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华为客户关系MCR

华为管理 | 让华为成功经验惠及更多人和企业 2021/09/11 14:33

一、华为客户关系MCR之组织客户关系

华为早期为什么可以凭借三流的产品,做出一流的市场;华为为什么可以从七国八制的通信市场里,杀出一条血路,靠得是什么,是客户关系。

华为早期没有自主产品,没有核心技术,没有核心市场,没有核心客户,靠什么突围,靠得就是客户关系。

客户关系是华为早期的战略控制点,是华为赢得市场的钥匙。

1、客户关系管理定义

什么是客户关系 ,客户关系是指为实现公司持续的商业成功,与客户建立的各种联系

什么是好的客户关系 ,安全、稳定、全面、可持续、可支撑公司项目达成,并基于公司整体品牌的客户关系。

2、三大客户关系定义

华为三大客户关系指组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系。

普遍客户关系, 是指客户相关业务部门的客户关系,满足均衡、稳固的客户关系目标,是为了建立良好的市场拓展氛围的基础。

关键客户关系, 是指客户方决策链个人的客户关系,关键客户关系是项目成功的关键,奠定市场格局的关键。

组织客户关系, 为实现长期可持续的互利合作,我司与客户组织发生的各种联系

3、三大客户关系的管理要求

华为对客户关系的要求,主要有四个点, 一是 支撑盈利, 二是 支撑市场目标的达成, 三是 支撑各种市场环境下的业务平稳增长, 四是 支撑竞争目标的达成。

4、组织客户关系的价值

建立双方战略匹配,支撑业务持续增长;营造双方良好的合作氛围,提升关键客户和业务部门的合作满意度;减少双方的合作关系,受到单点个人客户关系更换带来的负面影响。

5、组织客户关系管理的关键点

组织客户关系管理有四个关键点,分别为沟通、匹配、联合、认同。

①沟通: 组织间正式沟通,定期与客户CXO之间开展对话和沟通,以及与关键客户(团队)的日常沟通,为了正式沟通的推进,企业往往

形式上可以通过举办高峰论坛,专题研讨会,召开服务年会、阶段性会议例会。

②匹配 :组织客户关系管理讲究三个匹配,战略匹配、组织匹配、流程匹配。对标客户的战略,对标客户的业务规划,战略匹配是公司持续发展的根本。

为了对标客户的组织, 做厚客户界面,华为采取铁三角组织方式,客户经理对接客户CMO,技术经理对接客户CTO,交付经理对接客户运营主管,公司高层对接客户高层。

为了对接客户的流程, 华为设计了端到端的IPD(集成研发)流程,LTC(从线索到现金)流程,MCR(管理客户关系)流程。其中LTC流程,是按照客户的采购流程设计的项目管理流程。

③联合 :通过技术(或业务)合作创新,开展联合行动,形成组织间的互动,比如和客户共建实验室、联合创新,联合开展CSR(社会责任)品牌活动。

④认同 :组织客户关系认同分企业文化、管理理念、品牌三个方面认同,如何实现呢,可以组织企业文化、管理理念交流和学习,开展供应商管理架构与认证。

品牌认同方面,可以通过内部刊物、外部杂志,以及商务场合的公开发言,比如华为“心声社区”,《华为人》、《管理优化报》等。

二、华为客户关系管理MCR解码之四个核心

组织客户关系管理有 四个核心,三个层级,十种武器( 峰会、赞助人、专题研讨会、服务年会,战略匹配、组织匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR)。

