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作为集中采购的推行者,集中采购系统到底该如何搭?(上)

姚启尔思 | 做采购不易,做一个好采购更不易!采购是一门复合型的学科,专业技巧、心理认知、社交礼仪、法律财务……得样样通透! 2021/10/14 13:58

作者/扈彩云

搞清楚了集中采购的理论基础之后,我们再来看一看集中采购系统到底该怎么搭。

明白事情的道理很重要,但明白道理并不代表就能把事情做正确。

否则也不会感叹:我们明白很多道理,但依然过不好自己的一生。

作为集中采购系统的推行者、掌舵人,要想搞好集中采购,一定要搞定四个方面: 组织架构、职责定位、制度流程、团队文化。

集中采购的组织架构搭建

既然要做集中采购,必然要有人承接该项任务,那就需要组建个专门的团队。

集中采购的组织架构该如何搭,这是摆在集中采购推行者面前的第一道难题。

在解决这个问题之前,我们先来了解一下常见的几种供应链组织结构类型: 集中型供应链组织、分散型供应链组织、集中主导型(混合)供应链组织

集中型供应链组织: 供应链管理的决策和责任统一由集团总部进行管理。这种组织类型常常能够集中采购的规模效应,对于供应链部门的专业度有着更加强化的作用,同时有利于集中化管理。比如集团总部制定品类策略、定商定价、合同签订并付款。这种组织便于集中整个集团的需求,便于管理。但同时,这种组织类型对于复杂的多地区的企业来讲存在较多的不方便,时效性就降低。

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分散型供应链组织: 该类型的供应链组织将采购决策和活动的执行分散在业务部门或地区层级执行,采购费用不经由公司集中管理而由各事业部或地区自行管理。这种类型的组织可以大大提高地区和事业部门的满意度,办事效率和解决问题的速度,减少官僚主义。当然,这种组织形式的缺点也显而易见:各不同组织之间很难共享信息。通常这种组织适用于高度独立运营的多职能组织,多见于不同事业部或者不同办公地点之间。

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集中主导型(混合)供应链组织: 这种组织形式在集团总部层面进行企业战略分解,制定统一的供应链与采购战略,策划品类策略,具体到执行层面比如合同签订、验收与付款交由各事业部或者分支机构去落实。在实际执行中,一般表现为矩阵型供应链组织。

在集中型供应链组织的形式上,增加各事业部或者各不同办公地点分支机构在供应链中的话语权,从而在供应链组织上形成双线汇报的形式,根据事业部还是集团总部的话语权谁更大,分为强矩阵和弱矩阵,分别表现为实线汇报、虚线汇报。这种组织形式,虽然集合了集中型与分散型供应链组织的优点,但对管理者提出了更高的要求,要求供应链管理者既能高屋建瓴地制定政策,还能换位思考进行协调沟通。

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在一个集中主导型的组织中,企业可以尽可能地利用总体采购优势定制采购战略,并且通过地区和事业部层级的执行提高运营效率,同时还可以分享信息和最佳实践。但这种组织形式对跨部门的合作、灵活的流程和政策标准提出了更高要求,既要顾全企业总体利益,又要适用于地方和事业部的实际情况和需求。

没有哪种组织架构能够适用于所有企业,具体选择哪种,需要集中采购的推行者根据企业现状来权衡利弊。

为了更好地对三种组织架构进行理解, 对比 不同组织架构的优缺点如下:

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集中采购组织的定位与职责

生活中,我们每个人都有自己的角色。

比如,我们都是父母的子女,都是子女的父母,老公的老婆、弟弟的姐姐……

在每个角色中,我们努力承担了自己权利和责任。

同理,作为一个组织,我们首先要搞清楚这个组织的职责与定位,搞清楚了自己的角色,我们才能配合其它部门唱好这台戏。

集中采购组织的定位有三种: 执行者、牵头者、协调者、监督者。

执行者: 负责具体采购业务的实际操作。这种定位既需要考虑把采购权从现行人员手中收回来的难度,还要考虑集中采购组织中是否具备有采购专业能力的人员。

牵头者: 负责采购制度的制定和流程的优化,以及从企业竞争战略解码到供应链战略,采购品类策略制定,品类标通化的推进。这种定位需要集中采购实施组织具备非常良好的综合管理能力,同时还要具备非常专业的采购知识。

协调者: 负责集团总部与分子公司之间、集团各部门与采购部之间、甲乙双方之间的协调沟通。这种定位适用于矛盾冲突比较严重,上下内外信息不畅的企业,同时需要集中采购组织具备沟通协调能力较强的人。

监督者: 负责集团下属企业采购业务过程事前、事中、事后的监督。这种定位可以灵活参与采购过程,不需要集中采购人员具备特别专业的采购知识,可以适用于集中采购组织搭建的初级阶段,或者为其它方式做补充。

一般情况下,在集中采购推行过程中,这几种角色都会出现,很多时候这几个角色会同时存在,需要集中采购推行者根据公司的业务现状,灵活地去把握。

如何布局更具操作性的层面呢? 下期有详细介绍。

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