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打破传统组织架构,构建最新型的“细胞组”,以人才为中心做激励

熊林企管咨询师 | 但行好事,莫问前程。 2021/10/10 12:08

疫情的大环境下,有不少企业选择裁员,裁员减薪其实没有错,但是我们要知道,裁员减薪给企业带来的问题,裁员会伤身,减薪会伤气。

同时,企业要想办法尽量减少裁员和减薪,很多老板是很有格局的,很费心费神地去想有没有更好的解决方案,我也分享了我们的KSF /PPV 的设计有很多的创新,怎么样让员工和企业共担和共赢,做得更好。

KSF是最好的一个叫调试性薪酬,用调试性的薪酬来改变企业的现状,然后大多数企业都会考虑如何来降本减费,实现轻装上阵,尤其是很多企业受到疫情的影响损失巨大,所以很多企业都想把费用、成本能够降到更低。

从而让企业能够存活下来,这个我非常理解,无论是裁员、减薪还是降本减费,我觉得在疫情之下,我们怎么做好像都不为过。

因为活下来才是硬道理,但是活下来之后要多长时间才能恢复元气,才能复苏,另外我们的老板,还有高管,员工用什么样的姿态,什么样的信心来支持企业更快的恢复。

首先讲讲组织,我们讲降本减费讲组织,如果组织没有活力,组织的人效低下,组织没有很好的科学构建的,很多降本减费是做不到的。

比如你的部门很多,部门岗位很多,人员臃肿,那么你怎么去降本减费?

我们的管理层,我们的高管团队还是用过去的思维,还是用要保持自己的利益,个体利益主义者,局部利益主义者,那我们怎么降本减费?在疫情之下,共担和共赢,我认为这是一个主旋律。

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但是要发挥到出这样的效果,必须要从基本的架构开始入手,所以老板首先要做排兵布阵,说到排兵布阵,就一定要讲组织架构图,我们看到很多目前最常见的组织架构图,这种架构最大的问题就是部门的壁垒,然后机构比较容易臃肿,也造成了人员的庞杂,最后企业容易失去活力,成本高起。

我说讲的就是直线职能制的架构,目前中国90%的企业最常用的结构,它能够发挥一个行政指令,还有工作、分工、流程梳理的这种价值,但是也有很大问题,比如部门的壁垒,还有部门之间的协作非常的不好,阻碍团队和团队之间的融合、配合、战斗力。

无形当中也会分解掉我们很多的能量,造成人效的低下,所以一个企业人力成本高和人效低,一定是有原因的,首先管理成本很高,中国的企业有个最大特点就是员工的自律性比较差,自动性不好。

所以很多企业没有做好机制的时候,为了让员工努力的工作,为了监控员工的行为,就要增加管理人员,增加管理人员,就要搭设相关的架构,铺设架构越来越大,管理人员越来越多,管理成本自然就越来越高。

架构大又带来内部团队的协作、融合等很多问题。

每个部门都是各自为政,都认为自己很重要,以自我为中心,最后产生利益的冲突,还有工作的一些矛盾,结果就是人员臃肿,效率低下。

另外就是组织的效率,刚才我讲部门的壁垒,效率也很低,另外就是执行力会容易变形,这是我看到很多中小微企业在整个组织架构的设置当中,带来一些常见性的问题。

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企业要想改变员工的这种状态,不是轻而易举可以实现的事情,最终还得靠老板,靠我们决策层在排兵布阵的时候,按照科学的思维,对方向进行设置。

一个企业要想打破部门的壁垒,建立一个利益的共同体,那么我们要用POP的模式,还要建细胞组,传统的组织都是一个部门的领导,带着一群下属,然后承担着老板的工作安排,在部门的工作范围以内,去履行自己的工作价值。

当然这是最常规的设计,它其实会带来很多的问题,也有的企业说我们也正在进行一些变革,经济的变革,包括做事业部,一些大型的企业都做事业部,但是我们规模不大的企业事业部好像有点太大了。

传统的企业做事业部,一是按照项目来设置,比如我是做制造业的企业,我现在要开发一个新的产品,或者我要开发一个新的业务区域,比如境外的业务,我就设立一个项目部门或者是一个新的业务组,安排人去负责这个事情,部门经理去负责,部门经理他一定是这个公司业务或者是项目的代理人,老板对他还是比较信任的,他是权力的领导,用权力和权威来领导下属。

有的时候也会做内部的独立核算,目标激励,另外给一些管理层,比如业务的经理会做一些干部的分享,但是团队内部是没有利益的关系。

团队内部比如业务经理待在下面,最多业务经理拿一个团队的提成,业务员之间各干各的业绩,好的提升多,业绩少的提升少,这是我们传统的事业部。

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那么细胞组,是最新型的事业部的一种构建,它跟传统的事业部之间到底有什么区别?

