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郭蕾自述:百世、顺丰共建运力的故事

驿站老鬼 | 懂快递,更懂你 2021/10/14 23:40

郭蕾 ,原百世运力和顺丰运力的“总操盘手”,一打造了两家公司的共建运力平台。她的这篇自述,信息量极大,干货也很多,推荐细读收藏。

朋友发了一篇文章给我——《百世、安能、顺丰,共建运力主流玩家有何不同》,问我写的是不是正确,未来到底会怎么样?安能怎么做的不做评论, 百世和顺丰的共建车队是我一手打造的 。不同,当然有,但那更多是不同发展阶段认知不断提升后,事物的不断更新迭代。

如果没有认识到当时的背景和发生的事情,是无法理解为什么会有这样的结果的。

至于未来会怎么样,根据我的理解,它绝对不是一个车队的业务。朋友这么感兴趣,就把前因后果,以及对于未来的设计,都写给你吧。

0 1

一切的根源,从盈利预测开始…

在财务上, 相对于做账,更重要的是 底层数据采集模型的搭建和数据流向的设计

业务的每一个动作,会形成数据,引发数据推送,最终形成财务报表。 这个过程,是需要人为参与和判断的,越少越好 。这个过程建设完善了,财务报表就能每天自动出具。而所谓的月报,已经不是告知管理层当月运营结果的功能了,而是验证日报出具的数据逻辑是不是正确,逻辑背后对于市场的理解是不是清楚。

在逻辑不断的修正过程中,日报表对于每一天的结果体现,会越来越准确。 当拥有当下准确的数据以及业务逻辑以后,财务最大的精力,应该放在对未来的预测

没有系统完成这些的时候,一切都在那个Excel表格里面,各种影响因素,历史数据、变动趋势、未来的判断,在这些基础上,不断更新对未来三年内每一个月的收入、成本、利润、现金需求的预测。预测结果的准确度,反应了对业务的理解,逻辑的掌握,未来的把握。说得通俗一点,就是根据现在,预测未来,成为算命先生

这些预测不断验证, 单纯的快递快运业务生存的根本是成本控制 成本的下降,才能为单价的下降打开空间。而成本的核心是运力成本控制,因为当时它占成本的比例高的时候甚至超过了50% 。运力占收入的比例不能显著下降的话,其它的成本再节约,利润的表现也不会有改善。在预测表上,稍微变动一下运力发展的趋势比例,未来三年的情况就大为不同。要改善大规模的亏损,立竿见影的方法,就是控制运费成本。而当时,2014年之前,公司所有的运力都是外包招标模式。

那就从重新梳理招标开始吧!

0 2

外包招标

2015年的春天,百世采购部,开始介入运力招标。

百世采购部,是2013年设立的部门。从购买空调开始,集中采购工服,厨房设备等后勤物资。百世的快递业务,是2010年底并购来的,之后运营一直保持着相对的独立性。2013年,百世总部设立了采购部,逐步介入运营物资,比如编织袋,面单的采购。2015年,开始参加运力的招标。

采购的标准流程,分为寻源、招标和订单执行 。梳理要从寻源开始,了解现有承运商,发起新增承运商报名,实地走访承运商。

一番折腾下来,总结如下:

1. 很多承运商是二道贩子,接了业务以后,再分包给其它人,赚取差价;实地考察中,这些人没有场地,没有团队,甚至是居家办公,家门口挂了个牌子(似乎是我们去之前刚挂上的);

2. 有一批 貌似大车队,实际是挂靠公司 ,也有主机厂的二网。招标有了业务以后,卖车,挂靠。车辆可以加10万块钱销售出去;

3. 好几个公司, 背后实际是同一批人在操作 。办公场所一致,人员一致。所以看上去很多人来招标,实际是一批人,价格也是被操控的;

4. 有几个实实在在在管车,做运营的公司,但是规模很小,能力只集中在本地区域。自己加油,自己维保。

这就是在当时,我们看到的实际物流公司的状况。但是, 很奇怪 为什么他们能来入围招标,能拿到业务呢?

