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培训体系搭建的那点事(一)

男哥说管理 | 用实战的管理心得服务他人 2021/11/08 09:24
笔者近期关于培训体系建设的分享(根据现场录音整理如下)

今天非常荣幸来这里分享,我叫宋柳男,个人从业经历比较丰富,甲方做过,乙方也待过,在华为有小10年的工作经历,后来在咨询管理公司做过管理咨询,也有过上市公司和独角兽企业核心高管的经历,分管过运营与人力体系,虽然是我之前是业务管理出身,但是随着个人经历的丰富,逐渐从单一的业务管理向综合的组织管理迈进,今天很高兴可以和各位在这里聊聊培训体系建设的事情。

新知达人, 培训体系搭建的那点事(一)

我先后曾管理过三所企业大学,其中有一所是从0~1的建设过程,有一家是上市公司,在我整个的这个培训管理经历中,我认为我也有过高光时刻,我的高光时刻不是管理一家万人左右规模的上市公司的企业大学,而是在另外一个公司,我兼着这个经营管理部部长的职责,还是上海分公司的负责人,同时在帮助老板在建设我们的企业大学。为什么说这个是我们高光时刻,因为这个时候的我才拥有了完全调配公司资源来进行这个培训体系搭建的这样的一个机会,因为我业务职位的便利,我可以调动一些业务体系的资源来进行新员工培训、专业培训,干部培训这样的项目建设,这个也是和今天分享的内容有直接关系。

新知达人, 培训体系搭建的那点事(一)

我今天分享三个方面的内容,第一个就是培训体系搭建这个事儿,因为我们今天只有两个小时的时间,不可能展开太多,我把之前的培训体系建设中的一些要点给大家做一些分享,第二个是需要解决我们培训体系搭建前的一些培训土壤建设的问题,然后第三个重点分享一下训战模式如何在培训体系中使用的一些案例。

我们先来看一个案例,这个是我曾经操盘过的一个企业大学的建设的一个构思。

新知达人, 培训体系搭建的那点事(一)

我们回到初心,大家都是做培训管理的,针对培训,我们到底要完成什么样的使命和责任?这个是我们每一个负责培训的人都需要深度思考的问题,有时候培训的项目反而更“嗨”的人员是培训组织者,培训当然不仅仅是为了让我们培训管理人员很“嗨”,不管我们设计什么课程,还是组织各种的培训活动,我们需要反思这些活动有没有让我们的业务伙伴或者是让公司能够在这个过程中感受到成长,感受到进步,这是对培训有效性的重要评估标准。

我前段时间还在帮了一个公司在梳理新员工培训的内容,当时培训经理告诉我,公司已经针对把销售这个岗位的岗位职责,梳理出来了销售岗位人员入职的训练模式,完全把它按照周、月的这个方式进行了分拆与分解,一名新的销售人员入职之后,只要按照方式学习和操作,他就会成为一名合格的销售人员。

我说你这个可能太乐观了,我们做业务培训的初衷一定是给业务发展助力,但是我们因为距离一线的业务场景比较远,我们的设计和一线的落地还是有很大的距离,比如针对刚才我们讲的对于业务体系新人的培养,我们就需要考虑入职的销售人员的不同的一个状态,有熟手,有新手,如果我们强制所有人都按照一个模式去学习知识和操作演练,这个时候是有个效率问题的,这也反映出了我们很多的培训管理者的一个状态,我们距离一线的实际场景比较远,在这个场景之下,我们可能只需要规定业务演练的内容,而不需要很死板去规定每一天、每一周、每一个月要做什么事情,这样可能我们的效率会更高,相关的培养计划也会更加有效。

我们不是为了培训而培训,是为了让员工成长,是让公司能力成长。大家看这也材料,这是我当时设计的我们这个培训体系的使命、愿景和理念,但是核心的一个点是什么?核心的一点就是要匹配公司战略,那么包括我们做培训,不管是其他企业大学也好,还是一个培训部也好,一定要有明确的输出目标,你输出的是人才供应链这样的一个这个模式,那你需要输出的产品就是各级成熟的人才。我们需要向公司承诺,在一年之内或者一定周期内,要输出多少合格的基层员工,输出多少核心人员,比如说项目经理,多少名中基层干部,这个才是我们终极的目标,而整个体系的发展一定是围绕着这个终极目标来进行设置的。比如说新人的培养、关键角色的培养,包含了这个所谓的储备主管、经理、关键角色以及我们中长期的相关专业技能提升。这有一个非常核心的重点,就是基于当下战略痛点来设置这个的重点培养项目。

那就反过来再问大家,已经快年底了,每个公司开始启动了战略规划,我们在座的各位小伙伴有多少人可以参与到战略的设计中去,或者说可以收到一些战略的一些需求,如果我们没有这样的一个输入的话,其实培养什么人,培养什么岗位,以什么方式去培养,包括我们能在这个模式之下能够投入的资源,都是不清晰的,那你所做的这个培训体系的设计只能是为了培训而培训,可能只是一个被动的响应,当然我这个案例只是给大家做一个参考,我们想说的这个核心的重点是什么呢?