十种武器是四个核心的进一步细化,华为组织客户关系管理从 沟通、匹配、联合和认同 四个方面进行着手。

组织客户关系管理是有层级,准确地说是华为三大客户关系管理是层级的,不同的客户层级,客户关系管理的方式也不一样。

很多企业想把客户关系做好,想把服务做好,但是客户关系的管理,服务的提升,都是有成本的,都需要资源的投入。

在这种情境下,比较合理的管理方式是,对客户进行分级,针对不同层级的客户提供不一样的客户关系管理方式。

1、组织客户关系的层级管理

按照客户的重要性、合作紧密度,可以将客户分为战略伙伴、伙伴和普通客户。

针对战略伙伴、伙伴客户、普通客户,采用不同的客户关系管理方式,在管理客户关系的四个关键点上,采用差异化手段。

①战略伙伴四维管理

沟通 层面,做三个动作,双方高层举行定期峰会,开展互访活动,建立私人交往。

匹配 层面,做三个动作,战略匹配(规模扩张、网络演进、业务经营等),在竞争问题、新机会及资源配置上能够给对方优先权,流程上互通性顺畅、高效、愿意匹配和优化。

联合 层面,做三个动作,联合创新(新产品、新业务、新技术、新商业模式上),联合品牌活动(组织CSR),联合业务规划(网络规划)。

认同 层面,认可对方的文化、管理理念,能够相互借鉴,并在管理上改进,认可对方的品牌。

②伙伴客户四维管理

沟通 层面,举办1-2次年度的高层峰会,可以是战略的,也可以是技术的,或服务的,其次建立高层管理团队能够定期互访,沟通顺畅,与战略伙伴客户相比,少了私人客户关系建立这一层次。

匹配 层面,强调在技术开发和网络推进方向上取得共识,在竞争问题、新机会点、以及资源配置上,能够给予优先权。

联合 层面,双方愿意就新业务或新产品进行联合创新或联合新闻发布,双方能够联合开展网络业务规划。

认同 层面,双方愿意了解、交流和学习对方的企业文化,包括管理、HR等,在品牌上相互认可。

③普通客户四维度

对于普通客户,在沟通、匹配、联合、认同方面, 重点放在沟通上, 可以不定期开展技术峰会或用户服务沟通会,双方高层管理团队成员能够定期开展互访。

总结起来就是战略伙伴客户要做到11条(定期峰会、高层互访、私人关系,战略匹配、组织(资源)匹配、流程匹配,联合创新、联合品牌活动、联合业务网络规划,文化认同、管理(实践)借鉴、品牌(宣传)认同)。

而在伙伴客户层面,可以减少三条,沟通层面私人关系建立、流程匹配、管理借鉴方面不强制要求,可以选择去做,另外联合创新和联合活动程度更低。

2、利用赞助人制度强化沟通

华为不论是铁三角模式,还是组织客户关系管理,亦或是华为LTC,都非常强调高层赞助人制度。

高层赞助人制度,是为了解决身份不对等,这也是华为以客户为中心的价值观体现,因为客户希望,我们公司的高层能够出面进行业务交流,所以我们在项目适当阶段,开展赞助人活动。

通过赞助人制度,与客户高层建立持续、稳定的沟通,直接倾听客户高层的声音,推动重大问题解决,从而提升客户满意度,进而提升合作关系的稳定性。

赞助人制度如何运作,项目运作过程中,可以主动申请赞助人参与组织客户关系互动,或遇到重大问题,向赞助人求助,推动影响客户满意度问题的解决,协调资源支持重大项目运作中的问题解决。

在华为LTC流程中,有一个项目立项环节,项目立项的过程中,需要对项目组团队进行任命,任命的过程中,也可以指定Sponsor(赞助人)。

另外,为了让赞助人发挥最大作用,需要主动向赞助人例行汇报,使赞助人获得动态信息,同时也要关注赞助人与客户沟通过程中遗留的问题,实现赞助人制度的闭环管理。

三、华为客户关系管理MCR之沟通

在本系列第二篇里面,有聊到组织客户关系管理的四个核心,也就是沟通、匹配、联合和认同,这是华为管理组织客户关系的四个重要维度。

从沟通到匹配,从匹配到联合,从联合到认同,有一定的递进的关系,但不是完全的递进的关系,在组织客户关系管理里面,可以同步进行。

需要注意的是,客户是分层级,不同的客户采用不同程度的组织客户关系维护方法,战略伙伴客户有十多种方法,伙伴客户在高层私人关系层面,战略匹配、流程匹配上、品牌联合上、管理实践借鉴上,可以选择性进行。

1、建立分层级沟通机制

①董事长/总经理层级

可以召开 最高层战略峰会 ,举办频次上每年1-2次,通常客户董事长、CEO参与,我方赞助人或其他高管参与,针对 行业发生的变化、讨论双方战略发展思考,探讨大的合作领域 ,建立高层之间的对话。

