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老员工为何沦为企业成本?我总结了4大主因,第2个很现实

熊林企管咨询师 | 但行好事,莫问前程。 2021/10/06 16:42

不能激活的老员工必将沦为企业未来的人力成本,老员工离职了,并非减少了企业的成本,而是损失了企业常年累积的机会收益。

我们很多企业要不把老员工炒掉、开掉,要不就是养着,因为感情和面子的问题,但是这几方面都不是特别好。

因为被炒掉的老员工公司没有降低人力成本,理论上他工资高,把他干掉了,省下一万两万的工资,但是你损失得更多,老员工培养了五年、八年,实际上他从经验能力对企业的认知各个方面是很强的,你培养的成本很高。

当然他一旦没有活力,也不行,没有活力就变成浪费,所以我们没有盘活他们。

但是你辞退了以后,又变成我们一个背后的机会收益损失。

那么还有就是养的那些人,养得好是在公司机会的收益没有损失掉,但是他又不好好干,出工不出力,然后倚老卖老,我们说好汉不提当年勇,你的老员工一天到晚就到处说,我当年在这个公司出了多大力,当年我和老板怎么样,一天到晚炫耀也好或者作为自己在企业生存的这么一个条件。

但这样也不对,因为公司没有得到这些老员工持续贡献的价值,持续的创造增值。

所以在这种情况之下,老员工无论是养着他还是辞退他,我觉得都不是一个最好的结果,只有不断的延长老员工的职业生命和他的热情和周期,延长他的奋斗周期。

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他的奋斗周期很短,人力资源有一个经验数据说大概四年,就是一个老员工在企业有奋斗精神的时间,如果四年没有给他更好的创造力,他就会慢慢的丧失他的活力,一旦丧失活力,他可能就会离职。

我觉得这是我们现在目前所遇到的现实问题,说到老员工,大致把老员工分成二种。

第一种我们把他叫财富类,第二种叫包袱类。

这两种有点极端,但是可能还有中间一种,就是中庸,中间一种既不像包袱,也不像财富,反正我就是四平八稳,该干活也干,该努力也努力,但是没有成为企业核心的脊梁。

这种老员工也有的,但是这种我们就不说了,财富类的老员工,这种老员工,他一直能够保持活力,哪怕来公司五年、八年、十年,他依然有创造力,依然忠诚于公司事业、职业。

这种人并不是很多,但这种人有个最大的特点就是已经成为企业的脊梁,或者成为企业的高管。

包袱类是什么概念?就是有些老员工来到公司,刚才我们讲的那些倚老卖老,不思进取的,害怕改变,得过且过,对于公司也没有什么深厚的感情,他留在公司的原因不是因为感情,而是因为不想改变,也不想去奋斗,然后在公司又有自己的圈子,觉得也还挺舒服,舒适,就留下来了。

也就是说,老员工在公司待的时间长了,都把它作为一种舒适,但这个舒适有两端,一端就是在舒适当中慢慢的睡过去了,或者慢慢的颓废下来。

还有的在舒适当中,还保持奋斗的精神,觉得还可以更舒适,还可以更好。

财富类的这些老员工,他们升职加薪,能够成为企业的栋梁,成为企业的脊梁,走到公司管理层,获得更高的管理职位。

那些老员工,有可能就慢慢地沉沦,就是一般的普通员工,当然我觉得在企业的发展过程当中,这两种人他都会有的。

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就像西游记,西游记有几个角色,很典型的两个角色,一个孙悟空,一个是沙僧,这两个角色经常来讨论,孙悟空肯定是财富类的,他是有奋斗精神,

沙僧也不能叫包袱,他是背包袱的人,也不能说他就是公司的包袱,任劳任怨,从不逃离,没有二心,但是贡献也不大,他唯一的贡献就是,大师兄师傅被妖怪捉走了,二师兄师傅被妖怪抓到了,但是他能把自己的活干好,也不能说他是包袱。

没有任何一个企业说没有包袱,你甩包袱也不是把所有的包袱全部甩掉,但是有些老员工,他沦为包袱之后,不愿意改变,还沉沦其中,这个就很讨厌,你可能就在想一些方法把他给改变或者干掉。

