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永银文化:巧用帆软自研ERP+BI应用,轻松打造全业务链数字化管理平台!

帆软软件有限公司 | 领先的数据分析与商业智能提供商 2021/10/18 19:06

注: 本文为 帆软2021数据生产力大赛参赛 案例 ,未经授权禁止转载。

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公司简介

永银文化发展集团创立于 1996年,二十五年专注于钱币文化产业, 是一家集“钱币文化IP研发运营+衍生品开发设计+线上线下零售体验”全产业链,下辖全国31个省份29家分公司的集团化公司, 励志“让钱币文化走进千家万户,传递情感,传承价值”。

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项目背景

2015年公司产业大调整,由“钱币衍生品制造商”向“打造钱币文化生态圈”转型升级,同时面临公司产业模式转型,业务量激增、不断攀升的运营成本,运营团队人工作业效率低、错误率高,以及互联网的冲击等现实压力,同期又处于消费升级和数字化浪潮的大时代背景。

  • 永银文化产业转型,运营成本不断攀升,如何低预算做好信息化建设和升级?

  • 永银文化在业务量激增,不能放慢发展脚步的情况下,如何快速响应业务信息化需求,为灵活多变的业务场景提供定制开发?

  • 永银文化正在探索的“打造钱币文化生态圈”的转型方针,这是行业必然趋势,如何打通若干系统数据孤岛?

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解决方案

永银文化自2015年企业产业转型开始,运营成本不断攀升,作业效率急需提高,需要一款高性价比的开发工具来解放企业生产力;低成本,实施周期短,可以应对灵活多变的业务信息化需求,这样的开发工具势必成为永银文化的首选。

2016年经过公司技术专家的多方对比选型,最终 帆软数字决策系统 成为了永银文化信息化建设的主要工具。为了更好地建设数据决策系统,满足各方业务人员的需求,永银文化在充分调研的基础上,按照模块重要性和紧急性,将项目建设过程分为三个阶段。

第一阶段(2016年--2018年) 基础应用功能: 解决各类订单信息、发票信息收集、汇总,分类处理、转换,发货,相关发票信息收集、整理、分类处理、开票、发出等基础运营操作流程可视化,即ERP系统仅作为订单信息、发票信息、发货信息的存贮系统,业务操作动作均在帆软数据决策系统中实现;

第二阶段(2018年--2020年) 深化应用扩展: 解决产品全生命周期管理,生产采购全作业流程管理,各类主数据管理,目标管理,费用预算管理,销售计划管理,资金测算,资产管理等公司全业务链作业、管理平台搭建;

第三阶段(2021年至今) 让数据成为生产力: 解决数据运用难题,整合公司各项销售指标口径,计算公式可视化,管理要求更加细化,运用数据赋能业务,为各级管理人员决策提供各维度分析报表;

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项目成果

1、成果总结

(1)建设成果

  • 平台主要分析模块:永银文化集团数据决策平台项目

  • 平台报表/分析模板总量:1500+

  • 平台月均访问量:工作日10000+/日

  • 平台活跃用户数:800+/月

(2)整体价值

2016年至2021年,历经5年,3次版本升级,十几位实施工程师的不断深入研究,帆软数字决策系统已经成为永银文化全业务链管理平台,功能模块涉及:产品研发管理、计划管理、商务订单管理、集成供应链管理、IT项目管理、行政综合管理、库存资产管理、基础数据管理、销售数据管理、财经分析展示等13个,300余个操作场景和1200余张数据报表。所有操作页面及数据报表均为业务部门与项目实施工程师不断碰撞不断优化后的结晶,贴合业务实战场景,符合公司情况。

下图为通过帆软数据决策系统实现闭环的业务操作流程,可以说数据决策系统将公司的数据、流程、管理、决策进行了有机统一,在公司的日常管理和运作中扮演着非常重要的作用,各项作业的效率有了明显的提升。

2、典型场景

场景一:产品研发项目管理

(1)痛点

公司的早期定位是“钱币衍生品制造商”,需要围绕各国货币,根据不同主题或者社会热点进行设计和包装,产品研发部门可谓公司的灵魂部门,没有打动人心的产品是无法在市场上生存的,所以产品研发项目管理工作是重中之重,公司先后组建了产品中心管理部,主要把控研发进度,经过管理部一段时间的工作发现:

