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华为的干部队伍是如何打造出来的呢?

华为管理 | 让华为成功经验惠及更多人和企业 2021/10/15 12:21

众所周知,华为作为一家通讯设备的生产企业,带有强烈的个性化特征,并因为其辉煌的商业成就以及其成功的管理实践成为企业界的楷模。

但是,华为也曾经历过草创时期的艰难求生,也经历过籍籍无名的发展阶段。到了上世纪90年代初期,中国涌现出很多的大公司,比如巨人集团、新科、先科、四通等等,都是当时非常优秀的公司,而在通讯领域,则有包括巨龙、大唐、中兴、华为在内的四大产品设备供应商。其中,巨龙的董事长是中国通讯交换机的第一人,业界称其为中国的“交换机之父”,所以,按照市场份额排名,巨龙是当时当之无愧的市场老大,其次为大唐,中兴位列第三,华为则排名第四。这些公司都比华为大,但是最终却没有发展起来,被华为远远地甩在了后面。

那么,是什么使华为不但成功地生存了下来,并且获得了持续的发展呢?众所周知,成功的企业,都具备多能力,比如市场拓展能力、科学的发展战略、组织的能力、人才的支撑、学习与创新能力等等,而在华为,最重要的能力是“管理能力”。

在上世纪90年代末,华为在市场上取得了一定成就之后,及时颁布了《华为基本法》。这部“企业宪法”自1996年开始起草,历经10次议稿,于1998年4月份定稿。这是华为在出现“大企业病”之后的第一次管理体系的系统梳理。在“基本法”起草的过程当中,任正非提出,华为的创新是鲜花插在牛粪上,而不是为了创新而创新。但是怎么样才能让鲜花插在牛粪上?这背后是有很多管理的逻辑的。2008年,任正非又进一步提出,在互联网时代,新的领域、新的技术都在不断涌现,而管理的进步,更缩短了企业与企业间差距。未来的竞争一定是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

华为认为,当管理机制建立起来以后,当制度、流程等等都建立起来了,企业也形成了自己的价值观体系和企业文化之后,最重要的传递与传承者应该是管理者,在华为,这部分人被称之为“干部”。企业文化最重要的传承者是华为的“干部”队伍,为了造就一支无坚不摧、坚不可摧、招之能干、干之能胜的干部队伍,华为打造了自己的员工培训体系。就是说,要建设一支优秀的干部队伍,首先要从培训、培养开始。

任正非非常重视员工的培训与培养,亲自抓新员工以及干部队伍的培训,对所有的培训环节都十分了解,甚至还要亲自审议培训教材。他参与每一期的新员工座谈,并出席结业典礼、发表讲话。后来,随着公司规模不断扩大,任正非分身乏术,才把逐渐把一部分培训的基础工作交出去,但他也不是简单地交给人力资源部,而是交给各产品线的总裁。在《奋斗者》一书中,“干部”作为单独一卷,与“价值卷”,即华为的文化思想和文化宗旨是并列的,可见华为对干部的重视。任正非曾经在一次新员工座谈上说,公司从第一次创业时的一手抓产品开发、一手抓市场建设转入到第二次创业,最重要的任务就是强化管理,形成职业管理阶层。他说,公司要依托众多的硕士、博士,把企业的管理思想转化为行动,并且要产出“粮食”。通过这样的培训,每一个新入职的干部都知道自己在华为的使命与责任,而这一思想也恰恰与毛泽东同志说过的“方针路线确定后,关键是干部”不谋而合。

那么,具体来讲,华为的干部队伍是如何打造出来的呢?概括地说,有四个要点:

一、干部的使命与责任

(一)华为的核心价值观是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

首先是以客户为中心,干部队伍要聚焦于创造客户价值、聚焦于客户的挑战和压力,并提供具有竞争力的解决方案和服务。唯其如此,才能快速响应客户需求,并创造出真正被需要的产品。华为打造出来的干部队伍,必须要承担五项责任,第一、传承价值观;第二、聚焦客户的需求;第三、抓业务增增长;第四、开展端到端的业务建设;第五、开展组织建设,干部管理和团队运作。