所以我觉得在企业的一个发展过程当中,我们很多老员工也在发生两极分化,在企业做了很多年的老员工,他们给企业做了很大的贡献,很多企业重要的财富创造者。

所以前面文章我说,我们很多老员工,甚至是第一批奠基人,第二批奠基人,这些人在公司干的时间一定不短,但这些人在未来当中,他能不能够继续成为公司的脊梁,成为公司的财富?这是我们要去思考和解决的问题。

老员工为何一步一步地沉沦?我总结了四点跟大家分享;

第一就是某种客观存在的职业倦怠 ,他是来自于人本能的倦怠,这个倦怠没有人可以解决,因为倦怠只是时间长短,解决倦怠最好的办法就是升职加薪。

说得实在一点,就是给他更多新的工作和挑战性的目标,当然要给他对应的好处,利益和激励。

第二,企业的分配机制也会让一些老员工未老先衰 ,分配机制包括什么?固定工资、工龄工资,过度的安全感,因为一个薪酬体系,分配体系,会让老员工很快就失去创造力。

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快到试用期转正就开始慢慢地丧失创造力,很多企业试用期员工都很有活力,我们看一个规律,因为试用期要考核,考核通不过他就留不下来,所以他试用期的时候,只要认可公司,他一定很努力,转正之后开始拿固定工资,就没有活力,慢慢活力丧失。

因为固定工资,干好干坏都一样,所以很多企业发现,一般一到两年的时候员工流失率比较高,因为一两年之后他觉得没啥干的,他自己觉得没有新鲜感了,这种很可悲。

第三,内部的文化有两种文化 ,这个比较特别,这个两种文化都来自于老板,企业的文化都是老板文化。

第一个文化叫养老文化,有些企业的整个文化体系,对老员工特别好,对员工好永远错不会错,但是好的背后要去思考,你是养着老员工,还是在推动着老员工,终身制就是最大的养老文化。

日本的这种现象比较突出,因为日本很多人干一辈子,要做到中层干部,起码干十五年到二十年才能做到中层干部,在中国不太现实,中国中层干部也就五到十年,但是在日本的很多人起码十五年以上。

还有一个文化叫排卵文化,排卵文化就是刚才有另外一个极端,老员工不行淘汰掉,末位淘汰,淘汰的可能都是一些没有活力的员工,末尾淘汰我并不反对,我反对的是对老员工没有

包容,在我的思维当中,对老员工一定要包容,因为机会的收益,它的意义和价值一定是更高。

尤其在今天,招新员工的难度越来越大的时候,老员工的价值其实是非常昂贵的,如果我们不能包容,老员工就等于是我们浪费了极大的机会收益。

想想今天招个新员工有多难?

尤其在珠三角和长三角招新人的确非常难,付出高昂的代价,而且还不能够找到你想要的人,而且新人来了之后融入得还很慢,各样的问题。

今天很多老板们把花费在新员工身上的时间去对老员工,我觉得那个效果会事半功倍。

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第四叫缺乏良好的晋升机制 ,我们讲人性所在,简单用四个字叫升职加薪。

升职加薪,这两个东西他还不完全一样,有的人认为升职就是为了加薪,其实这是片面的理解,加薪是升职的一部分,很多人伴随着升职一定会有加薪机会,但只是代表了一半。

升职的另一半是什么?是事业成长机会、成就感和责任感,比如说我现在从普通的员工变为组长,由组长变为了主任,主任变为了主管,主管变为经理,这个过程当中实际上给了他很多新挑战。

第一,要提高他的领导力,他要学习。第二,他要带领团队对吧?他有新鲜感。第三,他要学习,第四他有了成就感。

带领人越多的时候,他的责任感越大,因为他觉得不是我一个人的事,我得为整个团队负责,再往高就还有荣誉感,所以升职的过程当中,实际上是给他增加了新的一些元素。

如果一个员工干一些东西,干得很长,而元素没有起来,他就会丧失这些感觉。

一旦丧失,他的职业倦怠期,就提前了,所以要想盘活老员工,我们一定要思考这些问题。就是在很多地方要去着手去改变,改变我们现在的规则和机制。

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