1.   产品研发时内外部责权模糊,开发过程管理弱,流程自动化程度低;

2.   立项形式多样化有时候仅仅一条钉钉群里的沟通记录就作为了立项申请;

3.   立项信息不明确,必要信息需要项目负责人反复沟通,立项变更后信息同步不及时;

4.   内部各产品研发小组对于项目研发节奏的把控能力参差不齐;

(2)解决过程

1.   针对项目管理工作较为有效的小组调研,梳理整个产品研发项目管理工作流程,判断关键步骤;

2.   确认需要在系统中管理的环节,经过与需求部门多次讨论,确认“新品立项申请审批”、“产品研发过程跟进”、“产品打样过程跟进”、“新品交接申请审核”等需要在系统中体现;

3.   使用帆软设计器针对各环节实操情况进行功能模型绘制;按照图一流程,具体实现过程如下

图一:产品研发管理流程图

1)新品立项申请审批

对于新品立项提报的“形式”和“信息”进行统一要求,解决【立项形式多样化】【立项信息不明确】的问题,各事业部人员填写新品立项需求时,尽量将需求内容填写完整,便于研发中心快速了解需求要素;

图二:新品立项提报页面

“立项申请审批”完整审批流:申请人提交→申请人所在部门分管副总审批→产品中心总监审批→产品中心管理部备案→立项完成;下图是“立项申请审批页面,可由产品中心总监确认研发项目负责人”,以及审批日志;

图三:立项申请审批页面

图四:立项申请审批日志

审批通过后,立项申请人或相关人员可在“新品立项需求查询表”中,查看项目进度,项目的【最新进展】是根据“产品研发过程跟进”功能中的情况进行取值展示的:

图五:新品立项需求查询表

2)产品研发过程跟进

对于项目跟进内容进行标准化要求,统一了项目研发过程中的状态定义,解决【内外部责权模糊】,【开发过程管理弱】的问题。

在研项目:正处于研发状态的项目,不包含搁置项目,状态有“创意中/设计中/打样中/准备交接”。

交接项目:已与需求方交接的项目,包含待转产和转产项目。

停止项目:研发进行中因某些原因项目无法推进中途停止研发。

搁置项目:研发进行中因报批等原因项目暂时搁置等待消息,但仍属于在研性质。

图六:项目跟进表

3)产品打样过程跟进

对于产品的打样过程进行管理,产品设计师与生产采购部之间打样进展信息互通,解决了【内外部责权模糊】和【立项变更后信息同步不及时】的问题;

进入“计划分配打样负责人”页面根据产品中心提供的需要打样的项目信息,供应链中心计划岗进行打样任务分配;“关联研发项目”下拉选择项目名称,此栏目中的项目取值为“项目跟进表”中“研发进展=打样中”的项目;

图七:计划分配打样负责人页面

打样负责人可在“打样负责人处理”页面查看、处理本人接到的打样任务,每个人只可以看到/处理自己的打样任务;打样状态:必填,下拉选项,分为三种状态,分别是“打样中”、“打样暂停”、“打样完成”;

选择“打样中”则表示该任务正在进行中,设计师、打样工厂、打样费、预计到样时间、大货生产周期为必填项;

选择“打样暂停”则表示该任务暂停,任务仍会显示在打样负责人处理页面;

选择“打样完成”则表示该任务已完成,设计师、打样工厂、打样费、预计到样时间、研发反馈、备注、大货生产周期为必填项,提交后该条任务状态变更为结束,会从处理页面移除;

图八:打样负责处理页面

4)新品交接申请审核

产品中心发起新品交接流程,完整流程均在帆软平台中体现:产品中心项目负责人发起产品交接,上传产品交接文件,供应链计划岗拟定主件品名,财务维护开票内容,系统接收流程指令生成主品品名;

图九:新品明细查询表

(3)场景价值

1.   产品研发项目流程规范化、自动化:从产品研发项目立项申请审批到新品交接创建系统品名,由线下分散的各操作步骤,梳理总结,用帆软系统实现关键流程步骤信息化,固化标准操作内容;

2.   项目管理水平得到明显提升:用IT手段赋能,使原本参差不齐的项目管理水平,快速提升拉平;