②CXO/VP层级

这个层级可以召开, 技术创新峰会、服务交付峰会 ,建议频次为每年2-4次,技术创新会重在就 发展战略、解决方案、业务演进、技术创新 等具体的技术问题开展深入交流。

③工作层级

这个层级可以召开,各产品领域工作会议,各技术领域创新路标工作会议,采购/交付项目沟通会,通常是针对项目上的具体事项进行沟通, 周期以周、月为主

2、开展路标交流

路标交流是指在我司与客户在目推进、技术发展趋势、业务应用及路标规划等多方面的交流互动。

为什么要做路标交流,客户可以通过路标交流获得有价值的信息和意见,修订自己的发展战略和业务规划。

公司可以通过路标交流,获得客户的发展战略信息,获得客户的第一手战略信息,牵引客户发展策略,匹配自身发展路标,提前进行项目布局,超前奠定市场竞争力,巩固客户关系。

交流策略,对于欠发达、非领先的客户,重在引导客户靠拢我司路标,收集客户中长期建设需求和技术需求,以推拉结合。

对于领先地区、领先运营商,重在掌握客户中长期的路标和需求,以收集为主。

收集哪几类路标,客户方方路标、行业路标、其它客户参照路标,以及我司路标,最终的目的是对客户需求进行掌握,形成公司层面的产品路标,形成机会点项目。

3、开展服务年会

服务年会是每年例行与客户技术、运维部门,围绕客户业务运作痛点、合作中存在的问题进行双向互动,研讨解决方案。

为什么要做服务年会,服务年会的主要目标是提升客户感知和满意度,提升组织及普遍客户关系,同时深入挖掘服务机会点,促进服务销售。

当前,华为每年会召开用户大会,很多知名企业也会开用户大会,试图与用户建立连接,服务年会和用户大会有一定的相似性,也有差异性,对于工程项目型销售,服务大会针对的主题是运营人员。

目标客户群体,主要定位在销售贡献和存量高价值客户群,这些客户群体,要么现在贡献大量销售,要么有大量的存量项目,我们可以通过服务年会,挖掘客户的服务需求,同时也可以从侧面了解客户未来的需求变化。

服务年会上,交流什么内容,主要有三个方面,第一为合作回顾与展望,第二为客户诉求和经验分享,第三为针对性的服务解决方案。

公司内部哪些人群参加,可以是销售管理部、销售部、市场部、研发部、服务交付部等,也就是销售相关、服务相关、研发相关,因为服务问题的侧面是需求。

实际上,华为不仅开展了服务年会,在企业BG,华为还建立服务人员认证体系,帮助经销商和客户服务人员提升技能,提升客户的服务能力。

四、华为客户关系管理MCR之关键客户关系

华为客户关系管理有三个层面,分别为组织客户关系管理、关键客户关系管理和普遍客户关系管理。

前面三篇分享了组织客户关系管理的核心思想和动作,说得简单一点,就是四个关键词,沟通、匹配、联合、认同,展开来看,客户有三种类型,战略伙伴客户、伙伴客户和普通客户,不同的客户有不同的组织客户关系维护方式。

进一步打开来看,沟通、匹配、联合和认同,可以展开为十大武器,分别为峰会、赞助人、专题交流(workshop)、服务年会、战略匹配、组织匹配、流程匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR。

组织客户关系管理是长效的,组织客户关系建设好,才能有效将个人关系,转化为组织关系,将个人能力转为组织能力。

接下来我们看看关键客户关系管理,关键客户关系的管理的目的,主要是为了实现业务目标和市场格局目标,以及支撑公司的盈利目标。

1、关键客户关系管理五步

关键客户关系管理的基础,是进行组织结构和决策链分析,在决策链分析的基础上,找到关键客户,再者确定关键客户管理的目标和负责人,进而确定行动计划,最后执行计划。

关键客户关系管理的五个步骤,实际上也是我们开展一个项目,完成一项重点工作的五个步骤, 先分析、定目标、定责任人、定行动计划、执行与调整

2、关键客户如何识别

权力金字塔塔尖的客户就是关键客户吗,事实上不一定,越是处于金字塔顶端的人,越难以突破,既然这样,应该如何识别关键客户。

常见的关键客户有,对高层客户或业务决策者有影响的人,比如股东、相关利益集团、家人、好友等,同时不能忽略了企业的明日之星和决策领导的助理,比如总经理助理,董事长助理等。