至此,对于外包运力有了 以下的结论 ——

1. 招标的过程,通常是 为结果披上合理合法外衣的过程 。参与招标的部门很多,大家一起见证了过程,为过程背书;

2. 招标信息不能触达到大量、合适、实际运营对象的时候,来参与的人每次都是那一批人。你可以认为, 每一次实际都是在和一个人对话

3. 每一次招标的结果,都是在目前的价格上的调整。 当你不了解成本构成的时候,结果实际是虚的 。那是为了达到KPI而达成的结果,而不是实际运营能达成的最优结果;

4. 做运输业务,没有太大的壁垒,不存在谁能做谁不能做的问题 。没有组织,没有管理的车队,运营的效率和结果都差不多。这样的基础上运营,好比在一堆沙子上建房。

因此, 靠外包运力招标达到成本控制最优,是不可能的 。超标的价格,充其量就是随市场价格波动,更有可能是加了黑暗交易的成本。如果要在运力成本控制上优于市场水平,外包运力招标,只能是针对辅助运力,针对单边不可控运力,而且要想办法做到招标信息能触达非常多的资源,规避围标的结果。或者对于运力成本占比很小的行业来说,价格高低无所谓,省事就好的,可以靠这一招完成运输。但是对于快递快运这个运力成本占大头的行业,靠外包运力招标来完成业务,那就是死路一条了。

这条路走不通,那就换个方向。2015年,我们提出,要自建车队。

0 3

自营车队

好像这是个普遍现象,谁提出来的事情,那就谁去做,特别是麻烦事。

总之,我又成了车队长。

在杭州和武汉分别购买了20台和10台载货车,招聘了管理人员,开始了自营车队的运营。直到两年后车辆全部处理完毕,我们的运气还不错,只有伤残,没有亡人。

自营车队的好处,大家讨论了很多,就不重复了。但是为什么这条路被我们最终放弃了呢?

1.投资回报率问题

当时百世的资金基本都是融资募集的。资金要投入到回报率最高的地方,那就是业务增长带来的公司估值的提升。 用这个资金,去购买车辆这种必定要贬值的资产,省下来的利息和放弃的机会成本相比,绝对不划算

2.现金流问题

外包运力支付的时候,运费支付可以有账期,通常是一个月甚至更长。这个也可以认为是在向车队借款。当资金紧张的时候,账期的延长,就是借款金额的增加。

一个运费100亿的公司,拖一个月账期,账面就可以增加近10亿的现金 。而自营车队,调节现金流的功能就没有了。 如果当时大批量上自营车队,相当于归还来自车队的借款,对于当时的百世,承受不了。

3.司机的问题

直营车队的司机,入职开始计薪,没有线路等待的时间,也要计算。按照员工签订劳动合同的话,需要缴纳社会保险。此外,签订两次固定期限的劳动合同后,自动转为无固定期限合同。

目前男性司机的法定退休年龄在60岁,不久会延长到65岁。而普遍认为的长途司机职业年龄上限是50岁。 我们做不到用其它门道解决司机身份问题的话,那么人工成本将天然比别人高

4.管理成本的问题

当时的车队管理,还是人盯人的管理方式,更多依靠可靠的人员。管理精细化需要增加的成本很高。 经过了外包事件,我没有信心在这个行业里面招聘到一批全国各地合适的管理人员

5.旺季保障问题

面对双十一旺季几倍于平日的业务量,自营车队,是没有旺季保障能力的。 总不能为了那1-2周的突增业务量,就去买车,招人,然后是长时间的资产和人员的闲置

在这个期间,又发生了一件事,一个挂靠公司跑路了,卷走了两个月的运费,影响差不多100多台车。在解决这个事件的过程中,每一个车辆的投资人/运营人,分别出场,陈述利益。

这个事件,带给我们的结论就是 :每一个车背后,有几个角色相关。我们可以把车队管理做拆分,车队利益做拆分。

有人在出钱,那么他拿走钱的收益。

有人在出力,那么他拿走力的收益。

有人在管理,那么他拿走管理的收益。

每一个项目上,都寻找到最优解,那么合起来,就是最优解 。不是直营车队,但可以达到直营车队的质量;不是外包运力,但可以达到外包运力的灵活性和现金流。

这个过程当中,所有的结算指标都透明,不管是阿猫阿狗还是皇亲国戚,都是同一待遇。

这个方案,就是共建运力。

共建运力和直营车队,都可以称之为可控运力。2016年初,这个方案逐步成型。

在当时及之后,被质疑的时候,我们通常反问一个问题:为什么苹果的生产不自营?富士康的低成本是苹果招标的结果吗?

