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​To B新品类观察05||COP只是帮助你的组织向未来进化的“渡船”吗?

场景构造学 | 每个个体都是优秀的场景构造师 2021/10/19 14:19

【按】我们发现最近几年来的企业服务市场,越来越多的新物种出现,越来越多难以被清晰的新品类出现,它们“早就穿越而来吗”?它们的出现对于众多甲方企业(用户企业)来说,意味着什么?会带来哪些新的变化?滋生什么样的红利?我们能不能享受到这样的红利?怎样与它们共舞?场景学社选取一些样本进行了 To B新品类 的观察与研究,期待对大家有所裨益。这个系列的几篇文章是对致远互联的COP(协同运营平台)历时四个多月观察的部分成果呈现。

新知达人, ​To B新品类观察05||COP只是帮助你的组织向未来进化的“渡船”吗?

费里德里克·莱卢(Frederic Laloux)的《重塑组织:进化型组织的创建之道》在几年前被引入国内,社会各界对于青色组织的认知也逐步多了起来,它会是未来组织的主流形态吗?不晓得。正如书中所说的“本书中研究的组织就像是那些老电视剧中的外星人--就生活在我们中间,虽然有超能力但尚未被认出来。”但是我们从越来越多的“觉醒”可以看到这个澎湃之势。

2021年6月份,我在成都参加一个社群经营的课程。现场有好几个企业的老板,非常明确地说,回去之后,要将公司社群化。其中一家是在深圳做心理咨询的公司,签约有几百位心理咨询师,负责人非常坚定地和我说“我们这个行业,用传统的公司制方式,没有未来,必须改变。”

 具体我们可以看下面这张表:

组织类别

发展突破点

组织的特点与隐喻

典型组织

橙色组织

责任、创新、精英制

(成就)机器化

沃尔玛、耐克、可口可乐

绿色组织

授权能、价值驱动的文化以及有感召力的宗旨、多利益相关者的视角

(多元)家庭化

西南航空、班杰利

青色组织

自主管理、完整性、进化宗旨

(进化)生命系统

博组客、升旭液压

(来源:场景学社根据Frederic Laloux《重塑组织:进化型组织的创建之道》一书整理)

对照关于青色组织的描述,他们所希冀的就是要将自己的企业从一个橙色组织进化到青色组织,虽然现在也有一些绿色企业的特征。当前许多企业以明星的橙色组织为榜样而在不懈努力,同时也深受新一代员工的影响,需要做不少妥协,纠结之间,企业的发展进程就受到了影响。

我们清楚,组织的进化不是那么容易一蹴而就的,不仅需要领导人坚定的信心,更需要客观有效的工具与方法,最直接的需要就是“渡船”。在一个敏态和稳态的双模中前进。

COP会是这样的“渡船”吗?在讨论“渡船”之前,我们先来看看当前的组织究竟需要什么? 是从市场的角度来看。

组织架构的敏捷变化直接支持运营体系的成长

对于市场反应要敏捷,对于面向客户的交付要敏捷。恐怕没有谁会不认同,这已经是我们当前经济社会认识与决策的一个基本前提。

在此前提之下,企业的组织形态将会更加敏捷,小组织大运营是未来企业推动数字化管理变革的方向。伴随着AI、大数据、云计算的发展,人机协同的出现,新型数字化岗位的诞生,零工经济的成熟,未来组织不再受时空限制,员工的协作方式也将更加灵活, 而协同运营平台应该具备应对未来随着企业业务需要敏捷化组建团队、实现灵活的组织架构的能力。灵活的组织架构与消息、待办事项、信息与人员检索等日常协同场景的完美匹配将为企业的高效运营提供平台支持。

组织架构的迅速搭建以及迅速拆解,必将成为一个企业的一项日常工作。前几年听闻一些企业每年都要动一次组织架构,往往是在春节前后公司都有一个不小的动荡。对于组织结构的变化,企业整体上还没有形成敏态。其实在多年前,华为已经做了一次特别的示范,全体员工集体辞职,然后再重新应聘。这是一个极端情况,但是也迫切地说明了将组织机构的变化日常化显得是多么重要。

由于COP可以提供新的业务功能创造的组件和能力,充分响应了一线业务变革与创新的敏捷需要。在前面的文章里,我们对此进行了比较深入的探究。比较“兼容”的是,那些在传统组织里的专项小组可以迅速展开工作,并获得“母体”的支持,这样不仅让组织更加敏捷、高效,也让组织自身的数字化进程得以加快。在敏态和稳态之间得到了某种平衡。

组织架构属于“人”的范畴,担当业务的使能者角色,而运营体系属于“事”的范畴,担当业务的承能者角色。两个方面都有COP提供敏捷的支持,或者说有敏捷化的“冗余”,这样才可以真正地实现在业务创新层面上的充沛保障。

不管从满足市场诉求的角度看,还是从企业的可持续发展来看,在一套有效的技术体系下进行组织创新,这已经是当务之急了。更是对未来组织进化的未雨绸缪。不可懈怠!