毫无疑问,创造和管理企业文化是企业的核心要务之一,因为所有资源和要素都会围绕着核心价值观来进行整合,否则,企业所出台政策就会与初衷相背离。如果政策与初衷产生了背离,那么,大家的行动必然与你所倡导的理论相违背。比如,华为的初衷是以客户为中心,那么,就应该从机制上保证我们的干部队伍是以客户为中心的,让他始终能够践行企业的使命与责任呢。所以,企业的高管团队就必须承担企业文化的缔造和管理责任。

那么,企业在不同发展时期的使命和责任未必都是一致和一成不变的,早期形成的很多管理机制、管理体系尚不规范,这时候,管理者的个人魅力至关重要。但是,管理者的魅力是有“辐射”范围的,当企业逐步扩大、管理机制逐渐成熟了以后,就需要有一系列的机制来保证干部的行为处于一种规范之内,包括任正非在内,谁也不能有特权,不能为所欲为。

(二)华为干部的使命与责任是:长期坚持艰苦奋斗;有敬业精神和献身精神;始终保持使命感和危机感,惶者生存;有自我批判精神;开放、妥协、灰度。

1、长期艰苦奋斗。艰苦奋斗不是要我们的干部吃糠咽菜、回到延安的窑洞里面去,它不是简单地指向物质需求,而是指干部的精神力量。一名合格的华为干部,要时刻思考如何超越,要始终致力于创造更多的价值,要全身心地投入,保持干劲和意志,永不懈怠,不达目标誓不罢休。如今,我们看到华为的海外市场份额越来越大,知名度如日中天,但是这些市场是如何开拓出来的?大家都了解,西方的通讯行业发展多年,积淀深厚,而以密集型劳动的加工业、小商品见长的“中国制造”中,高科技含量是非常低的,全世界对中国产品的印象也长期如此。而在国内市场占有率是说服不了世界市场的,最初,一些著名的欧美企业甚至都不会给华为谈判的机会。很多外派的干部,在国外市场的早期,需要经过艰苦卓绝的坚韧、等待,要想尽办法在欧美市场找到立锥之地,更遑论气候、医疗、体制条件都非常落后的非洲市场。有一些市场总裁,在非洲呆了三年、五年,在完全不同的市场环境里开拓空间、创造效益,个中辛酸,没有亲历是很难体会的。不论是在强手如林、对手傲慢的欧美市场,还是在条件艰苦、安全堪忧的非洲市场,他们都坚守了下来,这就是艰苦奋斗的精神,是物质激励换不来的精神力量。

2、而敬业精神和献身精神,是指领导干部对工作要有高度的责任心,要敢于负责、敢于担当。很难想象,一条产品线上,或者一个市场当中,在任何工作环节,领导干部不担责、不决定、优柔寡断,他的工作产生什么样的后果。未来的魅力在于无法预测,想要占领先机,就要承担一定的风险,谁也不敢说一定能赢,在这种不确定性面前,领导干部的敬业精神、责任心既弥足珍贵,又至关重要。而秉承集体利益大于个体利益、组织利益高于小团队利益的领导干部,具有献身精神的人,一定也是一个最有说服力的人。不计较个人得失,锐意进取、勇于拼搏,这是华为干部献身精神的体现。

3、使命感与危机感,是指干部要懂得承担的责任、应尽的义务,要有“造血功能”,让团队保持活力和创造力,保持进取的能力。同时,还要时刻感知到可能的危机,既要超越自己,又要不被他人超越,要不断思考怎样才能活下去。任正非常说,华为的战略是活下去。危机感让你清楚,企业或者是产品线、项目团队,不仅仅要能活下去,而且要活得更好。要居安思危,不能站在成就之上止步不前。