新知达人, 郭蕾自述:百世、顺丰共建运力的故事

0 4

共建结算模型

既然是利益的重新分配,那么首先要做的事情,就是把这个利益的分配机制明确下来。

出钱的人 ——

1. 和运营公里数无关的款项 :购车款,购置税,上牌费,车辆保险,货物保险,年审费用等

2. 和运营公里数相关的款项 :ETC,燃油费,轮胎费,维修保养,尿素费用等。还包括了超限带来的罚款预估。

3.和资金相关的款项:资金利息,税点等

出力的人 ——

1. 和运营公里数相关 ,多劳多得的标准。

2. 和运营公里数无关 ,司机的保底收入。

管理的人 ——

1.车队管理人员费用。

设计的原则 ——

1. 把利益点都考虑进去 。如有疏漏,不断更新进去。

2. 标准以八成人员能达标先设定 。之后通过各种方式,提高大家的能力,并更新标准。方法可以参考内卷的教育业,怎么提高分数线。

3.结果和直营车队成本比较,差异点应该只有利息。

根据这样的模型计算运费,车队的利润点,主要来自于自身运营能力超过标准的部分 。有些合理,有些也不合理。

比如,我们的油价设定的是两端发改委制定价格减5毛,它可以找到减一块的。

再比如,我们根据公里设定的工资是发给两个司机的,它减配到一个司机。

首次设定标准的过程,是最受考验的过程。我们听取了大量的真正运营车队的人员的意见,花了几个月的时间。

最终,模型的第一稿参数,还是制定出来了,和几个车队达成了一致。  接下去,就是车队招募。

目前市场上,我们的结算表格已经流传很久了。你可以参考,但是那个是根据我们特定业务场景制定的标准,肯定不适合所有的业务场景。

参数指标的制定,是建立在业务的需求,生产设备的状况,我们想推动的改革方向的基础上的,甚至是公司价值观的基础上。

怎么设立,怎么优化,这些后面再说。

0 5

车队招募

2016年4月,开始了第一轮车队招募,会议在风景秀丽的茅家埠召开。

本着“总部筛选、个人报名”的双原则,同时进行。整个2016年,一共上线146台车,算是共建模型的试跑。但是,我们把同车型的结算价格,直接降低了20%,还能保证车队的利益,给了大家信心,这为2017年后几千台车辆的上线奠定了基础。

招募什么样的车队做共建合适呢?

1.要有能力

同样的事情,不同的人来操作,结果不同。 有能力的车队,就是能用更低的成本,搞定一个同样的事情

那么这样的车队,最好在对应的区域,有业务和资源上的优势。包括调度能力,后服能力,处理违章和事故的能力,招聘司机的能力,外找资源的能力等等;

比如我们之前提到过的双十一保障问题,自营车解决不了的弹性问题,共建车队可以解决。每一个共建车队好比毛细血管,当大动脉压力很大的时候,各个毛细血管可以分担压力。

2.要有资金

在当时的设计中, 出资人和管理人是一致的 。我们需要车队出面去做车辆采购融资,我们需要车队来做运费的垫资。因此,招募的车队要有干净的背景,和相应的资金来完成这些事项。

实际上,出资人和管理人是可以分开的,再做一次合理的利益分配就可以了 。分开的情况下,可以引入更优质的出资人,引入更便宜更多的资金。

建立结算模型,招募到合适的车队,项目开始上线。但是这个只是共建运力项目的开始。

结算模型的改变,解决的是透明问题,用成本加成法,替代不透明的招标法,去除成本中的黑暗交易成本。但是我们的目标,是要总成本下降。既然是成本加成法,那么解决透明问题以后,就要放精力在底层成本数据的下降。

0 6

运力公司不能控制的成本因素

很多做物流网络公司业务分析的,通常用的方法,把成本除以业务量,得出的单票成本后做比较,然后给出结论,哪些公司的成本控制好,哪些公司的成本控制差。 其实, 这个方法是不对的

头痛医头脚痛医脚,不了解事物的真正原因。其实在快递快运公司,采购的价格可以说都不是秘密了。各个品类,谁是用什么价格买的,一个电话就都清楚了。实际上, 这个行业里面,采购成本最高的公司,恰恰是那个所谓保密工作做的最好的公司,越是不透明,越是有问题

