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细胞组:让员工和企业实现一个更好的共赢!(下)

熊林企管咨询师 | 但行好事,莫问前程。 2021/10/11 15:12

上一篇文章写了细胞组的构建,再来说细胞组的特别激励规则,对细胞组来说,有很多玩法,比如我们会给细胞组做达标奖,达标奖就是母细胞加上其他的员工,特别是新员工,他们的业绩达到一个标准,一年下来达到多少?有一个达标奖,还有一个超标奖,超过了这个季度业绩,公司会给他一个特别的超额激励。

当前提是什么?如果要得到达标和超标奖的细胞组,必须出钱出力,先贡献收益金,就是你有个承诺,我承诺我带出几个新员工。

其次,我承诺我带着新员工之后,我的这个小组的业绩一年下来不能低于多少,这里有算法,把老员工的业绩加上新员工每个月的业绩算出一个业绩总和,然后告诉他一年下来,你要做到了,就有奖励,有奖励达标奖、超标奖,但是如果没做到,你交的收益金,收益金就是目标PK金,如果很差就不退,达到一个标准,比如达到一半或者人员招到多少,可以退一半,要把规则提前写好。

细胞组的特点就是让员工和企业,实现一个更好的共赢,并且打造一个以利益为中心,有共同目标,然后参与分享,团队协作力,很强的新型组织架构。

这种组织架构在我们中小微企业特别好,尤其针对业务,还有研发这样的团队做细胞组是特别有意义的。

除了细胞组还有统筹制,也就是部门负责制,我把它叫统筹制,统筹制就是把从部门负责制走向统筹制的一个变革。

中小企业不能设置太多的部门,有人就问,不设置部门工作得有人负责啊,由谁来负责,很多企业过去,就是设置部门,专人专岗,一人一岗,把很多的部门设计出来,结果部门就不知不觉多了,这个负责人事,那个负责行程、还有负责安全的安保,负责饭堂宿舍的后勤,很多的部门。

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这么多部门,当然就有部门主管经理,然后又要带下属,工作不断地繁衍,但是很多工作是低效,没有价值的,实际上根本就不需要存在,所以今天我们看很多中小企业为什么遇到疫情,一下子就懵掉了。

因为固定工资很高,成本高,企业扛不住,老板心里很焦虑,结果要裁员减薪的时候,发现这里又裁不掉,那里又放不下,我觉得一开始就犯了一个错误,就是很多中小微企业是没必要设那么多部门,所以我们要打破这种规则,我们小微企业不需要建那么多部门,如果不需要建设部门,有些工作就需要有人去负责。

所以统筹制就应运而生了,小微企业除了财务和一些特别专业的岗位分工以外,很多工作是不太需要设立专门的部门或者机构,所以我提出以岗位来取代部门,还有就是以统筹制来取代部门负责制,像我们珠海宏成公司有三四十个人,我们从来不设部门,也没有部门负责制,但是我们设统筹制。

那是为什么呢?我们一起来分享,它相比设立各种部门,具有无可比拟的优势,特别对我们中小微企业别不一样。

首先岗位他的分工是很灵活的,比如你设了一个岗位,他可以做这个,也可以做那个,如果你是一个部门,你把很多工作丢给他不好搞,好比人力资源部,你负责行政、后勤,你的人力资源部经理,就说能不能让我能不能增加三个编制,两个负责行政,一个负责后勤,它的增减不是很方便,特别要增加很多人员,但是岗位就不一样。

有时候这个岗位不行,我们就把它合并掉,但是部门就没那么容易,涉及到管理人员的任命,岗位调动,内部震荡、组织关系,还有一些敏感员工的一些口碑,背后的一些声音对话,就有很多老板会顾虑。

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第二就是岗位的工作可以相互打通,比如说A和B 这两个岗位,他们要配合,刚才我讲细胞组可以很容易打通,只要你建立一些规则和机制,但是部门是不愿意的,两个部门经理去开会,只会强调自己多重要,别人不重要。

第三点就是岗位容易操控,还有就是岗位的铺排安排,工作调整,操控性比较强,另外就是岗位的运作效率相对比较高,你让某岗位小伙伴干,他就马上干起来了,如果你部门太多,效率很低。

假如一个员工他上面有一个主管,主管上面有个经理,你要老板安排一个员工干活,理论上来讲你不能直接找员工,你得找部门经理,有的部门还得找分管副总,分管副总再找部门经理,部门经理再找主管,主管再安排员工。

大企业才能理解,因为大企业毕竟要稳,稳而且规范,经常很多人说,老板不对,你不能你跨过副总,越过部门经理直接安排员工做事情。

老板一点都不尊重管理者,都不按规范流程走,老板最先违反规则,我理解很多中小企业,根本就没必要设那么多部门,没必要设那么多管理层,你不存在什么一刀切,什么一杆子插到底,本来就应该插到底,因为老板觉得插到底效率是最高的。

如果通过这个部门到那个部门,两三天才有结果,老板本来几分钟搞定的事情,然后花了很多的等待,效率低下,最后通过层层去贯彻的时候,执行又变味,变形。

所以大家明白没?当老板,你是很想一干就插到底,你不想有很多人帮你做这事儿,在中间阻断你的整个执行,你真没必要设那么多部门,还有管理者。

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这是讲以岗位来取代部门的,因为岗位有很多的优势,因为刚才我们设的部门越多,成本越高,然后效率很低,执行很差,所以我们就要减少,那么减少之后,这个工作谁来做?用统筹制。

企业可以设立一些专职的岗位或者兼职统筹人,也不一定全是专职,有时候可以有,有些工作项目内容比较大可以有,但是有些工作他可以兼很多的事情做。

我总结了一下,有三种统筹,首先项目统筹,就是有些工作是跨部门的,几个部门一起来完成,这个时候就是一个项目统筹,然后推举一个统筹人来负责,其次活动统筹,组活动快乐大会,一个大公司内部年会旅游活动,都是活动统筹,最后运营统筹,统筹它的持续性很强,影响力很广,而且深度参与公司的核心经营,叫运营面统。

这三种统筹,我觉得用统筹制取代部门制,比如有的企业,为了组织我们活动,就设立了工会人力资源部,下面就设专员、福利专员、活动专员、文化专员,专职岗位来做。

其实也没必要,还有营运,营运部、采购部,用统筹制就能解决,我们宏成咨询,有几个大课,还有小课,还有线上课,如果按照我们很多同行的做法就是运营部、市场部、客服部、业务部、技术部、我们很简单,就是统筹人,我们要开课,大课统筹人,小课统筹人,统筹人都做业绩,也有自己的客户,然后也做自己客户的服务,一个月又做一次两次课程的统筹。

工作的推进当然都是要统筹来做,现在很多企业为什么没有做统筹制,就是因为我们的分配机制过于单一,你的员工多拿固定工资,那首先你是某某岗位,某某部门的某某岗位,然后你拿多少固定工资,你的做法本身已经遏制了你的想象力了。

比如我刚才讲项目统筹,我可以给一次性的补助,或者给一个结果性的激励,这是项目,项目的周期性可能不是很长。

活动统筹,我们可以给积分奖券,因为这也是一种付出,也是一种贡献的态度,当然运营统筹,这个激励的就很丰富,因为首先他的设计面比较广,时间也会比较长,然后价值也比较大,我们宏成咨询,就按照结果和效果。

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