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下属犯的错,其实是领导者的错

笔记侠 | 中国新商业知识干货笔记平台 2021/10/17 17:45

《更新书堂》· 第161篇

内容来源 |  本文摘编自 机械工业出版社 出版书籍

先学说话,再带团队 》, 吉田幸弘 日)

轮值主编 | 智勇 责编 | 少将 值班编辑 | 玉茹

 5956 篇深度好文:4949 字 | 13 分钟阅读

明明对下属说过“你需要有更强的意识”,下属却迟迟没有改变。

明明告诉过下属“你只要为团队付出,自然会得到更好的评价”,下属还是只顾自己。

本来想给下属提建议,结果说着说着,却偏离了本意。

不管讲多少次,下属依然故我。

“我说东,下属却往西,真令人头疼。

你是否也有过类似的体验?

“以为自己已经讲清楚了,可下属并没有听进去。”这种沟通上的问题每天都在发生。

语言既可以是武器,也可以是凶器。

恰当的话语能够提高下属的积极性,使他们快速成长。

相反,管理者不恰当的发言会导致其与下属之间的信任关系遭到破坏,类似的事例可谓数不胜数。

再者,随着新冠肺炎疫情的扩散,领导者的发言成了全世界的焦点。 有的领导者讲话条理分明,令人心服口服; 有的领导者含糊其词,不知所云。

因此,越来越多的人意识到“讲话”的重要性。

这些场景表明,只有会说话、能够打动人心的领导者,才能赢得下属的追随。

讲话水平的差距体现了领导者的实力之差,这么说也不为过。

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因此,领导者必须锤炼自身的语言。

不过,语言尽管重要,却不是讲了就足够了的。

即使同样的内容,也需要根据接受方的实际情况,使用不同的话语、不同的方式进行表达。

在管理者看来,经常出现以下类似的“错位”:

  • “我明明是为下属好,下属却觉得我的话很刺耳。”

  • “我只是循例提醒一下,下属却觉得遭到了严厉批评。”

管理者在说话前,有必要从客观的视角模拟一下,看看自己的话会给他人带来什么样的影响。

在瞬息万变的环境中,商业模式的生命周期变得越来越短,人们对成果的追求也越来越求“短平快”。

过去,新员工进入企业后,就算在一段时间内没办法成为战斗力,企业从长远考虑,也不会过于苛责,这是当时的风气。

但是,如今的企业已经失去了这种从容。

这是一个事事讲效率、讲结果的时代。

这是一个追求“短平快”的时代。

再者,对劳动方式改革的提倡,也要求人们在较短时间内完成工作。于是相应地,人们在单位时间内的工作量不减反增。

倘若管理者紧抓一线工作不放,不将工作授权给下属,不仅自己的时间会变得越来越少,承担的责任也会越来越重。

在这样的环境下,管理者在对下属讲话时,用什么样的话语,才能让下属明白,并且采取恰如其分的行动,成了一个难之又难的问题。

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比起锻炼商业技能,搭建运作机制架构,管理者的一句话往往更能给下属支持,带来勇气与干劲,成为一剂“催化剂”,推动下属成长。

优秀的管理者麾下必定有优秀的下属。

一、对做事缓慢的下属可以这么讲

有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性,又提高效率?

加班的确有弊害。努力工作是好事,但加班造成的疲惫有可能导致次日工作品质的下降。因此,应尽量鼓励下属在上班时间内完成工作。

一家人力服务公司的企划部主管A为经常加班到深夜的下属C而感到苦恼。 他希望C能“更快完成工作,消灭加班”。

C是一位工作勤恳、认真的员工,他不会动不动就找上司说“不知道怎么办”,而是喜欢自行思考解决问题。

不依赖上司,喜欢独立思考,自主工作,这其实是责任感出色的表现。

前些日子,C被安排写策划方案,虽然按时完成了工作,前一天却加班到深夜。

C在工作品质方面虽然没问题,但主管A希望他能快一点完成工作,于是跟他谈了一次话,了解他在写策划方案时“哪里花的时间最多”。

结果才知道C将时间都用在了思索口号上。 为了想出精彩的口号,C花了半天在网上寻找灵感。

正因为下属这么认真,所以自己必须为他做些什么。 A的这一想法变得更强烈了。

A首先想到的是“C的工作量是否太多了”,但其实C的工作量并不多,只是C过于细致执着,导致耗费了大量时间。

对C这种一丝不苟的完美主义者,管理者应该如何指导?