真正影响成本的,首要因素是业务,次要因素是操作协同

1.业务规模影响路由,路由影响成本

正常情况下,业务规模越大,路由可以更优化,线路拉直带来货物实际运送距离缩短,成本就会越低。在业务规模相近情况下,公司间的成本比较才有意义。

路由的规划还应该是动态的,考虑季节因素等。谁的路由规划合理,谁的成本一定就会低。

不正常情况下,业务规模越大,成本反而更高。

2.网络平衡度影响成本

物流网络越平衡,单边运力成本的占比越低,成本就越低,反之就高 。不同网络平衡度不同,高明的业务人员,会从大局出发,玩好这个跷跷板游戏。

网络的价格促销政策,影响的不单是收入,还包括了成本 。不考虑成本因素的促销,表面上看业务量增加了是利好,实际上加剧了网络的不平衡状况,造成公司的总体业绩会更差。

比如,百世在30%业务量集中在浙江,浙江的30%业务量集中在义乌的情况下,还在义乌搞促销,加大了单边运力的占比,结果可想而知。

3.中转中心的直营程度影响成本

全国300多个城市,相应的转运中心,哪些由总部直营,哪些由加盟商经营,造成了相关的成本到底记录在了总部的帐上,还是加盟商的帐上。包括房租,人员,运输等等。

百世高峰期220个城市转运中心直营,而其它网络的数目不超过100个,那么单票业务的成本自然就高了。

4.业务操作的协同性影响成本

一个业务的操作完成,需要经过几个部门,每个部门有自己的KPI,KPI完成影响各自到手的利益。当KPI设计不合理的时候,会站在全局观念上进行业务操作的管理人员寥寥无几。那么KPI是怎么设计的,以及发现不合理的时候能否认知和改进,就很关键。

比如物流运营主要分为分拨操作和运输。当班车到达,如果需要立即装卸,就要安排人员操作,带来操作成本增加。如果没有及时装卸,要等装卸工晚上上班,会造成班车等待,赶不上下一个发车的时间,那么就需要增加一个车运营,车辆成本和司机成本就会增加。运费成本的增加,通常是大于装卸成本的。装卸成本是在公司账上看得见,运费成本是在承运商帐上看不见。能做到及时装卸的公司,成本会低于只顾自己报表不这么操作的公司,因为,羊毛最终会出在羊身上。

再比如,有的公司各地省公司各自为政,各自发自己的单边运力。对于整个公司合起来看,明明是一个双边往返业务,被拆分成了两个单边,这其中的利益差就被有意无意地被某些公司赚走了。

以上这些因素,是影响运力成本的关键因素,但是又不是运力公司所能控制的因素。数字反正都反映在了运费成本里面。

0 7

共建运力控制成本的最有效方法

在运力公司能够控制的成本因素里面, 以下几点是我们实践以后,最有效的能降低成本的方法

1.多拉

提升车辆的装载能力,是最最重要的方法。

这里面主要的研究精力, 要花在上装和挂箱上 。扩大体积,减轻自重。合规的方法用尽,不合规的方法跟着上。高速公路限制超载车辆上路,但没有限制超限车辆的运营,这就是现状。

要安排人员,紧盯最新技术,行业动向,及时跟进,不能和同行有大差距。

但是, 建议还是要有底线,不能以安全为代价 。比如,曾经有公司的方案可以将车厢再度加宽,但是会造成反光镜看不见后方来车。这个方案就被我们拒绝使用了。

2.快跑

快跑的目的,是在有限的期间内,完成更多的业务单。

在共建结算模型里面,车辆等成本,属于固定成本,是不和业务单挂钩的 。那么一个月跑的公里数越多,单位成本就会越低。 每个月分析车辆的行驶里程,及时调整线路,是非常重要的工作 。不达标的车辆,怎么通过线路结合,让他去达标;平均公里数怎么能够不断提升;同一线路上的车辆数,怎么通过发车时间的调整来减少数量;这些,都值得安排几个专门的人员来研究。