我做对比,首先它不是按照项目和业务来设定,它是按照母细胞,我们都知道过去是按照业务和项目,做业务驱动型,业务在哪里,我们就开办这个业务,但是细胞是人才驱动型,就是一个极富领导力资源,创造力的人才。

以这个人作为中心进行细胞组的设置,过去传统事业部是以业务为中心,细胞组是以人才为中心,就是这个人,我们去把他价值最大化来使用,以他为中心。

他可以去培养新人,可以去带领团队,可以把他的经验、智慧和资源,共享给其他的人,共包括能量比较差,新来不长时间的人都可以去加入他的细胞组。

细胞组内部独立核算,内部会有一个核算,就是细胞中每一个人之间它都有一个核算,母细胞跟组员之间,组员和组员之间,他们都可以进行相互的核算,依据他们的分工和价值来确定。

在激励层面上,我们会激励母细胞,也会激励给团队,细胞组内部都是利益的协作,利益的关联,人才是细胞组最大的特点,我们要把人才凝聚成一股强大的力量,每个细胞组就是一个独立的事业部。

但是又和传统的事业部是不太相同的,细胞具有什么价值?第一,培养领导人才,把母细胞培养好、培养好等市场机会成熟了,母细胞就可以成为一个分公司的负责人,也可以做一块非常有价值的业务,培养这样的领导人,打破部门的壁垒。

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很多企业会根据部门的功能来进行分工,但是我觉得分工以后,会带来员工之间的互助协作的壁垒。

细胞组它可以孵化新人,把新的员工丢到部门里面去,如果老员工以老带新,传帮带的方式其实并不是很好,新员工的成长会比较慢一点,细胞体的孵化能力毫无疑问是比较强的。

另外就是可以实现团队作战,一个细胞组就是一个团队,而且团队之间是有利益的关联,每个组员和细胞母细胞之间都有利益的关联,因为有了利益的关联,大家在作战的时候,才能拧成一股绳。

如果大家相互之间散了,各做各的,每个岗位都做自己的,相互没有利的关系,其实很难发挥团队的战斗力。

比如就是我们以业务组为例,一个母细胞,就是刚才讲额人才驱动,然后它可以带若干个组员,每个组员都以母细胞为中心,当然有的细胞组比较强大,可能有几个组员都很强大。

可能没有一个突出的母细胞,这种情况也是存在的,特别是新的公司,新的部门,会有这种可能性,就是在培养母细胞,然后有几个有能量的细胞,他们强强组合。

当然随着时间的推移,当其中某一个细胞越来越强大的时候,它可以脱离目前的组合,建立一个以自我为中心的细胞组。

细胞组它打破了部门之间的壁垒,根源是什么?就是我们过去会根据流程还有分工建立若干个部门。

比如有一家企业,他有一群人去做引流,有一群人去做成交,有一个部门做客服,有一个部门负责技术,这些切割成若干个部门。

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但是部门之间沟通协调不到位,引流的人把把客户引流进来,成交不好,他们之间相互扯皮,成交的会说,你引流的人质量不高,引流的人会说,你成交水平不到位,所以成交率低。

客服是为别人的客户,因为不是我的客户,那么他在客服的时候不是很上心,而技术服务者,他就管技术,反正要我干什么就干什么,但是他与客户之间非常远距离,并没有像自己跟自己的客户那么用心和用力,这就是我们传统的部门。

我们看到的协作不畅,对客户认同不高,还有相互之间的配合不到位。

细胞组是把过去传统的部门,把它整合成一个组织,就是整合在我组织里面,我一个母细胞带着几个组员,我们有人负责引流,有人负责成交,有人负责客户,有人负责技术,他们之间利益交换的关系,利益分割。

比如同样一个客户引流的人拿多少都有提成,我们叫产值分配,你拿多少,产值分配,客服的人怎么得到产值,技术服务者又怎么获得客户的转化,我们全部把内部利益分配体系建好,我们成交一个客户,这个订单是一万或者是一百万,我们把它产值化,产值化之后多少给引流量,给成交多少,给客服、都给技术,全部分配好之后,相互去支持。

当然也有的时候,在一个团队当中,有的人他既负责引流,又负责成交,又负责客服,可能在四个流程里面,他可以很全能。

也有一些细胞组,每个人的能力不一样,他只能做其中一个或者两个,我觉得这个都没问题,最重要是我们是一个团队,我们拧成一股绳,相互的配合跟协作。

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我们一起把客户从成交到服务整个环节打通做好,那么细胞组怎么构建?首先每个细胞组,必须有个母细胞,母细胞肯定是老员工,一定是能量比较强,成交能力或者资源掌握、经验,比较丰富的人,他们成为母细胞。

然后他可以带其他的能力弱的员工,也可以带一些新员工,我是以业务组为例,当然你会要求老员工,你要成为母细胞必须有个底线,达到多少业绩,然后每个母细胞最低不能少于三个人,最多不能超过七个人。

有一个搭建的过程,比如我现在指派某某员工去组建细胞组,这要要注意,最好是他自己有很强的意愿,不一定老板要去指派他,他自己就想,我来公司两年三年,业绩也不错,领导力也可以,有点小野心。

老板说可以,你去做细胞组,他就开始搭建,开始招员工或把一些老员工整合,又招一些新员工,这样他的人数规模不断扩大,然后我们也要求细胞组之间必须是专职,不能兼职,相互有利益的分配,根据每个企业自己的情况建立利益分配的规则和体系。

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