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新消费 | 热卤食光创始人孙念朋:热卤,与其更好,不如不同

融资中国 | 中国领先的投融资期刊 2021/11/06 17:48

新知达人, 新消费 | 热卤食光创始人孙念朋:热卤,与其更好,不如不同

中国卤味的新滋味。

2021年6月,热卤食光斩获了天使轮融资,这家成立不足3年的新锐卤味品牌,获得来自红杉中国的青睐。2个月后,再获知春资本加码。

在知春资本投资人眼里,“热卤”是他们一直寻找的顺应人性的消费新品类之一。 在卤味领域,相对于冷卤,热卤食光主打的热卤在口味和健康两个层面上都进行了升级,且更加“轻食化”,更符合现代年轻人的饮食习惯。

热卤食光创始人孙念朋拥有十年以上的餐饮管理经验,对上游供应链持续保持着深入研究,迭代速度非常快,已实现供应链及门店的标准化。在国潮当道的今天,热卤食光有望打造出属于中国人自己的餐饮连锁化范本。

得到一线机构的认可,对热卤食光的品牌建设而言,无疑是一大利好。但在投资人蜂拥而至的卤制品行业,竞争也正日益加剧。

2020年我国卤制品整体市场规模达3033亿元,十年以来,卤制品市场规模复合增速为10.9%。热卤食光顺势而上,以“热卤现捞”的角度切入热门赛道,试图撬动这个已经趋于稳定的行业。

长期以来,卤制品行业都保持着煌上煌、周黑鸭、绝味鸭脖“三家争霸”的格局。过去,卤味一直都是一个非标的产品门类,如今,在中餐标准化、规模化的带动下,卤味品牌也开始从供应链,到门店标准化进行持续的完善。

在行业快速前行的同时,也伴随着越加激烈的市场争夺。企查查数据显示,目前全国卤味相关企业的注册量超过12.3万家。

如何超越创新?如何打造独树一帜的卤味杀手锏?热卤食光已经有了头绪。

本刊记者专访了“热卤食光”创始人孙念朋,特别整理部分精彩内容以飨读者。

本刊记者: 成立至今,贵司经历了几个成长阶段?

孙念朋: 一个企业的成长可分为4个阶段:生存、成长、成熟、成功。

对于热卤食光来说,2020年疫情之下的初创时期是生存阶段;随着热卤品类的发展,它逐渐被消费者接受并熟知,热卤食光看准当下时机释放资源、快速开店,于是在2021年初,企业开始进入第二阶段“成长”。

若要进行细分,热卤食光正处于“成长”的第二阶段。

1. 机会成长阶段

穿过初创阶段的漩涡,热卤食光已经积淀了一定程度的消费基础,在有利的外部市场环境下,包括消费者的认知、品类的发展以及疫情的缓解,企业解决了品牌定位、单店模型等基础问题,开始快速发展。

趁此阶段,热卤食光进行了第一次管理整合,从机会主义导入和构建系统的管理体系,以及打造职业化的团队等方向转变。

2. 系统成长阶段

 2021年6月和8月,热卤食光分别获得了红杉中国和知春资本两大资本的助力。

 “系统成长”意味着促使热卤食光进化的主要动因不再是外部市场机遇和红利,而是企业组织本身,或者说是企业整体系统。包括明确的战略意图和视野,研发、开发、运营比较均衡,管理愈发规范化和流程化。

本刊记者: 从外部市场环境看,彼时选择这一赛道创业的契机是什么?

孙念朋: 中国人爱吃卤味,据《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》显示,2018年我国休闲卤制品市场零售规模达到911亿元,同比增长18.8%;2019年规模达到1100亿元,同比增长20%;即使是受疫情严重冲击的2020年,中国休闲卤制品零售额也同样达到了1235亿元。可见卤味市场稳定,消费群体广泛而扎实。

然而从卤制品的细分品类来看——热卤,正处于市场蓝海。

2020年卤味赛道前五名品牌市场占有率仅有20%左右。其中,绝味鸭脖占8.6%、周黑鸭占4.6%、紫燕百味鸡占3%、煌上煌占2.8%、久久丫占1.3%,剩下约80%的市场都分散在一些区域性品牌、单体私营小店,以及规模较小的地方连锁品牌手中。

这也代表着:在领头羊空缺的热卤行业,谁都有机会成为第一品牌。

因此,热卤食光决意跳出红海,错位竞争进行颠覆式创新,独特新奇的吃法不但在年轻人中掀起了全新的卤味风潮,也获得了资本的认可,进一步助力热卤食光在兴起过程中实现“标准化、规范化与品牌化”。

本刊记者: 面对日新月异的消费需求,企业该如何保持创新力?