实际上,关键客户的分析,离不开决策链的分析,决策链的分析离不开组织架构、权利地图的分析,在组织架构中,我们需要分析目标客户的职位和价值输出。

3、关键客户信息管理

关键客户信息管理,第一个维度,按照职位高低对关键客户进行分类,通常可以分为SABC四类,第二个维度,按照关系远近可以分为12345类。

关键客户信息管理,要了解哪些职位呢,比如是集团公司,我们需要了解集团董事长、总经理、主管副总裁(市场、销售等)、各类总经理、副总经理、以及部分关键岗位经理。

关键客户信息管理,需要了解这些客户的哪些方面呢,客户姓名、关系现状、电话、微信、工作职责、生日、籍贯、教育背景、工作经历、性格特点、社会关系,改进目标、时间进度、客户关系拓展负责人。

客户关系负责人这块,建议采用AB角,人力资源允许的条件下,采用ABC角,也是为了防止客户关系变成员工个人资产。

4、关键客户关系拓展卡片

关键客户关系拓展四个步骤,一是准确识别,二是资源配置,三是目标导向,四是定期回顾。

准确识别, 我们可以通过决策链分析,准确找出决策链上的CXO、VP等关键任务,分别建立卡片。

资源配置 ,这里资源配置,重点指高层资源支持,目的是改善客户关系,推动问题解决,提升客户感知。

配置的原则是地位对等、业务对口、历史交往、解决问题的能力和意愿。

赞助人和客户KDM(关键决策者)如何建立连接 ,通常可以通过公司考察、展会论坛安排会面、定期互访、关键时间节点的互动(生日、节日等)、关键事件互动(升迁、调动、回馈等)。

目标导向 ,关键客户的开发,应该结合半年业务目标或客户关系提升目标,做出承诺,最好能够做到可衡量和可考核。

定期回顾 ,回顾什么,实际上就是对目标达成情况进行回顾,如果是半年目标,可以双月回顾,也可以季度回顾,看看目标达成情况,找出差距,提出解决方案。

5、几个注意事项

关键客户关系管理的前提是识别关键客户,没有目标何谈管理。

关键客户关系的管理需要有责任人,需要有行动计划,需要有执行回顾,行动计划实际上是我们常见的客户关系互动活动,比如参观公司、参观样板点、高层互访、关键时间节点活动、关键事件互动等。

关键客户关系管理,也需要有目标,没有目标,就不从检查,没有衡量就无法管理,所以关键客户关系的管理,最好与业务结合起来,单纯的开发关键客户,有点无根之末,关系不易建立。

华为强调狼性,强调市场格局管理,所以会做一些战略性的资源投入,对于大多数中小企业来说,依托项目来拓展关键客户关系,相对更加有效。

五、华为客户关系管理MCR之关键客户关系拓展

关键客户关系管理的五个关键步骤,先是明确谁是关键客户,在明确的过程中,可以进行组织结构和决策链分析,然后是确定负责人(Owner),第三步确定行动计划,最后按照行动计划进行执行。

今天重点谈谈关键客户的拓展方法,在上一篇中,我们讲过关键客户的深度识别,也强调过,识别关键客户不仅要看组织架构上的领导者,还要决策链上的决策者,以及对领导者和决策者能够施加影响的人,即决策者相关的朋友圈、同学圈、权力圈等。

除此之外,我们还讲了关键客户关系拓展卡片,这个卡片需要包括哪些信息, 原则、关键客户目标、指定高层Sponsor、目标承诺、执行与总结

今天重点看看关键客户具体如何拓展,就像我们做组织客户关系管理,有四个关键词一样,只要做好 沟通、匹配、联合、认同

1、关键客户需求分析

非常喜欢需求这个词,需求是营销管理的基础,营销就是发掘客户需、满足客户需求的过程。

关键客户需求分析,有两个维度, 一是个人维度,另外一个是组织维度

个人需求, 我们通常可以用马斯洛需求模型进行分析,即需求的五个层次,从生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求到自我实现。

