个地方一定要和业务打通,如果不能和业务进行有效配合与协同的时候,可能在座的各位在业务的眼中就是属于配合的角色,甚至是业务在这边跑100米了,你还在后面才刚刚起步。

我们来一起看看这7条原则

理解战略,理解业务痛点与需求,贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师, 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计;

到底一线有哪些的问题,哪些痛点,在座的各位有没有办法通过跟业务的接触或者是一线的调研来掌握一些状况。我有个观点,不知道是不是不太合乎潮流,我一直觉得做年度培训的需求调研是个伪命题,我们发了很多问卷,我们跟各层人员去收集他们想学什么,你会发现需求非常的凌乱,你自己会被搞得非常混乱。

我觉得这个培训需求的收集一定是基于问题,基于公司发展,基于战略和业务的痛点。

坚持战地化培训,线上线下相结合,虚与实结合、集中与分散结合、以教带训,教学相长

那么包括这个“战地化”培训,我刚刚也讲过了,现在讲究 捷性组织, 那么怎么样把这个课程送到战场上去? 怎么样通过这个集中和分散相结合, 线上和线下相结合,务实 和务虚相结合的方式来解决这些 问题,这个也很重要。

因地制宜,以“极简原则”落实培训资源的各项配比,低成本投入,高效率产出

第三个就是做培训的,我还是建议大家要有预算意识和这个成本意识, 用极简原则去落实培训资源的各项的投入,低成本的投入和高效率产出,我们怎么样来思考这个事儿,大家可以考虑以下的几点,比如说我们是否一定要把培训管理体系建设的很庞大(大张旗鼓的搞企业大学),还是说我可以把我的培训体系建在业务之中,然后我们来做一些组织管控和赋能,这其实是两个截然不同的发展路径,这个我觉得是可以根据公司不同的业态进行匹配的,但是这个问题需要思考。

聚焦目标岗位的核心能力,打造业务专业培养体系

其实我们跟业务沟通,以及我们跟业务的这样的一个融洽相处是源于我们对业务的贡献。如果你把有限的资源分散到了很多的培训对象上去,可能就会产生不聚焦的状态,可能会造成一些误解,所以我们要针对战略,针对组织能力差距,针对关键价值的目标岗位到底是什么,来思考 如何来打造这个岗位的核心能力,从而取得业务认可。

聚焦企业文化管理制度与标准,推动企业文化的落地;

我们就是要聚焦这个关键岗位的管理标准,同时还是要提升关于企业文化的推广和落地,我现在越发觉得没有情怀的公司是走不长远的,培训体系如何的把这个企业文化以故事性的方式进行传播和导入, 我们还是要会讲故事和善于讲故事。

对于我们很多的核心的员工,对于我们很多的核心的管理干部,我们有没有这种赋能的这种机制,让他们会讲故事。企业文化不是说我每天要去背那个企业文化的核心价值观,我要去背那些这个条条框框,而是说让他们把这些条条框框变成故事的形式表达出来,这也是培训的一种新的一些模式,我们可以跳出课堂。

行业领先的洞见与研究

我觉得今天这个场合就非常好,大家走出自己的公司和不同的行业的人交流相关培训的一些心得和体会,互相 做一些借鉴,包括像华为公司,它的培训体系非常的健全,也还是值得大家去学习和借鉴。

所以说标杆公司的培训组织体系,它有严谨逻辑和流程进行保障,我这儿还是举华为公司的案例。华为公司是非常重视这个事情的,从集团的董事会、人力、战略、经营运作委员会来进行这个学习发展策略,制定顶层的管理机制,并进行相关的框架设计, 由培训体系的职能中心和各区域管理中心负责进行规划和开发管理、交付管理这样的一些事项,那么各级的交付与受训的组织会对培训质量进行评估,通过总结和复盘不断来提高与优化,我拿华为这个举例的目的不是说让大家去学这么复杂的培训组织架构,主要是想告诉大家一个通用的底层逻辑,培训实施效果的好坏取决于公司核心高层的关注度以及投入的资源,以及我们内部流程的顺畅与否。