4、自我批评精神,华为提倡自我批评精神,没有自我批评精神的人是不会有创造力的,因为他在成功或者试错的路上,不能保持适度的“自知”,找不到自身的弱点或者“软胁”,他们不了解尺有所短的精神,不知道自身的误区、盲区,但是市场是瞬息万变的,如果始终以一个面目示人,始终固守既定的思维方式和行事方法,那么早晚会被市场所淘汰。自我批判不是针对个人,而是针对做事的方式和方法,是取长补短的思想动力、是知人善任的人性大师、是知彼“知己”的洞察能力,也是带领团队不断改进的动因之一。

5、开放、妥协、灰度,华为实行“三权分立”的干部选拔和评价机制,但是也并非完全没有“特权”阶层。在企业中,以老板为代表的一些人,他们具备相当的远见卓识,具备常人所不具备的“发达的大脑”和高层建瓴的全局思考。那么,可不可以为这类人网开一面,在制度之外开一个“绿灯”?我们认为可以。但是,绿灯开在哪里?开多少个?什么情况下开绿灯?要有一个限制的范围,即开放、妥协。比如干部选拔机制之外,可不可以有一定的破格提拔?可以,但是有一个人数限制。企业既要规避他的自我膨胀、恣意妄为,但也必须承认,某些人确实具有特殊的知人善任的“头脑”,所以要适当妥协,不能让“死”的制度绝对束缚住人的手脚。同时,开放也是一种企业的胸襟,如今的华为,与昔日的很多竞争对手都有合作。而当开放、妥协了之后,企业到就达了“灰度”阶段,也可以说是“混沌”,就是说,企业对人、对事的评判准则不是非黑即白的,而是有扬有弃、扬长避短,是有灰度的;是灵活的,不是僵化的;是擅于转身和调整的,不是一成不变的;是既有制度的严肃性,又有弹性空间,在“混沌”中激发无限想象。华为的大部分员工都是理工科高材生,必然存在逻辑思维有余,弹性、灵活不足等特点。为了调整这种“刻板”化,华为创造了“红军”和“蓝军”,蓝军专门找红军产品的麻烦,挑剔、指责,由此挑剔就了一代又一代更加稳定的产品。

三、干部的要求和标准

确定了干部的使命与责任,就要有评价干部的标准。华为评价干部的标准是:必须认同公司的核心价值观,品德与作风必须过硬,这也是华为的任职资格底线,绩效是干部选拔的必要条件,干部“四力”是干部持续取得高绩效的关键行为。

1、怎样判定华为的干部认同了企业的核心价值观呢?就是吃苦在先,享乐在后;冲锋在前,退却在后;以身作则,严于律已。华为把这样的干部叫作“同心人”而非“同路人”,因为同路人是虽然我们都在同一家公司,看起来都走着同一条路,但是他不能从内心接受华为的核心价值观,也就不能做出相应的行动,这种人是不能成为华为的干部的。华为干部的作用标准之一,就是成为华为的“同心人”,思想统一,行为具有思想上的一致性。只有这样的人,才能作为华为的核心人才,成为传承企业思想文化的重要队伍。

2、品德与作风是华为始终强调的内容。什么样的干部是品德与作风过硬的?敢于到艰苦地区、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任,具有高的道德情操,忠于公司、忠于集体利益。在日本发生海啸的时候,在利比亚内战和伊拉克战争的时候,西方国家和大部分有条件撤离的人都撤离了,世界各地企业的员工也都在各国使领馆的保护下尽快离开了事件的中心,但是只有华为人在逆人流而动,向灾害与战乱的漩涡中心进发。包括日本福岛核泄露的时候,华为人坚守在那里,因为越是灾难发生的时候,人们越是有通讯的需要。华为人必须要保护通讯设施设备的持续安全运行。正是因为这种行为,令日本这样重视集体主义和商业信誉的国家认识到,华为是舍得信任、舍得托付的公司,所以华为在日本这样难以攻入的市场,击败众多竞争对手,成为日本通讯设备的主要供应商之一。当然,客观地讲,不可能人人能能够敢于到艰苦,甚至危险的地方去的,不可能人人都具有牺牲精神。但是,任何领域,都会出现高的道德情操的人,都会有人具备这样的精神。这就类似于战争中的“敢死队”,自愿原则,召之能来,挥之能战。然后,华为斥巨资为他们做好防护准备,保障最前线、最敢拼的干部、员工有最大限度的安全。