3.   项目信息透明化、管理更便捷:项目进展可视化,所有相关部门只要取的授权均可查看项目进度,解决了信息不对称的问题,项目资料线上管理方便追溯和总结;

4.   功能上线后,成功立项242次,共计顺利投产22个项目,产生直接毛利贡献过亿。

场景二:产品采购计划及询比价管理

(1)痛点

因为采购作业和到货作业没有统一的规范,导致每年与供应商对账的时候公司采购部门和仓储部门就会进行为期1-2个月的盘货盘账,耗时耗力;

1.   产品生产采购计划靠计划专员线下人工统计需求、汇总,然后再线下钉钉群里分配给生产采购专员,采购专员再ERP上增加采购订单,无法体现询比价过程;全流程系统自动化程度低,流程无法闭环;

2.   下单动作缺少审批,偶尔项目库存积压时,无法快速找出最初下单的业务部门,项目结算难;

3.   产品的生产采购进度跟进困难,经常有重要信息同步不及时,造成到货延迟;

(2)解决过程

项目立项初期阻力较大,实际作业人员并不认为作业效率低下,统计困难,操作存在风险;在调研的过程中也不怎么配合;一次公司内部会议为契机,通过与部门负责人进行深入沟通,挖掘出业务部门的担忧,邀请业务部门中较为积极的同事一起进行工作梳理;历时1个月终于将所有的作业场景及约定俗成的规则整理成文档;

最后经过确认所有作业步骤均可用IT的手段进行固化,主要分为以下几个关键环节:“采购需求提报审批”、“采购需求计划审批&分配采购负责人”、“采购负责人处理采购需求”“三方比价/拆单比价&审批”;

图十:采购订单作业流

1)采购需求提报审批

业务部门或供应链中心计划岗,根据实际销售计划进行备货要求;

需求事业部:可选系统中维护的部门名称,这里的选择关联下一步审批人;除【公司备货】的审批人是生产采购部经理,其他各事业部的审批人是各部门总经理;

需求人:提出采购需求的人,模糊输入可选公司在职员工账号,如使用导入功能,要填写正确的账号名称;

需求时间:系统默认当前日期;

品名:ERP中品名,可模糊输入关键词进行选择,【已经下市和停用状态的产品选择不到】;如使用导入功能,要填写正确系统名称;

图十一:采购需求提报页面

图十二:采购需求审批页面

2)采购需求计划审批&分配采购负责人

业务部门负责人审批通过的需求会流转至供应链中心计划岗审批,此处系统会将采购需求提报中选择的【成品】根据产品BOM管理中的配置关系拆分成相关联的【配件】;

同批次审批通过的产品会生成一个【采购确认单号-CGQR+审批通过时间+流水号】;如果驳回,审批备注为必填项,流程驳回,需求结束。如果成品里面部分配件不需要采购,点击不采购,提交即可,不采购的配件可以在【不采购配件查询表】查询详情;

图十三:计划审批采购需求,分配采购任务

3)采购负责人处理采购需求

此步骤是判断需采购产品是否需要比价,选择要处理的商品,选择是否比价,点击提交,如果采购负责人对于此需求需要分供应商采购,可以选择拆单;

【计划到货时间】默认带出默认取值计划审批里【计划到货时间】填写的内容;采购负责人可根据实际情况修改时间,不能为空;

一批次处理是否比价或拆单的需求单不能超过20条,以防ERP增加采购单选择比价标识后带出来的采购需求有缺失;

图十四:采购负责人处理采购需求页面

4)三方比价/拆单比价&审批

采购负责人在【待采购负责人处理采购需求】中【是否比价】字段选择【是】【否】后,在【三方比价】页面,选择【是】的需要填写三家比价的供应商信息,选择【否】的仅需要填写采购供应商信息即可。

图十五:三方比价页面

如果要分多个供应商,可以选中一条记录,点击插入行,插入一条数据,填写比价信息,拆单比价至少要将采购需求拆为两条数据,且相同配件供应商不可重复选择;

拆单之后,合计采购的商品数量仅能等于采购总数量,如果大于或者小于,系统会报错;

图十六:拆单比价页面

三方比价审批页面,确认供应商默认等于建议供应商,允许修改,但是三方比价的确认供应商仅能在三家比价的供应商里面去选择;不比价、拆单比价的确认供应商不能修改;