就是在座的各位一定要推动各级的领导干部和经营决策的委员会来重视人才培训这个事情,那么同时培训需求一定是根据公司高层的战略和业务规划来进行的,我们针对这些需求, 进行分析和培训开发 ,设置相关的预算和奖惩机制,在过程中进行交付的管理,在体系内共享我们的学习资源,最后对整个组织的学习效率和结果进行评估,这就是体系化的思维,也是一个全领域参与的重要事项,但是很多公司比较大的问题就是,培训体系完全是内部在循环,要么最多在人力体系内部循环,我们从需求的发起,到这个课程设计,培训的交付,最后到这个参训者的评估,这个过程完全是我们自己唱独角戏,其他的体系很难参与或者说参与很少,这样的状况不太利于整个培训体系的长远健康发展。

我培训经历的高光时刻是既担任集团的经营管理部的部长,也是企业大学的校长,是因为我可以直接联动到公司顶层的管理设计的要求,然后联动业务体系的一些资源,和培训体系一起做培训项目设计,在这个过程中,更多的主角是业务体系的精英,培训管理人员更多的是提供组织帮助以及工具辅导。在这个方面具体表现为,我可以轻易的调动各个大区的最优秀的销售精英来承担内部讲师的职责,在各个销售当模块较为突出的人员那里拿到他们最新的案例和工作总结,组织各级人员的技能PK等,同时我又了解目前业务增长的方向和卡点,在这个基础上再组织相关的培训项目就更会有针对性。

总结来说,培训体系搭建,我们要理解战略,要参与或者知晓业务规划,我们不仅要有自己的想法,还需要有得力的培训组织体系做保障。

新知达人, 培训体系搭建的那点事(二)

所以说最简单的培训组织的设计逻辑就是这样,我建议不用太复杂,毕竟培训组织是一个表面上的成本中心,而很多培训实施又是要依靠业务体系的,这里我特别建议对于分管培训体系的高层领导,如果我们能推动让我们负责业务的领导来兼任,我觉得会是一个比较有利的事情。但是很多时候可能分管这个领域的是属于人力资源体系的,当然这样也没关系了,如果分管领导能够介入到很多战略的规划里面也是没有问题的,由这个高层分管领导来来传达公司的战略规划、业务的规划、业务的重点要求,我们内部再来跟进和研讨也是没有问题的,但是可能在跨部门协调的时候需要我们调动其他的资源。 个岗位的核心价值就是能有一个了解公司发展动态的人来承担这个整个体系设计和把握方向。

我们把带头人的主要岗位职责说清楚之后,再来看培训组织架构,无外乎就是教务中心和教学中心这两大部分,这就是我们培训体系内部的架构,另外一个虚线的部分就是我刚才讲的教学体系的业务化,不管是文化学院,还是领导力学院,还是专业学院,一定是由公司的高管和业务专家来帮助我们一起建立,并且内部要和他们的晋升、加薪和配股权做一定的关联,给足荣誉激励,情况允许的前提下,对标市场上的课酬和课程评估要求,这就是一个通用的组织架构体系,我们可以根据不同公司的情况来进行一些调整。

总结一下,我们要掌握培训组织架构设计的核心逻辑。这个核心逻辑就是 :我们上能接天,我们能够能了解和理解公司战略规划的,系统分析目前的业务痛点和需求;下能接地,就是我们能够围绕公司人才发展的方向与重点,联合业务专家和各个体系的领导干部,为我们的人才体系培养输出所需要的案例、课件、讲师、培训项目策划方案,我们要做好教学的整个的组织设计、测评以及现场交付的管理。

如果能够做到以上这些,我觉得培训的架构就是简单、有效的。培训组织架构设计完毕,我们就要着手设计各种培训项目,那么如何来进行培训项目的端到端的拉通,请看我下面这页材料。

未完待续.......

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