马斯洛模型给了我们一个分析个人需求的工具,通过沟通和接触,我们可以发现这个人的需求处于哪个层次,然后有针对性进行拓展。

当然马斯洛模型也不是绝对的,需求层次的满足,也不完全是递进关系,所以需要灵活应用。

组织需求 ,把个人放在组织里,去思考一个人的组织需求,比如职位晋升、领导赏识、社会地位等等。

需求从哪里,可以试着思考, 跟客户有哪些互动,对于这些互动活动,客户有什么样的期望,我能够为客户创造什么样的价值,如何才能创造更大的价值

2、关键客户风格分析

在华为九招制胜里面,我们分享了客户关系管理的风格矩阵,风格矩阵从两个维度进行评估,一个是做事情的风格,是直接还是被动,另外分析客户是任务导向还是关系导向,从而可以得出四种类型的风格,即 领导型(直接、任务)、施加影响型(直接、关系)、检查型(被动、任务)、跟随型(被动、关系)

在MCR中,对关键客户的社交风格,也分为了四种类型, 控制型 (自信、原则、结果导向)、 倡导型 (热情、快节奏、原则性低、荣誉导向)、 分析型 (善于接受、原则、慢节奏、任务导向)、 亲切型 (接受、热情、慢节奏、公众导向)。

实际上,对关键客户的社交风格的界定,有三个维度,分别为是否自信、是否权力导向(任务导向)、是否善于接受(关系导向)。

这部分内容,如果想详细了解,可以看看管理学,关于领导模型的介绍。

3、拓展方法之区分客户态度

前面,我们明确了关键客户以及关键客户的需求,也知道了客户的做事风格,接下来,我们需要针对特定的客户,开始进行拓展。

关系拓展的第一个前提是,我们需要衡量跟关键客户关系,现在停留在哪个层面,如何判断,我们可以通过分析关键客户的态度,进而了解关系的紧密程度。

客户态度分为五个层次,从弱到强,分别为不认可、中立、支持、支持并排他、教练,如果要对这五个层次进行量化,那么这五个层次,对应-1到3分。

特别需要注意的是,针对不同的客户的态度,我们需要把握好分寸,有序的开展公关活动。

比如,不认可阶段,我们可以采用正式拜访、业务交流、宴请等方式,建立连接,提升客户关系能力。

再者,在支持阶段的客户,我们通过采取公益活动、家庭活动、圈子活动、顾问关系和休闲度假,来进一步深化。

4、关系拓展之按需匹配

根据客户的需求层次,我们可以按需进行匹配,比如客户刚参加工作,还处于基础需求阶段,我们可以通过娱乐、运动、度假、礼物等方式进行满足。

如果客户已经进入了高层次需求阶段,客户需要的是尊重,这个时候,我们可以提供一些高级礼遇、民族/文化/礼仪活动等。

在成就需求层次,我们可以给客户提供一些职业发展、论坛发言、顾问、颁奖、协会等活动。

总之,关系拓展的本质是,深度理解客户的需求,挖掘出客户需求里未被满足的需求,尤其是冰山之下的需求,这样才能有效地与客户建立连接。

5、关键客户关系量化评估方法

如何将关键客户关系进行量化评估,需要几个前提,第一,我们要明确关键客户的组织权力地图,第二,我们要明确自身的业务目标、日常运作需求和经营结果要求,第三,我们要分析六个维度上,客户对我们的态度。