不管我们的使命和愿景有多么的高大上,我们所有的培训设计都要紧贴我们的战略,紧贴业务的规划,紧贴目前当下的业务痛点,紧贴我现在资源的一些匹配的要求。

所以说我们说培训业务需要解决的是关键的问题,那么我把关键问题做了一些罗列。我罗列了4个关键问题,这个也是我当时在创业公司在帮助老板从0~1建设公司的时候的一个体验,同时它也比较适合这个规模比较大的一些集团公司进行一个思考。

首先还是我们这个做培训体系的第一个目的就是要服务业务的快速增长。 不管是什么行业,什么公司。你只要开了公司,你就必须保持公司的有效长期的增长,这是一个没有办法避免的管理课题。因为每年员工的成本再增长,你上下游的原材料的供应成本可能也在上升,整个经营竞争态势在加剧,那么你的竞争成本也会大幅上涨,如果你不能够保证公司长期、有效的增长,等待我们的结果就是不进则退。所有的公司都难逃这个逻辑,那么所以说第一点,我们做培训的目的很明确,就是要保证来辅助公司业务的增长。那么业务增长的话已经好几块,有新业务、有我们的这个成长业务,还有我们的成熟业务,我们针对每一个不同属性的业务模块,你所搭建的培训的方式是不一样的。那么我们想过没有,你们的这个2022年培训的规划,是否可以结合公司的新业务,成长业务和成熟业务不同的这种模式来进行区分,这是第一点。

第二点就是我们做培训的目的也很明确,就是要实现关键岗位人员的快速上岗。 比如说对于新员工,他是两个月完成新员工所有技能的导入,还是说我一个月就可以完成,还是说需要三个月,这种效率的不同都会显示出一个公司管理的效能。我们在座的伙伴有没有评估过,你们所在公司,新员工从小白到完全融入工作需要多久?在你们介入之后,这种周期能够缩短多少,这种方式就是在为公司创造利润,创造价值

那么第三个就是培训体系的战地化。 我们发现随着这个这个竞争的加剧,随着节奏的加快,我们很难像原来那样:把大家聚在一起,我们一起上课,我们一起这个讨论,我们一起学知识这样的一些场景。我们现在需要考虑的是我们如何把我们的培训的这种 “战地化” 的这种场景搭建起来,我们三四个人、五六个人也可以构成一种模式的培训,一种模式经验的交流,重要的目的是为了完成这个知识体系的一个传承,或者是为了避免重复的事情,重复的错误再次发生。那么我们想过没有,这个如何在目前这种态势下形成这个区域或者项目或者是人员之间的这样的一些培训的这个体系的流动的共享,利用现在数字化的一个手段来进行这个优化。

最后,我们做培训非常重要的一个目的是建设专家智库。 这个专家智库不意味着我们需要去把这个行业外的专家,全部找到并对接好,我们更重要的是要积累我们自己在公司这么多年发展沉淀下来的好的一些管理经验,好的专业的经验,而这些经验要 形成传承的一些体系,要形成可以学习讨论的体系,要形成案例体系,要形成这个知识管理的体系。试想一下,如果一个员工到公司,他除了学固定的这个岗位上的一些流程,一些标准,他能看到这个岗位上做的好的,做的不好的一些后果,那他的学习的进程是不是会加快;再试想一下,各位在做干部管理培训的时候,都说到干部管理能力这个事情,但是如果你拿出实际的案例来讨论的话,是不是应该有效果?比如说有员工跟管理者提离职该如何处理,一个员工要求管理者给他涨工资,我们该如何回复,如果这些都能够形成一个个鲜活的案例,大家现场来讨论:如果你是管理者,你会怎么办?我们怎么样才能做的更好,我们怎么来预防某些事件的发生,通过案例的研讨,我们在过程中结合培训内容与实战场景,是不是可以让我们的培训更加有效果。

所以说培训体系的建设,我觉得无外乎这4个方面的这个目的,其实包括在这个过程中,我们要进行一些人员能力的牵引,这些可能要和我们的人力资源的专业工作做一个配合,比如说为了让大家重视这个能力的培养,我的整个的这个升职、加薪、配股权的任职资格体系能不能和培训体系打通,这也是一个很大的问题,就是有时候我就感觉很多公司的这个培训体系和人才发展体系是两张皮。我如果在人才的这个专业任职资格里面,有关于他这个成长的各种培训的要求,输出案例的要求,培养新人的要求,是不是会让整个的人才发展体系会更好,这个大家可以去思考,所以说我们做这个培训体系的建设,我们一定要关联到我们当下比较重要的一些战略规划和业务规划上,我觉得可能很多公司需要关注的重要两个焦点就是“服务业务增长和关键岗位人员的快速上岗”。那么我们再想想,我们今年已经做了10个月的培训实施了,那在2022年,针对业务增长和员工的快速上岗的目标,我们的培养体系能不能再有些提高,我们的培训项目是否还可以再进一步进行优化。

未完待续.......

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