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房企成本与招采该如何有效协同?6大建议!

地产采购内参 | 服务于房地产开发商与供应商企业 2021/10/27 23:30

在地产企业中成本管理和招标采购管理是两个非常重要且敏感的管理职能,两个管理职能即有其独立性,又互相无法分离,很多业务是交叉在一起。

但两个管理职能之间的内卷却一直存在,很多时候让外人看不明白干着急,如何做好两个职能的协同提高管理效率和质量呢?

题纲

01. 两职能的关系

02. 两职能的业务交叉

03. 两职能的内耗

04. 如何做好协同

01

两职能的关系

对于房地产企业来说,成本管理和招采管理是非常重要的管理职能,有的企业两个管理职能是放在两个部门,有的企业是放在一个部门进行管理,但即便是一个部门统一管理,在部门内也会有成本管理和招采管理两个相对独立的分组。

1. 成本与招采所属同一个部门管理的底层逻辑

两个管理职能处于业务流的上下游,而且上下游的角色是互换的(不是绝对的上下游关系),因而经常出现工作衔接不畅,互相扯皮的情况出现,会直接影响项目运营节奏,为此很多房地产企业会把这两个管理职能放在一个部门由一个领导统一管理协调,都是一个部门再出现工作不协同就不应该了。

2. 成本与招采所属 两个部门管理的底层逻辑

成本和招采,尤其是招采是跟分供方打交道,很容易滋生徇私舞弊现象,而确定分供方最重要的判断条件是报价是否合理且有优势,这时候如果分供方确定和价格信息(标底、各家回标情况等)都掌握在一个部门手里,那徇私舞弊情况就极易操作,因而出于风险控制考虑,很多企业尤其是民营企业倾向于将两个管理职能放在两个不同的部门且由不同的部门负责人分管,以给可能存在的徇私舞弊情况增加犯罪成本。

02

两职能的业务交叉

要说清楚成本管理和招采管理两职能如何有效的协同就得先梳理下他们的业务流以及分析内耗原因。

整体的业务流如下(主要流程):

① 目标成本编制(成本负责)

② 合约规划分解(成本主导):分解的过程是要与工程、招采交圈,形成后期可能签订的合同明细(要根据实际情况分标段)。

③ 合约规划推送(成本负责):需要注意的是,只将合约规划事项推送给招采用来编制招标计划,为了避免数据外泄,数据应删除

④ 招采计划编制(招采主导):根据合约规划、各合同完工时间倒推招采计划(需要明确各配合部门的具体工作完成时间,如合同需求提出时间、图纸提供时间、样品确定时间、招标文件编制完成时间、资源考察入库完成时间、发标时间、清标时间、定标时间、合同签订时间等)。

⑤ 分供方考察入库(招采主导):根据各合同的需求选择合适的分供方进行考察,由招采主导,组织工程、设计、成本等多部门共同考察,考察合格后入供应商库,当然最好的操作是平常有节奏的考察分供方并入库,而不是每次都为了特定的招标考察入库。

⑥ 招标文件编制(招采主导):招标文件包含,合同文本、技术要求、商务要求、招标清单等,招标采购职能是统筹组织者,技术要求由工程或设计部门编写,商务要求及清单由成本职能编写。

⑦ 标底编制(成本负责):很多企业需要做当期招标事项的标底,也叫招标指导价,由成本职能负责编制,需要注意其保密性,在回标前不得告知其他人员,尤其是跟本次招标相关的工程、项目、招采人员(为风控和避嫌)。

⑧ 发标(招采负责)。

⑨ 回标清标(招采主导):招采组织相关职能进行清标,工程/设计进行技术标分析评定,成本职能对商务标进行分析及评定。

⑩ 定标及合同签订(招采负责):根据本次招标采购方案以及技术商务清标情况确定分供方,并组织签订合同。

从整个流程看,单说成本职能和招采职能是息息相关,上下游业务关系也是交替变化的,所以说这两个职能从业务本身来说是分不开的。

03

两职能的内耗

当两个管理职能分开,尤其是部门分开时,内耗就不可避免的出现了。

1. 合约规划分判不清晰造成招标受阻

在之前合约规划编制推文中笔者就反复强调,合约规划的编制是非常重要的一环,也是需要各职能共同协同的过程,经常有成本同事为了保证工作节点,合约规划编制是以一己之力编制的,没有跟工程、招采部门联动,造成合约规划项与招标项不匹配,比如总包工程现场实际需要划分多个标段,且由不同的供方承接,但在合约规划编制的时候就做了一个总包的合约规划,当招标时就出现矛盾,而合约规划调整又需要进行审批,影响了招标的进度。

2. 招标计划无序

招标计划是招采工作的核心,很多企业的招采管理者对招采计划非常不重视,要么是编制一版招采计划但不维护不更新,或者只是按照月度编制,或者干脆不做招采计划,他们的理由是反正现场总变,招采计划编不编都一样。