这里重点介绍一下,六个维度和五个层级的评估方法。

是哪六个维度,分别为 接受认可度、活动参与度、项目支持度、信息传递度、日常业务指导度和竞争态度

是哪五个层次,在前面,我们已经有分析,客户态度从不认可到教练有五个层级,这个五个层级,分别对应-1到3分。

如何对客户关系进行量化评估,我们需要梳理过去一年中,客户在六个维度上的表现,然后根据客户的态度进行打分。

6、关系拓展注意事项

首先, 不要忽略了,隐藏在显性决策链背后的隐性决策链,比如关键客户的家人、朋友、利益相关人物等。

其次, 不要忽视了那些明日之星,要用发展的眼光,去看待关键客户的动态变化,不仅要盯着碗里的,还要看到锅里的,甚至要耕耘好地里的。

第三 ,不仅要看到个人需求,还要看到关键客户背后的组织需求,另外不要忽视竞争对手的活动。

最后 ,客户关系拓展,切记不要言而无信,也不要过度承诺客户,同时不要违反公司的规定,不违反当地的法律、法规和习俗等。

六、华为客户关系管理MCR之普遍客户关系管理

对于一种方法论,咖啡小宇试图去寻找那些变的要素,与不变的要素,这些年,服务客户的过程中,经常会遇到一些问题。

不少客户会说,华为什么规模,我们现在什么样的规模,华为多少人,我们多少人,华为什么样的人才,我们什么样的人才,华为的东西适合我们吗。

这种说法对吗,不能完全说对,就像我们不能同时踏进两条河,也不能两次踏进同一条河,时代在变化,企业在变化,没有完全相同的两个企业,也没有完全相同的两个行业,没有完全相同外部资源和内部资源禀赋,有的是对这个世界,对这个企业的解码。

1、方法的方与变化的变

所谓的方法论,是一些同性,这些共性可以指导我们更好的认识客户,服务客户,满足客户的需求。

华为的三大客户关系管理,关键客户关系管理、组织客户关系管理、普遍客户关系管理,我们相信,很多企业也在做,只是没有这么分类。

再者,华为关键客户关系管理的沟通、匹配、联合、认同,为什么是这个四个维度,其实也不一定有标准答案,只是大家在认识组织客户关系,需要重点做哪些活动的过程,发现有些可以归类,然后形成了一些逐步的框架。

就像关键客户关系管理一样,个人需求分析,只是为我们提供了一个分析的框架,认识需求的基本逻辑,我们可以去对照,也需要灵活变通,就像后期研究马斯洛需求模型的人发现,需求的层次,并不一定的挨个递进的。

作为践行者,我们需要思考的是,这些方法本身的前提条件是什么,华为不少的营销方法,都是从规划出发的,先有大逻辑,后有小逻辑。

而不少中小企业,我们很多是个人英雄主义导向,我们在组织内部,有不少销售冠军,实际上,这些销售冠军,为什么可以做好销售,肯定会有一些方法和共性可以提炼,这种提炼,我们总结出销售人员的能力模型,结合这个能力模型,我们可以相对应的做学习地图。

所以方法工具的应用,不在于学,而在于结合实践,进行内化,这种内化,可以采用华为早期式的“先僵化、再优化、后固化”,也可以一边学习,一边践行,一边优化,最后形成适合自身的方式方法。

废话不讲了,回到华为三大客户关系管理,前面讲了组织客户关系管理和关键客户关系管理,今天我们聊聊普遍客户关系管理。

2、普遍客户关系的定义与价值

做大客户销售,大家会多会少,都会做点普遍客户关系,不管是门卫保安,还是公司前台,或者项目现场的运营人员。

为什么要做普遍客户关系,其本质是为了提高业务是顺畅度和提高客户满意度,如何做呢,与客户的中基层员工(除关键客户)建立联系

谁去做普遍客户关系,在华为是铁三角团队(CC3),普遍客户关系,不是某个人的工作,也是一个团队的工作,因为普遍客户关系,涉及的面广,基本上我们的接触点,都可能是普遍客户关系的对象。

普遍客户关系做得好,有哪些作用呢。

首先,信息的获取 ,我们可以通过普遍客户关系,来获取客户、竞争对手的信息,比如前台知道公司今天谁来参观了,也大概知道公司领导今天在不在,这些普遍客户关系,能够为我们建立立体的、及时的信息渠道。

其次,提高业务流程的顺畅度 ,有时候,关键客户搞定了,但在具体的业务交付和运作过程,下面的人不配合,给你使个绊子,也非常难受。

第三,防止负面事件的扩散 ,通常负面事件的扩散,来自于中基层,如果有较好的普遍客户关系,甚至可以在负面事件刚出现,就处理了。

最后 提升品牌忠诚度和口碑、满意度 ,管理好了中基层的反馈和声音,投诉少了,问题少了,抱怨少了,客户满意度也就高了。

3、分阶段普遍客户关系拓展

我们要做普遍客户关系,有一个比较好的思考逻辑就是,我们与客户接触的人员有哪些,在华为是铁三角团队,然后 思考这些角色,有哪些目标客户,针对这些目标客户,有哪些好的拓展方法,需要哪些资源的支持