孙念朋: 首先要明确一个概念,创新不是跟着市场变革走。创新力是一个企业的生命力,它必须永远都是鲜活而澎湃的,它必须永远都是我们主动追求的光亮,坚信“与其更好,不如不同”。

创新、高效、诚信、担当是热卤食光的企业价值观,可见我们对“创新”的重视程度。想要永久的成功,需要不断地创新,而“创新”是没有标准答案的,我认为企业创新的根本,是对企业文化的管理,它大致可以分为4个方面。

1. 允许失败

要鼓励创新,就必须原谅错误,只要能够从中吸取教训。热卤食光曾在确定卤汁的味型时历经过上千轮的样品测试,在数不清的失败中,才逐渐摸索出真正对路、对味的一套产品。

在享有“全球创新高地”之誉的美国硅谷,流传着强生公司前总裁小罗伯特·约翰逊的金句:“失败是我们最重要的产品。”公司必须承认,失败的尝试也是发展的一个构成部分。事实上,强生曾有过失败,但这些失败是公司核心思想规范发展的基本代价。尽管遇到了挫折,强生公司在其100多年的历史上还从未亏损过。

2. 冒险与革新

鼓励员工发挥创意与承担风险的一种重要方法,就是提倡以积极的态度来面对变革。风险是企业固有的特征,无法逃脱。成功的企业必定是一个优秀的创新者,必然清楚如何大胆冒险,并保留有效的措施。

3. 竞争的激情

永不满足和不断改进的态度是创新力始终如一的关键。只有不断地激发员工竞争的激情,才可能保持企业持久的创新力。

4. 始终保持领先一步

为了始终保持在竞争中领先一步,就要不断寻求新的市场方向与消费偏好。这不仅仅是通过增加SKU来扩大现有的消费基础,还应主动去探寻和发现目前尚不存在的消费需求甚至更多。作为企业,瞄准的目标永远都是第一,如果我们不占领第一的位置,别人就会占领它。

本刊记者: 近期,餐饮消费企业频频被曝出食品安全问题,这些对贵司在企业管理方面产生了哪些警示?

孙念朋: 热卤食光是自2020年疫情期间砥砺行走出来的,在食品安全管理的版块早已下足了功夫,在某些茶饮品牌、正餐品牌曝出食品安全问题的前与后,我们始终贯彻执行“高标准、高要求、高质量”的产品基准。从台账、日周月清、QA检查到品控部门、稽核部门、神秘顾客等,包括上岗前的食品安全培训及实际操作考核,都是我们重视食安这条企业生命线的表现。

本刊记者: 在产品技术、品牌管理、供应链管理等方面,贵司有哪些独特且坚固的护城河和壁垒?

孙念朋: 热卤食光坚不可摧的品牌壁垒并非由某个出色的单一版块独立支撑,而是多个强有力的版块相互作用、相互成就的。

专业研发团队饱含激情的持续创新;门店标准化的持续完善,尤其餐饮标准“饮品化”;营运执行标准的深入细化......没有哪个版块是可以被轻视的。简而言之,一个良性的内生系统就是我们的品牌护城河。

本刊记者: 面对日益激烈的市场竞争,您认为什么样的企业能成为赛道胜者?

孙念朋: 强大的系统性抗风险能力和内生增长确定性是头部企业的2大特点,这也是疫情教给我们的重要知识。

突发的新冠疫情及其持续性影响,对所有企业而言,既是一次危机,也是一次机会和考验。

事实证明,热卤食光抓住了机会,也经受住了考验。

身处商海浪潮当中,企业要做到行稳致远,这与规模效益、品牌效益、渠道渗透、产品创新、供应链协同以及企业文化等核心竞争力都密切相关。

本刊记者: 创业过程中,遇到让您印象深刻的事情或难题是什么?目前,团队建设如何?

孙念朋: 发展前期,曾遇到人员严重不足导致门店延期营业的问题。印象很深的是2020年12月那段时间,多店同开的局面下,疫情不容乐观又临近过年,招聘工作曾一度陷入僵局。

所以现阶段,公司非常重视团队建设和人才储备,坚决避免因人力短缺而限制企业发展进度的现象。目前我们的团队都是超前配置,十分完善,可以随时迎接爆发式增长。

本刊记者: 关于未来,贵司有哪些重点规划?

孙念朋: 热卤食光于2021年6月获得红杉中国的美元资金助力,2个月后再得知春资本的人民币资金加持,得益于一线机构的护航,品牌不断积攒爆发势能,化作了未来共进过程中源源不断的续航动力。

未来,热卤食光将把目光聚焦在企业的4个方面以再度巩固品牌壁垒:

1.前端模型升级迭代

2.后端打造超级供应链,保证整体供应及内部良性循环

3.加强数字化管控,中台数据不断颗粒化

4.门店标准化,致力于实现餐饮“饮品化”操作

本质上是以互联网技术为核心,应用CRM、POS、EKP、ERP及信息化中台系统,实现数字化管理、智能化、可视化的企业管理系统。

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