此时绝对不能对下属说:“加快工作速度。” (Х)

这种含混不清的说法是不奏效的,管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。

1.分清哪些是不必要的工作

完美主义的下属通常会执着于工作中不必要的部分。

例如,对于公司内部会议资料过分在意排版设计,搜集高层领导并不需要的数据等。

这些工作不是必要的。 管理者必须使下属意识到什么工作没必要做,并及时去掉这些工作。

管理者应当观察下属,一旦发现对方在做不必要的工作,就可以告诉对方哪个部分是“重要的”,哪个部分“没有必要”。

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2.限制时间

撰写类似策划方案或会议资料时,从操作上可分为两个阶段:一是构思整体结构和思路的“思考阶段”,二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。

作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。

然而,这样追求作业效率,尽管能在一定程度上缩减工作时间,但一旦过度“求快”,就很可能出错。

例如,下属很难为了追求效率,将原本需要1小时的作业减少到30分钟。

因此,重点在于缩减“思考时间”。

思考固然重要,可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。

据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”,工作量会随着时间的拖长越来越大,直至填满该项工作结束前的所有时间。

如果不限制时间,下属就会用掉所有工作时间,直至截止的最后一刻。

因此,需要限制下属“思考”的时间。

用这种方式让下属设法在规定时间内解决问题,尽快开始作业。

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工作不求“加快”速度,而求“尽快”开始。 (〇)

就C的例子而言,主管A可以建议他“规定思考时间,尽快开始作业”。

为思考阶段设立时间期限,C的工作情况将会大为改观。

后来,C列出自己工作中不必要的部分,并进行削减,结果加班时间减少了,工作品质也没有下降。

管理者只需要建议“尽快开始作业”,下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义,因此下属也能欣然接受,做出改变。

“求快”,再快也有限度,而且容易出错,但是,“求早”就不会出现工作品质下降的问题。

管理者无须向下属强调“加快作业速度”,而应该敦促下属“尽快开始作业”。

二、对出错多的下属可以这么讲

下属总是犯同样的错误,怎样沟通可以让他改变?

对于那些常犯相同错误的下属,比起责问他们“为什么会出错” (Х) ,不如询问“是什么原因导致出错” (〇)

因为,“为什么”关注的是人,而“什么原因”关注的是事。

所以,当一个人被责问“为什么”时,他会感到自己“有问题”,心中就会产生负罪感。

反省固然好,但更重要的是行为的改变。

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通过询问“什么原因”,能敦促下属从客观角度自我审视,看看哪个地方存在问题,从而积极地改变自己的行为。

但即便如此,有的下属依然重复出错。

那么,究竟怎样才能让下属改变呢?

重复出错的原因大致分为两种:

  • 没有意识到自己的错误。

  • 不知道改正的方法。

前者用“询问原因”的办法,下属可以自己发现问题,采取措施防止再犯。

然而,如果出错的原因是后者,则下属很难对上司坦言“不会做”,因而永远得不到上司的建议。

在上司面前,下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。

哪怕上司不是一个喜欢批评人的人,下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。

管理者也一样。

在社长等上司面前,很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。

下属希望给上司留下一个好印象,就算做不到“好”,也希望尽量避免暴露自己不好的一面。

此时需要让下属感觉“和上司一起讨论讨论这个问题也无妨”。

管理者需要有意识地引导下属轻松地讲出犯错的原因。

因此,即便不符合实际,管理者也可以采用“大概是我讲得不够到位”“是不是我没解释明白”“我之前的表达是不是不清楚”等说法。

错的不是下属,而是管理者。

管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善,然后问下属:“或许是我的讲解有问题,你觉得我应该怎么讲比较好?” (〇)

假如下属没有任何回应,管理者可以说:“有的话请你告诉我,哪怕是一丁点也好。”

“哪怕是一丁点也好”——当听到管理者这么说,下属就比较容易说真话了。

接着,管理者还可以问下属:“你觉得怎么做才不会出错?”

