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如何在定OKR之前,找到真因?

舵舟 | 打造一支目标导向的高绩效团队 2021/10/22 12:27

在回答“如何”之前,先回答“为什么”。

为什么我们一定要找到真因呢?

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找不到真因

就定不出高质量的OKR

比如我要达成“服务好客户“这个目标,我就冲着目标去做就好了,做好产品,找客户,认真服务,并能把一线的经验提炼成可复制的方法论,来培训团队,从而规模化。

这是理想和真空的状态。

现实情况是,当你一腔热血的往前推动的时候,你发现客户很难谈下来,客户不一定都认可我们的产品,有的客户很满意,有的时候我们会自我怀疑。有时候信心满满去推进一个计划,最后发现结果很不尽如人意。

这个时候,一起协作的团队,就会有怀疑,有困惑,有丧气。

归因,是人类固有的行为,以此来解释自己和他人的行为。 在海德的《人际关系心理学》这本书里,作者海德总结到,一般人在总结他人的行为的时候,会归因到他人的内因,是他人的性格导致的。在总结自己的行为时,会归因到情景,也就是外部环境导致的。

现在,大家开始就现象开始归因:

团队开始怀疑决策者: 是不是没有思考清楚?瞎指挥?还有协作方们,为什么一点点协作,就需要唧唧歪歪半天?持续几次之后,就会觉得这事儿还值得做吗?

决策者一开始觉得一两次失败,有啥了不起的,大不了继续干啊。 没有1000次失败,哪有1001次的成功? 但是团队不这么看,团队会用情绪,懈怠来抵抗这种决策。他们会用各种身体动作和小道消息,来传达出来,老板不值得相信,其他人都不是干事的人。导致公司的士气越来越下降。

这种状况持续一段时间后,有人开始流失,留下来的,要不是议价能力不够的,要么是资源和情感投入过深的。大家都有一种“将就”的情绪。

老板也开始归因: 这帮人是不是不行啊,我得去招人,必须洗牌。 另外当时起老业务,是为了曲线救国,不是公司的终极使命, 现在被大家做得乱糟糟的。各种要素证明,这确实不是一个好业务。

决策者还在想,根据当前客户的需求,我应该去起一个新业务,真正能够代表公司未来的。

在这样的情况下,老板定的OKR,可能就会是关于新业务和招人的。

下面的人感觉老板定的,跟自己没多大关系,不知道自己在最高目标里的位置,也很难定出OKR来。最终团队会对定OKR充满迷茫,甚至反感。 你让我定充满挑战的OKR?我不知道咋定啊。

“目标不一致,互相内耗,各自为政。。。”这样的词,用到这样的团队身上,大家会有很高的认同感。这样卷来卷去,最终让公司的竞争力消失殆尽。

找不到真因,是OKR实施的一个大坑

那么怎么办呢?

2

归因的两种方式

当一件事做得不好,我们开始归因。有两种归因方式:

第一种: 我没有把大家用好,我没有把事情做好;

第二种:就是这帮人不行,就是这件事不行。

我应该去找另外的人,去做另外的事情。

根据海德的理论,人们更容易把原因归结为第二种,这样原因就不在自己身上了,是他们或他的原因。如果归结到第一种,就意味着 自己是这场事故的接盘侠,自己是肇事者,这是做为“自己”所无法接受的。

但如果一个组织内,从老板到团队,人人都是甩锅侠,那么真问题将永远不会被发现。这就是中国企业寿命短的原因。

所以我们推荐,尤其是一把手,归因归到第一种。失败什么时候才会成为成功的母亲? 当失败带来的教训能被总结和吸收的时候,俺们就是王者。

如果我们已经接受了将问题归因于自己之后,只停留在:一切问题都是我自己的问题这个层面,也不行, 死猪不怕开水烫的姿态也是很烦人的。

得找办法落实到行动,不会做,怎么办?试试这款驱动力工具。

新知达人, 如何在定OKR之前,找到真因?

迈克尔·威尔金森——驱动力模型

如何用呢?举个例子。某职场大牛,履历极其光鲜。承诺一年完成业绩N个亿,拉了近百人的团队,因为各种各样的原因,实际完成X000块业绩。

如果不在工具的帮助下, 这位大牛会这么归因: 当初承诺给我的资源,啥都没兑现,那几个做产品的人,一个个土不啦叽,不好打交道。 我已经尽力了,这破公司,早就呆腻了。我没有去买业绩装点门面,说明我是一个真诚的人。

其他同事会这么归因 :这娃就是履历好,看来没啥真本事,浪费公司这么多钱,老板对这些草包挺大方的,对我们一直很抠。

老板会这么归因: 归根结底,还是人不行

但如果我们接受了“第二种归因办法”,并用了威尔金森的这款驱动力工具来做分析,就会好很多:

第一【目标设计】: 起新业务是为了达成给公司引流的目的,扩大用户人群至10万的目标

第二【现状呈现】: 结果是新增了5个用户,完成率0.00005%,团队开始军心涣散,近期一个月离职了20人。

第三【找到关键要素】: 达成这件事的成功要素有产品的打磨,品牌的建设,KA用户的背书,用户转化系统的设计与执行,供应链系统的设计与践行。

第四【核心障碍突破】: 在整个链条中,发现最大的卡点是:能够起到80%决定作用的KA用户的背书效果放大,导致在市场上没有引起强劲的用户带动效应。

那么再来回过头来看,我们当初选择的这位大牛,他的能力强项,是在资源的获取上。但他在精细化的用户运营商,能力是非常欠缺的,而这项能力是成功的关键,但公司和他自己都没有及时补充上这个能力,导致严重瘸腿,无法说服市场。

在过程中,也没有做充分的对齐,导致形成了战略执行的黑箱,最后揭开一看, 以为是惊喜,实际是惊吓。

如果老板接下来定的OKR还是找人,通过这一通分析,至少知道应该找什么样的人了。以及明白为什么当时要找这个人?说明自己对业务的理解是不到位的,此人是决策思考不到位的背锅侠。

芒格说过:“如果我知道自己会死在哪里,我就永远不去那个地方”。

过度抽象化是偷懒,找到真正的原因,才能定出高质量的OKR啊。

END

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