除此之外,还有一个视角,从流程出发,如果按照LTC流程(从线索到现金),可以分为 管理线索、管理机会点和管理合同执行 三个环节。

①管理线索阶段

管理线索阶段的参与角色主要有客户经理和解决方案经理,对接的客户部门有市场部门、规划部门和采购部门,其目的是 发掘和培育线索,引导项目立项,影响客户的短名单

这个阶段常见的拓展方法有 业务交流、公司考察和样板点参观

②管理机会点阶段

管理机会点的主要参与角色是铁三角团队,另外加上财经人员,对接的客户部门主要有规划、采购、财务、维护等部门,其目的是 建立信息渠道、引导标书、提升评标的有利性、合同质量

这个阶段常见的拓展方法有 业务交流和专项考察

③管理合同执行阶段

管理合同执行主要是方案经理和交付经理在负责,对接的客户部门是维护部门,以及业务线的配合,其目的是 提高客户的交付配合度、加快验收,实现重大问题不扩散

这个阶段常见的拓展方法有管理培训、交付里程碑活动,以及部门联谊活动。

七、普遍客户关系管理之4项价值+4大阶段+3类活动

普遍客户关系管理有四大价值, 建立信息渠道、支持项目运作、维护品牌形象、提高客户满意度

普遍客户关系管理有四大节点,这个四个节点,是项目运作的四个节点,分别为 管理线索、管理机会点、管理合同执行、管理回款

项目运作的四个节点,都可以建立普遍客户关系,不同的节点,我们需要围绕该节点项目组需要达成的业务目标,来合理规划普遍客户关系活动。

线索管理阶段,我们的业务目标是 获取更多的线索,引导项目立项、影响客户短名单 ;管理机会点阶段,我们的业务目标是 信息渠道建设、标书引导、提升评标有利性、提升合同质量

合同执行阶段,我们的业务目标是 提高客户的配合度、顺利验收、维护品牌形象 ;回款阶段,我们的业务目标是 加快回款

1、基于流程的普遍客户关系拓展

普遍客户关系拓展方法,有两种思考路径,一种是从项目运作流程入手,我们去分析项目线索管理、项目商机管理、合同执行阶段、回款阶段。

在这些阶段,我们跟客户的接触点有哪些,我们可以开展哪些活动。

线索管理阶段,我们主要做 技术交流 ,也可以邀请客户来 公司考察 参观样板点 ,实际上这几种方法,也是培育线索的方法。

机会点管理阶段,方法跟线索管理阶段差不多,以 业务交流 为主,根据客户的需求,适时安排一些 专项考察

管理合同执行阶段,可以做做 管理培训 ,做做阶段性 (里程碑)的活动 ,比如基建竣工、比如调试完成,也可以双方项目组团队聚聚,搞搞 联谊活动

管理回款阶段,可以开展部门 联谊活动 ,也可以开展 管理活动

另外一种思路是,对这些活动进行分类,总结归纳为几大项目,最好能够形成标准化的动作。

2、基于活动的普遍客户关系拓展

普遍客户关系的拓展,离不开普遍客户关系管理活动,这些活动包括不限于业务交流、公司考察、样板点参观、专项考察、管理培训、联谊活动、里程碑活动、管理活动等。

如果要把这些活动进行归类,我们可以分为三大类,一类是商务活动,第二类是团队建设活动,第三类是例行活动。

①商务活动

华为普遍客户关系拓展的商务活动,通常有 业务交流会、现场推广会、展车演示、管理培训、专项考察、样板点参观、合作里程碑活动、联合发布会 等。

②团建活动

团建活动分为 体育活动、文娱活动、家庭活动 ,体育活动有当地的体育赛事、双方团队组织的体育活动,文娱活动有中国文化活动,当地的演出活动,另外就是一些节日party,家庭活动可以灵活组织。