3、“德”是什么?如果单纯用“德”来治理一个组织,最终组织一定会成为一个无序的组织。“德”毕竟是一个笼统的标准,是难以衡量、难以具体化的,为此,华为划定了十大排它条件:发牢骚、讲怪话、散布消极情绪的;传播小道消息,议论待遇、职务、人事的;作风不严肃的;占公司小便宜,私账公报的;违背公司诚信要求的;违背组织原则的;任人唯亲、拉帮结派或根据个人好恶提拔及推荐下属的;计较个人得失,不接受组织意见的;没有使命感、责任感,不能从大局出发处理好公司利益、部门利益和个人利益关系的;经不起考验的等等。当你没有出现上述这类现象,就可以被认为品德与作风是过硬的。所以,品德与作风是一种引导性的标准,而不是考核指标。不能吹毛求疵、不能过度指责、不能要求人人都能够成为“圣人”。

因此,品德与作风虽然不好考量,但是一定会有相应的行为表现,华为正是基于这样的认识,甄选出了一批过硬的队伍,实现了我们在海外市场的快速扩张。

4、绩效评价:在这样的前提下,在这样一批既接受华为的核心价值观,又具有高尚品德情操的人中间,华为要进行干部选拔。选拔的标准是绩效评价结果。毫无疑问,企业作为一个公立组织,要想生存下去,仅仅有品德和认识是不够的,苦干、实干,始终以集体利益至上的人固然可敬,但是,没有业绩,也不能够为公司创造更多的价值。所以,还要有绩效评价,这是一个必要条件。最终,只有25%的人能够进入干部选拔流程。

5、干部的“四力”标准。干部是一个笼统的称呼,它可以包括总裁、总经理、各级经理、主管等,也包括副职;既包括一线管理人员,也包括职能部门管理者。在这些管理者身上,可能因为职能、职责的不同而需要有不同的能力,但是不论你处在什么性质的管理岗位,都必须具备决断力、执行力、理解力和人际连接力。其中,决断力很好理解,即不论是战略还是战术,干部要敢于决定、善于决断、不放过任何机会;执行力也好理解,即决断以后,在战略与战术的要求下,能够要带领部下坚定不移、百折不挠地达成目标;理解力是指能够透过现象看本质,理解事物背后的含义;与人的连接力是指人际关系的沟通协调能力,相当于部队当中的政委。你的决定再正确,如果没有人愿意服从、追随,那么一切也都会归零。一位合格的干部,是具备非凡的沟通协调能力,让人愿意服从与跟随,愿意听取你的意见,并且能够激发他人的主观能动性,愿意调动各自思路和想法去和你交换,最终形成群策群力的能力。

针对干部“四力”,华为还有一个相应的干部四象限。横轴是干部四力和素质等等,能力、品德和核心价值观,由低到高;竖轴是绩效。那么,作为一名企业家,你会选择哪种人做你的干部呢?肯定首先选绩效好、能力高的,反之则不能被选拔,但是可以给予培训机会。绩效高但能力不足的人如果接受了各种培训之后,能力仍然没有提升,那么可以调整他到更适合的岗位上去。

那么,对这四力的要求,也有一定的侧重性,比如正职要侧重于决断力、副职要侧重于执行力、人力资源管理者要有强的理解力和沟通协调能力等等。各层级要能理解你的核心价值观、理解制度为什么这么做、理解战术上的各种变化,建立在理解的基础之上,一切工作的推动都会带得迎刃而解。

四、干部的选拔和任用

华为对干部的选拔和任用,有其至关重要的原则:

1、首先,要从实践当中选拔。华为信奉“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”(韩非)。一名士兵,没有经过战争的洗礼,能够成为将军吗?没有深入过一线,或者说公司的高管不了解子公司、各产品线的运行情况,他何谈管理呢?只有亲身体验过,才能够了解一线的特点与需求,才能够有针对性地给出指导、支持与要求。所以,华为提拔干部的原则是要有一线工作经验。

2、华为对干部的选拔还有一个“三优先、三鼓励”的原则,即,优先从成功实战和成功团队中选拔干部;优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部;优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。大家都知道华为的“以奋斗者为本”,奋斗者在哪里呢?一定是在最艰苦地区、在一线攻坚克难的队伍里。鼓励机关干部到一线,特别是海外一线和海外艰苦地区工作;鼓励干部向国际化和职业化转变等。这些都是华为以奋斗者为本原则在干部任用时的具体体现,也是对核心价值观的践行和传承。

3、在干部的选拔和任用程序上,华为有一套认证资格体系。在通过资格认证之后,要对干部进行360度考察;考察之后有一个月的公示期和三到六个月的试用期;最后是任期制,从一至三年不等,任期届满的时候,再经过考核决定是继续留任还是转岗。

4、华为“三权分立”的干部选拔机制也属于她的管理创新,干部具有建议权、评议权和否决权。首先是建议权和否决权。华为的项目采取以资源和业务两条线为主的矩阵式管理方式,项目中的员工同时受业务主管和资源主管的领导。其中一条线的领导提出提拔建议时,另一条线上的干部可以根据该员工的表现选择同意或者否决。然后是评议权和审核权。华为的干部任命由专门的管理团队负责,这个管理团队可以由部门下面的二级部门主管构成,干部的任命是这个团队集体评议的结果。

比如需要对某个部门的某几个人进行集体评议,那么评议人则由这个部门下的多个二级部门的主管构成,由大家的评议结果决定这个人可不可以被提拔。同时,党委和人力资源下设的“荣誉部”根据公示期的群众反应决定是否否决。品德也是一项重要指标,如果一个人道德上有重大瑕疵,那么这两个部门可以对其进行一票否决。当然,华为很多年以来经过一票否决的干部不超过2-3人,因为华为在人员甄选的过程中即很好的对人进行了把关,并在组织培训、培养和实践中,形成了一种很好的管理氛围,人在道德上犯错误的机会已经被降低到最小程度了。

五、干部的使用和管理

在干部的使用与管理之中,华为有一套成熟的绩效考核体系,其考核的原则也是能上能下的。当绩效评价结果出来以后,签署绩效承诺的中高层管理者,年底目标完成率低于80%的,正职降为副职或予以免职,80%是一个保底限度。年度PBC评价完成不好的,10%要降职和调整。通常,企业最重要的两套机制是人力资源机制和财务机制,在华为,这两个机制就是两座“大坝”,华为的业务就在这两个大坝之间流动。那么,如何建立好这样的保证机制呢?比如,对于正职被降职、高速或者免职的,副职不得提拔为正职。为什么正职下来之后副职不能上?因为华为的机制既要保证对员工的信任,也要从“人性恶”的角度出发,规避可能会出现的问题。如果副职接替正职是顺理成章的,那么等于副职与正职承担的是“不一样的责任”,副职不但无需为正职的问题“买单”,反而可以加速晋升,那么他则没有义务配合正职的工作,甚至会使用小动作来促使正职尽早下台。

对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者,就地免职。被处分的干部一年内不得提拔,更不能跨部门提拔。关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

任正非曾经说过:公司的战略目标能否实现,取决于是否有一大批认同公司文化和核心价值观、具备全球视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗和善打硬仗的各个团队带头人。干部队伍的管理与建设是华为在国际化竞争中的至关重要的环节,也是华为文化、思想与价值观体系能否得以传承与发扬的重要“战场”。只有建设一流的干部队伍,才能让华为在持久的竞争中立于不败之地,也是华为未来发展中最重要的命题。

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