这时由于有了管理者之前的铺垫,下属较容易打开心扉。

假如下属说出了恰当的方法,管理者可以说:“我觉得我们应该相互提高,所以,如果我有什么地方做得不对,请直言相告。”

假如下属提不出妥当的办法,管理者可以说:“在我看来,错误的原因出在这个地方。”

关键在于营造出上下轻松交流的氛围,使下属较容易如实说出出错原因。

出于这个目的,管理者也应当先假设问题出在自己身上,然后才提及下属的问题,按照这种先后顺序与下属交流。

三、对妨碍工作进度的下属可以这么讲

下属不经上司批准擅自行动,结果失败了,我很生气,应该怎样与下属沟通?

管理者对那些不喜欢汇报而喜欢擅自行动的下属常感担忧。因为,管理者不喜欢在自己不知情的状况下出现麻烦。

一旦在管理者不知道的情况下发生问题,管理者存在的价值就可能被质疑,还可能影响管理者自身的考评。

更重要的是, 下属擅自行动是一个问题, 管理者必须加以纠正。

话虽如此,但如果管理者动不动就问下属“你现在在做什么”,那也太荒唐了。

没有人希望问题发生,不过,问题发生的时候也正是纠正下属行为的良机。

那么,应该怎么做呢?

C在一家大型旅行社的销售部门工作。 一天,大客户E委托他预订酒店宴会厅。 不巧的是,当天神户市内正在举办研讨交流会,市内所有酒店的宴会厅都被订满了。

E是一位重视效率的人,而且他常常对C说: “贵公司经常急我所急,真是帮了大忙了。

因此C要求预订部寻找近郊地区的酒店。

问题是C越过了上司与预订部负责人,直接吩咐预订部的人“赶紧找一找”。

像这样下属不与上司商量,擅自安排,比如“越权做出决定”“调动大量人手”“越权跨部门提要求”等,后续工作将会出现问题。

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为什么下属会擅自行动?

像C这样擅自决断的下属认为,对方是公司最重要的客户,而且自己追求做事效率,如果事事找上司商量,只会浪费时间,还不如立刻行动。

对于这一类型的下属,就得像第1章中对不中途汇报的下属一样,必须告诉他们“商量”的好处。

管理者可以说:“早知道你找我商量商量就好了,其实可以用这个办法处理。”

不过,在此之前,管理者需要做一些工作。

管理者需要批评下属“不来报告”的行为,否则无法对其他下属形成警示。

假如这次不批评C,其他下属或许也会有样学样,到时再批评,他们难免感觉不公。

与其发火,不如告诉下属自己“难过”的心情

在这种时候,责备下属“不沟通就擅自行动是违反规则的行为” (Х) 是没有多大效果的。

尤其是那些能干的下属,他们只会觉得“被警告了”。

重点在于让下属对自己的行为感到抱歉。

“C先生,我很信任你, (你竟然没来报告) 真是太遗憾了。如果你是领导,下属这么对你,你会怎么想? (〇)

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其实,管理者对“下属不来报告”的愤怒当中,本来就隐藏着伤心、难过、孤独、后悔、不安、担忧、疑惑等种种情绪,以及“被理解”的期望。

可是,愤怒本身是一种极为强烈的情绪,因此这些隐藏的情绪很难被察觉。在管理者自己还未察觉时,整个人就已被愤怒情绪占据了,无法表达自己“被理解”的期望。

当这些愤怒在言行上呈现出来时,在下属看来,只会觉得“上司发脾气了”,很难了解管理者隐藏在愤怒背后的想法。

因此, 管理者需要告知下属,对他不报告便擅自行动的行为感到遗憾。

这么一来,像C一般擅自决定的下属就会反省,认为甩开上司、擅自行动是不可取的。

后来,遇到超越权限的业务,C都能事先报告,管理者不必再提心吊胆,与其他部门的关系也好转了。在遇到困难时,其他部门也能迅速做出响应。

假如人际关系牢固,就能解决“擅自行动”的问题。

因此,管理者必须让下属明白自己是信任他的。 在批评下属时,不是单纯发火,而是让下属意识到“自己辜负了上司的期待,做了错事”。

小结

尽管管理者一边忙于工作,一边还需要培养下属,但请积极看待培养下属这件事。

腾出时间与下属相处,未来必将获得巨大的回报。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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