快跑的另外一个要点,是最大限度推行甩挂作业。

百世共建车队 ,是国内最早实施批量挂车租赁的项目。其最终目的,是为了打破挂车谁购买,谁使用的界限,各个共建车队之间挂车共享,打乱挂车和线路绑定的规则,所有线路的挂车共享

可惜挂车租赁 这个项目,在执行过程中,只被理解为金融解决方案,最终目标还没有达到。

挂车实行共享,中转中心安排专车甩挂靠台,目的都是为了让线路使用的车辆数减少,让车辆多跑。

3.利用共建车队的区域优势,单边业务凑双边业务

共建车队的招募, 要找有能力的车队,包括自带货源的车队 。尽量想办法将互相的货源进行配对,降低网络不平衡造成的单边运力需求。只要能配对成功的部分,对双方的成本降低都有利。

以上的几个方法,是降低成本最有效的方法。这几个做到位了,其它的方法是锦上添花。反之,其它做的再好,结果也不能算优异。

0 8

共建运力控制成本的其它方法

1.采购性价比最合适的车辆

通俗点说, 用最便宜的价格购买同样配置的车辆,集中各个共建车队的采购数量,实行集采

我们曾经大批量使用过各个品牌的车辆,用车联网等手段持续跟踪车辆的运营表现,记录维保服务的情况。

实际的结果是,各个品牌之间,没有本质的差异,没有找到非他莫属的购买理由。油耗的差异不大,毕竟影响油耗指数的因素实在太多了。

这样的情况下, 认准一个技术路线不断更新设备,照看好最核心的零部件,跟着发动机品牌走,降低维保的难度和等待时长,要比购买的时候单纯比拼价格更有利 。就算一辆车能便宜2万块,在5年使用过程中,一年也就影响4000块的固定成本,提高出勤率,多跑1-2个班次钱就赚回来了。

缩小车辆品牌,集中采购到一个进口车辆品牌,一个国产发动机品牌,够用了 。通过集采,降低车队的采购成本,从而降低货主的运费成本。

2.延长车辆还贷期限

2016年共建运力开始运行的时候,市场对于商用车的贷款期限是进口车3年,国产车2年,IRR普遍在12。这个和我们可以使用的车辆期限是不匹配的。

百世刚好有一张为了结汇便利设立的融资租赁牌照。我们启用了这张牌照,发放商用车融资贷款,将贷款期限延长到进口车5年,国产车3年,IRR降低到8。

这样带来的结果是车辆每个月要还的贷款减少了,随之在运费结算的时候固定成本就可以降低了。

目前,百世金融甚至将共建国产车辆的贷款年限延长到了5年,进一步降低了运费成本。

在快递的运营场景下,按时保养,车辆运营5年基本是不成问题的。因为这些车辆是定向服务的,运费结算可控,所以坏账率基本为0. 当下商用车贷款业务已经进步了很多,货主是可以和贷款机构谈判,为车队争取期限和利率优惠,从而降低自身的运费成本。

3.降低车辆的油费成本

油费成本=油耗*油价

前面已经提过,各品牌实际运营的油耗,是差不多的。影响油耗的原因,有气候路况等自然因素,有司机的习惯因素,有货物状况的因素,有设备本身的因素。

在降低油耗上,最有效的方案,是仔细设立司机的绩效方案 ,进行司机驾驶行为习惯的诊断和培训,推动司机节油驾驶。淘汰高油耗司机,不断提升达标水平线。

至于各种节油产品的使用,我们的经验是不要做小白鼠,不值得冒风险首批规模使用。等别人使用的确产生效果,再购买的推广也来得及。毕竟设备的替换,不是一时间就能完成的事项。

控制燃油的价格,才是最有效,全体受益的成本控制方法。大多数时间,柴油的批零价差是存在的。

全国各地设立对口加油点,用批发价格加油,运费成本立马下降 。撬桩加油,根据规定,是只能自用,不能对外销售。在这个过程中,可以联合共建车队,让他们在各自的优势区域建立撬桩,形成网络,为所有的共建车辆加油。

4.保险

保险分为车险和货物险。 车险要集采,返点可以给车队也可以截流 ,影响的是这部分资金计入运费还是其它业务收入。根据购买的保险金额,以及赔付情况,和保险公司谈判分成。

货物出险更多地出现在货物自燃的情况下,实际和车队没什么关系,就看各人的运气了。可以设立规则,每个运输订单扣点,放入保险池。对于前端收货规范性有信心的公司,就不用买货物险了,实行自保。