从鱼跃医疗的探索看组织进化之美

自2008年上市以来,鱼跃医疗高速发展,日益壮大,各级部门、各类业务信息化的建设不断推进和深化。在GMP、GSP等行业规范推动下,鱼跃医疗的信息化历经ERP、SCM、协同等系统建设,已经奠定了一定的信息化基础和数据沉淀,但随着集成化、一体化、智能化逐渐成为新的行业转型方向,流程优化、智能供应链、协同研发、医药电商、数字工厂等成为行业新热点,组织上各层级对内对外流程标准化需求也愈来愈多、愈加繁杂,医疗器械流通上行管理的难点逐渐显现,传统管理方式难以适应医疗器械流通行业发展变革的需求,企业面临的管理压力不断加剧,尤其在业务、运营体系以及组织体系的视角来看:

组织层次

业务敏捷性诉求

运营体系敏捷性诉求

决策层

企业高管需要依据实时数据识别风险,快速预警和决策,并及时调整战略。

希望可视化的经营督查体系帮助决策者降低经营风险,打通组织壁垒,解决由管理链条过长导致的决策执行困难问题,提高组织的敏捷执行能力。

管理层

中层管理者需要关注器械不良事件的管控过程,明晰区域和部门权责。

希望打通横向部门协作,提升资源整合和沟通效率。同时,把覆盖全员的费用管控系统纳入到整个流通产业链中,并且提升团队成员的工作能力。

执行层

需要提升个人执行能力,以员工为中心开展采购、订单和销售等工作。

围绕医疗器械流通特点,关注流通环节执行工作、执行结果反馈和确认;发起各种订单、出入库等流通业务申请;随时关注在流通过程中的器械质量、不良事件的跟进及反馈。

在认识到当前及未来的管理需求与IT系统的差异之后,鱼跃医疗基于COP制定企业数字化的总体规划与蓝图框架,通过业务剖析准确定位管理重点和难点,通过灵活的协同平台工具,开发部署相应的功能模块,加速推动鱼跃医疗的管理变革。致远互联从自身的专业领域出发,帮助鱼跃医疗打造数字化工作的管理平台,以“管理在线、知识赋能、数字运营、人机智能”四大抓手加速推动鱼跃医疗管理的整体变革。

组织进化

重点领域

组织进化具体方向与成果

进化之美

协同在线

提高全体员工的工作协同和知识学习效率,强化每位员工的执行力水平

基层执行能力与运营体系相耦合,保证敏捷性

业务在线

集成更多应用系统,打造闭环管理,促进跨组织的敏捷协同

为管理层控制系统性风险、提高协同效能提供支持

生态在线

整合集团内外和生态系统资源,共创更大价值

为“生存-生活-生命”的企业战略升级创造更广阔的领地

通过整体化的建设思路,鱼跃医疗不仅实现了管理模式上的数字化优化,更重要的是通过这一系列的改变,透过高效的协同运营实现企业效能最大化、高层实现管理效果最优化、乃至员工实现自我价值最大化,这也为鱼跃医疗充分整合内外部的生态资源,为未数字化转型打下坚固的基础。

鱼跃医疗的探索表明,企业在面临巨大的市场不确定性情况下,依托可靠的协同运营平台,可以充分巩固管理创新成果,并为未来战略创建充裕的成长空间,为企业的过去、现在和未来做好充沛的连接准备,为企业的顺畅转型创造良好条件。组织的进化也得以顺其自然地进行。

组织进化与产业布局

在前面的文稿中,我们了解协同运营平台(collaborative operation platform,COP)成为企业创新突破、提升系统性效率、连接效率和决策效率的最佳工具,其本质上是企业数字化转型平台的具象化延伸,也是组织运行管理的数字化新基建。在数字时代,企业更需要内外部的整体协同,更加依赖协同提升企业的运转效率。相比于角色鲜明的分工,协同是个体或组织之间相互协作、共同完成相关目标的过程。各方发起协同的时机不尽相同,甚至在协同过程中也会有主从之分,但对协同工作的投入程度将决定协同的效果。

企业作为整个产业链中的重要一环,不能仅仅依靠提升企业组织内部的协同效率来提高竞争力,还需要有效联动供应商、分销商、用户等产业上下游,提高产业链和整个生态圈的协作效率,让生态链中的每一家企业高效运营,才能提升企业的长期价值和竞争力。

组织与流程是企业管理的骨干脉络。企业根据业务战略目标、市场扩展需求架设相应的组织机构、制定业务流程和管理规范。组织与流程运营指的是对企业的组织和流程进行动态化的调整和运营管理,以适应数字时代的高速化运转,使得企业的组织能够更具弹性,可解耦、可面向业务需求进行轻量化改造与重组,同时相应的管理流程能够与组织结构做好精准的匹配。

COP不仅可以帮助企业实现内部的组织进化,还在长期的内外部协同实践中,帮助外部组织依托COP的机制进行适应性地变革,一起提高产业链效能。这对于具有行业龙头实际地位的企业,乃至意欲成为行业龙头的企业来说,是一个绝佳的放大产业网络效应的基地。

从这个意义上来说,COP不仅仅提供了组织进化的“渡船”价值,还是一艘不停生长的航空母舰以及航母战斗群。

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