图十七:比价审批页面

(3)场景价值

解决了产品生产采购计划靠计划专员线下人工统计需求、汇总、分配、询比价;全作业场景均实现系统自动化,流程闭环;产品的生产采购进度通过报表将每步流程均体现出来,行程了跟踪可视化。

场景三:将数据转化为生产力

(1)痛点

自今年3月组织架构调整开始,系统中报表均无法使用;公司各级管理人员对于部门的实际销售情况,只能是让销助下载明细数据线下计算,有时甚至“毛估”;销售数据统计准确率下降,就像打仗的时候关上了雷达,“战况”分析全靠猜;

(2)解决过程

历时2个月,新开发完成第一阶段销售报表体系的搭建;支撑公司决策成、各级营销团队及时了解团队销售数据;共完成以下报表:

1)通用报表:经营分析基础数据表根据新架构进行调整,补充相关字段逻辑;条线报表(渠道、产品、区域):月度/季度/年度业绩完成情况及同比情况;

2)总裁室:业绩概览(渠道、产品、区域);大金融BG销售驾驶舱;

3)各省分公司:省长&销售经理移动端首页;业绩推送(钉钉、短信、APP),省分公司销售驾驶舱;

4)渠道中心:渠道业绩推送(钉钉、APP);渠道重点项目实时销售播报统计表(面向公司、面向银行)

(3)场景价值

1.   经营分析基础数据表,是公司认可的财经口径销售数据中间表,现有的销售报表均是从此表中取值进行分析,经过IT与财经的不断优化,减轻了财经统计数据压力的同时,为销售报表体系的搭建打下结实基础,真正迈出了将数据转化为生产力的第一步;

2.   广泛调研业务各层级对与数据分析的需求,根据业务部门提出的需求举一反三,抛砖引玉,不断学习业务语言业务思维,总结优化以往报表开发经验,使团队可以快速响应、吃透业务需求,反复打磨对报表精益求精;对于销售数据进行下拓,后续对于影响销售业绩的其他因素数据加强整合收集,针对公司各项指标提供综合数据分析;

3.   数据质量有待提高,虽然经营分析基础数据表解决了目前销售统计口径,但是逻辑复杂,人工维护/调整的端口多,调整不及时或者规则维护时差等因素会导致出错概率增大,后续会与财经联合针对数据源头进行规范,尽量减少人工维护,提高数据质量,维护数据分析良性发展;

场景四:移动端填报发力,解决业务员填报困难的问题

(1)痛点

功能开发初期因为时间,紧任务重,很多功能的版面都是只适用于PC端,可是公司的业务人员在外拓展业务时,更多要使用手机操作;PC端的填报页面在移动端查看体验相当不好,很多业务反馈每次提个单子都要出一身汗;把页面放大填写后再缩小查看效果,再放大填下一个内容,耗时耗力。

(2)解决过程

针对业务人员使用比较多的填报功能和报表,进行专门的移动端填报开发;

(a)订单提报&订单修改页面:

当销售人员线下成交后可通过【订单提报】功能进行销售开单,下图所示:

(b)目标填报页面:

每月根据各省市上报的销售目标和人员配置计划,总部可进行销售预测和人员调配,保证销售项目顺利进行;

(c)销售分析报表:

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(3)场景价值

移动化办公已经成为时代趋势,公司的信息化重点由PC端向移动端转移势在必行,通过几个常用填报模块移动化,流程与信息部门也在不断向内部客户聚拢,“一切以客户为中心”,开放创新。

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项目心得

数据才是永银未来最重要的资产,因此,永银非常重视数据资产并通过帆软将数据转化为生产力,通过数字化打通企业端到端流程,让数据成为一种习惯,由经验决策转向数据驱动。主要总结如下:

  • 做正确的事:通过设置ITBP岗位,深入业务场景调研业务现状和需求,围绕价值创造解决业务操作瓶颈,提升作业效率与提升管理能力。

  • 用正确的方法做正确的事情:通过行业最佳业务实践,优化和改进流程,同时,借助帆软强大开发能力将其固化下来,形成组织可复制能力。

  • 持续改进,快速迭代:上线不是终点,通过运行沉淀的数据分析并调研实际应用反馈,不断优化细节,持续改进。 

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