5.其它设备

其它后服产品,可以选择集采,跟踪市场行情做产品优化。对于成本控制来说,不用花太多精力,最终影响成本的比例不大。对于兴趣爱好来说,研究每个产品的技术,倒是挺有意思的一件事。

新知达人, 郭蕾自述:百世、顺丰共建运力的故事

0 9

顺丰共建模式的优化

2019年底,我们在顺丰开始推行共建运力模式。到2020年底离开顺丰,这个过程的结果怎么样,报表已经体现。

顺丰模型 中,吸取了之前的经验教训,做了以下几个大的改变

1.集中设立新公司

在税收洼地统一安排车队设立新公司

这样做的好处是:1)所有公司可以享受财政补贴;2)和各自原有公司做切割,不会被原有公司的各项风险牵连;3)集中纳税,可以谈土地政策;4)集中上牌,方便管理。

2.设立运力结算公司

在百世的模型里面,各个共建车队是直接和总部结算的,共建运力的团队只是一个职能部门。

在顺丰的模型里面,我们新设立了结算公司,和总部结算运费,再和各个车队结算

这样做的好处是:1)共建运力作为轻资产可控运力,是很多被运力问题困扰的各行业货主的普遍需求。结算公司不仅可以承接顺丰业务,也可以将模式推广给更多客户。特别是在单边业务匹配成往返业务过程中,跨企业跨行业的合作,对各方都有利。结算公司的本质,是虚拟大车队,拥有可控车辆,为客户服务;2)结算公司统一运费的收付,对于车队更有控制力,在车队的后服产品的采购中,可以更快实现统一品牌,集中采购;3)当运费是集中结算的,后服产品是集中采购的,那么车队相当于被两个交易平台夹在了中间。交易发生的时候,现金是不需要流动的。

3.各车队统一使用车辆管理系统

原先各个车队基本是没有车辆管理系统的。我们通过软件公司,统一开发了车管系统,管理车队的车辆,订单,后服,支付。系统的基础模型是电商平台,对接了银行,各车队有自己的独立账户银行监管。

简单来说,这是车辆管理+TMS+内部支付宝+后服电商平台。

4.设立财务共享中心

这样,车队只要做好运营,财务问题统一处理,确保车队账务的规范性,为未来的吸收兼并,资本运作,在源头,就打好规范性的基础。

10

共建运力如何应对高峰需求

每一年的快递快运运力需求高峰,是跟着电商促销和节假日走的。主要有618,99,中秋国庆,双十一,双十二,圣诞,元旦,春节前。 执行共建运力期间,不管是在百世,还是在顺丰,共建运力在需求应对和成本控制方面都平安渡过

这个方案,也和朋友们分享一下。

首先要明确,这个市场还是一个车源充足的市场,高峰主要还是价格问题。 对于高峰,我们先解决车源渠道,然后解决车价预期

1.车源渠道

一次性寻找5000台车源,对于任何一个团队,都是难度很大的事情。但是这个指标分解给100个共建车队,每个小团队在他的优势区域寻找50台外部车辆资源,就不算什么很有难度的事情了。

这就是众多毛细血管的作用。

提前寻源的时候给予统一指导价格,内部不要引起混乱纷争,对外统一口径。对于大多数高峰车辆,几天时间也跑不了几个班次,早点确定订单安心。高峰期间去抢高价,没有关系的话,是很可能泡汤的。

除了外部资源的增加,我们也鼓励共建车队自购车辆应对高峰需求,给予保证,高峰过后安排正班线路。各车队实际也是有自营业务的,车辆闲置的概率不高。

通过外部寻源和提前自购,再加上所有的在线运营的共建车辆,确定的车辆就是我们的可控车辆。有一定比例的可控车辆存在,是高峰应对的保证。

2.车价预期

可控车辆到位后,分配给各转运中心。车辆停在那里,实际上并不一定要使用,如果外部临时资源价格合理的话。只要可控车辆能平抑两天的价格哄抬,整个高峰期价格就算平稳了。

以顺丰2020年双十一的业务为例。顺丰的高峰需求,是通过顺陆系统发布给外部资源,同时带上各地车管的目标价格,谁抢到谁就运营。一定时间内无人抢单的话,再对价格进行调整。信息发布时间是随机的,外部资源没有得到提前通知的话,就需要不间断挂在APP上更新信息。在高峰期间,实际上第一次发布的价格就已经很高了。