这样的认知是非常错误的,只有有了完整的招采计划并定期回顾修正,才能提前统筹,有效的推进招标工作。

很多招采人很忙,抱怨很多,忙不完的工作还总是有突发事项出现,真的是突发事项吗?我看未必。

笔者层经历过一个公司,对当年的招采计划执行情况进行了统计分析,结果发现,计划外招标事项/计划内招标事项大于200%,可以看出这个公司的招标混乱程度。

带来的后果,一个是直接影响力项目开发进度,另外一个是仓促的事项太多,要么招标不充分,要么只能直接委托,导致该公司成本居高不下。

3. 入库入围单位的选择

供方管理是招采职能最重要的工作,但这项工作却不是招采一个职能的工作,很多招采人有这样错误的认知,分供方的管理是我的事情,别的职能不要指手画脚。

也有部分招采人责任心不强,仅仅为了完成招采任务而去招采,不顾后期具体实施。

比如某分供方在某地没做过工程,在外埠有工程实施,招采去考察了外埠项目,就把这家供方纳入了入围范围,结果该单位中标后在当地无供应商资源,无政府资源,导致甲方花费大量的时间去沟通协调。

再比如某工程由招采确定入围单位,定标后项目同事提出该供方之前合作过,出现大量质量问题,导致该招标迟迟无法定标,最终公司决策重新招标,项目工期延误了两个多月。

再如某公司进行毛巾杆招标,招采选择的入围单位品牌不是一个档次(差异很大),且各家产品的材质不同,有的是不锈钢,有的是碳素材质,导致回标后成本无法清标,而招采给的回答是,找不到同档次供方

4. 标底编制偏差大影响定标

很多公司在招标中要求进行标底编制且定标价格不得高于标底,而在实际工作中,如果成本职能对标底把控不够,往往出现因为回标价格都高于标底或回标价格远远低于标底而无法定标的情况。

标底的编制一定要严谨,为了提高标底的准确度,要进行三比,与合约规划的比较,与内部近期同类定标价格的比较以及与外部近期同类定标价格的比较。

5. 送样封样延后

招标前的样品确定是非常重要的一项工作,对样品的确定能够让投标单位知道针对什么样的材料进行报价,而很多做为招采统筹者的招采部门却由于招标时间的压力按照先回标再确定样品的程序进行招标,殊不知,一方面给投标单位投标带来难度,另一方面也给不怀好意的投标单位提供了机会。

某精装修招标,时间节点很紧(又是因为没有招标计划,项目要单位进场时才提),为了缩减招标时间,招采要求投标单位先回标再送样,回标后由于无法确定投标单位对石材等材料的报价是否与设计部要求的样品一致导致迟迟无法完成清标,后出于进度压力确定了最低价中标,该单位进场后使用的材料品质无法达到设计要求,而投标单位强调其投标价格就是针对进场材料,如果按照设计要求的材料需要增加报价。

以上是招标采购工作中经常遇到的成本和招采打架的事情。

04

如何做好协同

那到底如何去协同呢?

1. 分工不分家

上面介绍了根据管理导向的不同,有的公司成本和招采职能是分开的,有的公司是同一个部门,但不论是分开还是合并一定要分工不分家,两个职能从根本上来说是分不开的,且不可由于分工不同而出现对立的情况。

2. 分工要明确

分工不明确出现扯皮也是两个职能经常出现的问题,都觉得是对方的工作职责,造成了两不管地带,只要记得招标采购是由招采整体统筹,所有跟价格相关的都是成本负责就可以了。

3. 要有大局观

很多时候招采和成本的协同差是因为屁股决定脑袋,招采职能为了完成工作不去考虑供方的质量不去考虑价格的高低,只要定了标我的工作就完成了;成本职能为了算的再精确一些,价格再压的低一点而不去考虑时间,不去考虑供方维护等等。

4. 要重视招采计划

笔者一直认为,一个好的计划是顺利开展工作的前提,所以不论是成本职能还是招采职能都要重视招采计划,一方面要保证计划的科学性,另一方面要重视计划的回顾、跟踪和更新。

5. 充分交圈

成本和招采的工作是密不可分的,各项工作需要充分的交圈才能顺利的推进,如合约规划的编制、招采计划的编制、入围单位的确定、招标方案的确定等等。

6. 加强了解

造成一切内耗的最重要因素之一是内耗方之间的互不了解,不了解对方业务的逻辑,不了解对方的关注点,不了解影响对方诉求等等,只有对对方有了充分的了解才能理解对方动作的原因,也更能有换位思考的可能。

05

总结

成本和招采做为房地产公司诸多职能中非常重要且不可或缺的两个职能。

如果出于运营效率可以考虑两职能合并一个部门,但即便是一个部门也要分开组,人员不交叉,招采组织由招采组负责,商务价格相关的由成本组负责,也是起到一定的风险防控作用。

如果公司更看重风险控制和廉洁建设,那么可以考虑分列两个部门分别进行管理。

但不管是合并还是分开,成本和招采职能天然是不可分割的,甚至很多工作也是一起进行的,所以要做好交圈、互动、信任、理解,只有这样才会不发生内耗,真正起到提高运营效率,降低成本的目的。

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