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厘清数字化转型过程中产品与能力的关系

管理会计研究 | 实用案例 智能技术 前沿理论 2021/10/15 00:01

 

前言

所谓产品和能力,主要的矛盾在于数字用户的群体和数字语言的鸿沟。如今,数字化转型,已经成为各行各业乃至整个社会的发展目标,而IT组织作为数字工具的支撑,数字需求的传递、数字产品的能力、数字化结果的评估需要重点厘清。

数字化转型项目的主导者需要明确,拥有了数字化工具不代表具备了数字化能力,具备了数字化能力不代表发挥了数字化效果。

在本文中,笔者以科技输出的角度,从数字产品、数字能力的需求和本质,详细阐述数字化转型过程中需要注意的若干点问题。

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数字产品的需求路径

在IT组织进行能力输出过程中,产品经理是一个核心岗位,在传统的企业组织架构中,产品经理的职能和组织序列是相对固定的,主要以C端和B端为主。在产品序列方面,大致可以分为运营序列、运营延伸序列、服务序列、科技序列、内部管理序列,涵盖了企业正常经营的方方面面。

在绝大多数正在数字化转型的企业中,数字产品经理大多数由B端产品经理担任,其中主要由运营序列的数据产品经理兼任。而这带来的弊端也较为明显,根据统计数据分析,数字化转型失败的企业,有一部分的因素即为数字化产品的能力达不到预期效果。数字产品经理作为一个特定的角色,需要横贯所有的产品序列,将企业数字化升级的战略转化成落地路径,通过运营数字语言的方式完成数字资源的调配,所以数字产品经理绝不是单纯的B端产品经理这么简单。

根据数字化的本质和数字语言的全链路横贯,笔者认为,最适合担任数字产品经理角色的是CEO或CTO,主要从数字化转型的本质所考虑,有下列两点原因:

全局的数字化产品,在产品功能上,大致可以分为三大类,分别为预测、战略和战术,其中难点在于预测,以数字语言中的辅助决策为代表,对于企业经营者而言,需要数字产品辅助研究企业展业过程中事务的发展趋势,以及过程中可能出现的变化和应对措施(或者可以用应对不断变化的市场表现的描述更为合适)。对于企业经营者而言,如何分配企业数字化转型的机会成本,重点在于市场竞争过程中,需要不断地调整战略和资源配给,这类产品需求是任何职能部门都不能完整进行能力输出的。

对于商业环境而言,无论从经营的角度还是企业级产品的角度进行分析,不变的是“人财物”三点,不变的是商品的供需和买卖关系,侧重点在于企业的商业模式,如流量转化和成本管理。数字产品的本质是需要匹配企业经营层的核心职能,这是数字产品经理重要的需求来源。在内部管理方面,则需要所有职能组织面向客户需求,便于统筹资源,以高效和低成本辅助经营层在不确定的环境中更多的决策空间。在业务运营方面,满足客户需求是企业利润的唯一渠道,因此数字产品需要确定产品的“不可或缺”性和数字化增长杠杆能力。

企业数字化转型是一场企业变革,不会因为某个角色或某个职位的重要性决定最终的成败,因此会不会因为数字产品经理不是CEO或CTO而导致失败?答案是否定的。 数字产品的最终能力取决于数字化转型的规划和建设,重点锚定三个点,企业经营层对于数字化转型的目标理解,各职能部门对数字化产品的快节奏工程试验,以及数字化转型过程中的阶段性结果复盘和优化。

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数字产品的投入

对于数字产品的投入,重点在于IT建设阶段。对于这一点,笔者将通过正常的软件产品投入的方式进行描述。

对于IT建设的投入,基于科技的角度,通常会通过“性价比”的方式进行IT效能评估,关于性价比,摩尔定律给出比较详细的解释,整个计算机发展史就是一部追求性价比的发展史,摩尔定律更是量化了算力性价比发展的节奏。在数字产品的开发过程中,尽管企业管理者可能并不了解IT投入是否有更好的性价比方案,IT的管理者需要明确一点, 数字化产品的能力不仅仅是面向“使用者”,还需要面向“受益者”,其中就包括IT系统的改造,存量和增量的关系。

笔者认为,数字产品的投入需要遵循数字规划逻辑和阶段性转型的需求。以笔者所在公司为例,当体量庞大,交易量很大的情况下,进行数字语言的标准和统一,在保持业务连续性的同时,既要维持业务的增长还需要进行架构的调整,同时还需要支撑未来的发展和数字系统的建设,这本身就是一个相当困难的过程。投入的性价比不仅仅着眼于IT基建的效能,更要通过业务来体现,或者以数字的方式将技术变成业务,这是IT管理者需要具备的前瞻性思维和全局性把控。

以B端的业务系统和后台支撑系统为例,B端系统要支撑海量用户的访问和每秒几十万的TPS,而后台支撑系统仅仅以功能性的需求面向少量的内部客群;B端系统需要追求极致的用户体验,培养用户的使用习惯和增加客户粘性,而后台支撑系统则不需要考虑用户习惯。二者最大的区别是功能性反馈,所带来的是最直观的“性价比”。

通过上述例子可以说明,数字产品的投入性价比需要剥离正常的软件产品投入的方式,越庞大的投入代表了数字化战略和执行可以相对稳定,缺点是巨大的投资回报压力。而相对低廉的投入尽管可以通过敏捷的方式达到阶段性的成果,所带来的重构的风险往往导致最终的转型失败,其中的平衡需要根据推进数字化的策略来维持,IT管理者应尽可能避免掌控数字化的进程,此外,IT组织和数字化团队的交叉投入,势必会导致历史包袱难以消化的问题。

对于企业经营而言,数字化转型是一个漫长的过程, 因此,数字化投入并不仅仅是数字产品这么简单,理应包括数字人才的建设,并需要将投入摊销至业务创新和科技输出领域,最终发挥数字化效果。

数字产品的能力

数字产品的能力具备体系化的特点,根据不同的“受益者”具备不同阶梯的能力范围,笔者从科技输出的角度对数字产品的能力进行片面的总结,数字化推动者和IT管理者需要从自身的职责分别明确长期和短期的能力范围。

据付晓岩老师的预测,数字化将会通过两代人的努力才会形成较大范围的成果,因此数字化转型并非基于当前工作的管理变革,更专注于长期投入和阶段性对企业的转变所带来的能力提升。对于短期的能力范围,通过打通数字路径形成数据的统一口径,更好更快更高质量的软件全链路交付,对于长期的能力范围,主要聚焦于企业的商业模式和经营模式,包括了企业级产品的战略调整和市场策略变化。对于企业管理者而言,数字产品的能力需要着眼于未来的长远考虑,逐渐将能力范围覆盖整体的数字产品的投入。

结语

数字产品和能力的关系,本质上是数字化转型推进者的战略发展高度问题,需要审视数字产品的投入是否有助于战略的决策和规划的落地,这是一个周而复始的过程,也是不断“算账”和“复盘”的过程。

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