在高峰期间,我们对系统做了一个小改动,在信息发布的十分钟之内,外部资源是看不到的,利用这个时间,将高价需求匹配给我们的可控运力。

这期间发生过多次,高价需求匹配给可控运力后,需求被取消,再发布,再匹配,再取消,再发布,再匹配,再取消。往返三次,他总该明白,不是系统出了BUG,而是总部加了控制。

总之,应对高峰,需要可控运力。一方面做运营,一方面做价格平抑。

11

共建运力和车货匹配平台的比较

传统的招标,面向定向的供应商,价低者中标。最终的价格,只是本次行为的结果。在订单执行的期间,价格是否高或者低于成本,是否高或者低于市场价格,是不能预计和控制的。

共建运力,通过成本细化,制定标准,运力价格是贴着成本计算的

车货匹配平台,通过信息触达大量的司机,进行竞价,运力价格是贴着市场价格走的。

那么是共建运力价格低,还是车货匹配平台价格低呢?从运行结果上看,在不同时点,两者都有可能。不做结论,各位自己评判。

1. 物流行业有淡旺季之分,市场价格淡旺季相差很大 。成本加成法可以保证全年稳定(除非油价变动很大);

2. 竞价的车源不固定 。降本的根本方法(单双边配比,定制车型等等),在不固定的车源上不能实施;高成本,最终会转嫁给货主;

3. 从各个快递快运公司,为了节省成本,都在大推自营车队 。共建车队,实际是用别人的钱建设的自营车队;

4. 针对司机的无底线竞价,我一直认为,不道德 。司机的运营成本是和他的生活成本混合在一起的。

无底线竞价,会让司机不断为了生存压缩生活成本。最后这样一批司机会留存:父母双亡,没有家庭,住在车上,不抽烟,不喝酒,没有个人兴趣爱好和社交,饭量少,吃素,全年无休;

5. 货量的运送有高峰有低谷 。按照高峰配置共建车辆,会导致车辆和司机的闲置问题。

我们最终实施的方法,是两者结合应用,共建运力+车货匹配平台,发挥各自优势,保证稳定运力的前提下,达到成本最优。

新知达人, 郭蕾自述:百世、顺丰共建运力的故事

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车联网的应用

我一直认为, 车联网的应用,不是成本,是投资 。投资,有可能十倍的收益,也有可能血本无归。但是看准了,值得做,就要下手。那么在这个事上,我们看准的是什么呢?数据的价值。

都说物流公司是大数据公司。大数据公司,需要有数据采集设备,数据采集过程,数据分析过程,数据变现过程。制造设备,我们没有能力做。但是后面几项,是可以参与的,特别是数据采集过程,是特别有主动权的。数据采集需要漫长的时间和耐心,默默积累,等待量变到质变。

比如二十四节气,如果这个世界不是上帝创造的,那么这个节气的设置一定是经过了长期的数据积累,得出的结果。

怎么做成数据公司,没有案例可抄,我们就自己琢磨该怎么做。我们具体怎么做的,不一定对,也不一定聪明,这里简单分享一下

首先 ,我们所有可控车辆要求安装车联网,可以原厂,也可以后装。

建立车联网数据中心,要求设备商将数据回传。在这里,感谢各个主机厂和设备厂商的配合,和我们的数据中心做了数据对接。

其次 ,梳理了各个设备回传的数据取数逻辑和标准,在一个起跑线上做分析。

然后 ,建立了BI系统,对于采集的数据,可以实时出具分析报告。定期给主机厂出具车辆运营报告,包括本品牌的运营情况以及和竞品的比较;给车队出具运营报告,帮助油耗高车辆提升等。每个月滚动,降低油耗。

新知达人, 郭蕾自述:百世、顺丰共建运力的故事

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13

车队管理人员的培训

在设备厂商的协助下,我们组织了多次的共建车队管理人员的培训,考察,参观。虽然我们是虚拟大车队,但是组织的建设,文化的建设,也是重要事项。

1.知识的更新

2.开阔了眼界

3.增加归属感

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