③例行活动

比如例行的客户关怀, 关键节点的生日、节日问候,以及公司关键信息的例行传递,例行的业务沟通和部门联谊

3、如何量化普遍客户关系

关键客户关系的量化,我们可以通过6个维度、5个层级进行量化。普遍客户关系的量化,相对来说要更加难一些,因为普遍客户关系涉及的面更广。

原则上,普遍客户关系的量化,我们以部门为单位,用量化的活动来进行评估,用业务支撑情况来评估结果,对客户满意度进行检查。

操作上,我们对普遍客户关系的量化,分为过程评估和结果评估,以结果评估为主,过程评估为辅,权重可以是二八或三七。

过程评估指标主要有 团队活动频次,商务活动 (业务交流、展会邀请、公司考察)等活动参与频次。

结果指标主要部门对 关键事件的支撑度 合作不顺畅、合作顺畅不支撑、合作顺畅支撑关键决策), 信息渠道顺畅度 重大问题/事件扩散度 (是、否)。

4、普遍客户关系小结

普遍客户关系管理是长线,很多都是小微活动,在客户关系管理里面,起到润滑剂的作用,对关键业务起到支撑作用。

主要的价值体现在信息渠道构建、业务支撑、负面信息防扩散、客户满意度管理这四个方面;普遍客户关系拓展,主要有三大方法,商务活动、文娱活动、家庭活动。

普遍客户关系拓展,分过程指标和结果指标,以结果指标为主,结果指标以业务支撑和信息顺畅为主要考核目标,过程指标以活动的频次为考评目标。

八、客户关系管理五大关键动作之动作来源

组织客户关系管理讲究沟通、匹配、联合、认同,关键客户关系管理讲究六个维度四个层次,普遍客户关系管理讲究四个阶段三个活动。

但是,不管组织客户关系、关键客户关系,还是普遍客户关系管理,都离不开一些关键动作。

组织客户关系管理有10大动作 (高层峰会、高层互访、战略匹配、组织匹配、流程匹配,联合创新、联合行动、文化认同、管理认同、品牌认同)

关键客户关系管理有8大动作( 正式拜访、业务交流、宴请、公司考察、娱乐活动、关怀活动、专家顾问 )。

普遍客户关系管理有8大动作( 业务交流、公司考察、样板点参观、专项考察、管理培训、交付里程碑活动、部门联谊、管理活动 )。

普遍客户关系基于 沟通、匹配、联合、认同 四个维度,关键客户关系管理 基于客户态度 组织活动,普遍客户关系管理 基于业务流程 进行策划。

从这三大关系来看,我们想从中找到一些共性,有没有一些标准动作,这些动作,跟行业没有关系,跟企业没有关系,跟个人没有关系,那么这些动作,对于做大客户销售、大项目销售,就具有一定的普遍性。

我们找到了一些这样的共性,常见的动作有 公司考察、展会论坛、样板点参观、专题交流、高层拜访、赞助人、高层峰会、出差陪同、客户家访、饭局宴请、礼尚往来、日常拜访、联合创新 等。

从这些关键动作里面,我们进一步筛选,选择了五个关键动作,分别为 客户拜访、业务交流、公司考察、展会论坛和高峰峰会 ,这些关键动作,不同的企业有不同的选择,我们需要思考的是,如何结合行业实践,总结沉淀出最适合自身的方式方法。

九、客户关系管理五大关键动作之客户拜访

不管是大客户开发,还是大客户关系管理,还是标前引导,客户拜访都是非常关键的动作。

对于大客户销售,大量的项目信息,是通过客户拜访获取的,客户拜访可以是关键客户拜访,也可能是内部教练的拜访。

参与拜访的对象来看,可以是销售人员的拜访,也可以是铁三角团队的拜访,还可以是高层拜访。

如何对客户拜访进行标准化,如何提高客户拜访的效率和效果。

最为常见的方法,是对客户拜访的流程节点化,对每个节点提供操作指导书,这样做的好处有如下三个方面,第一,大家有统一的规范,至少可以保障基本的拜访动作不会走样,第二,降低人为因素的影响,第三便于拜访人员的考评和晋升。

插个题外话,规模大一点的公司,有时候会想着做销售人员的任职资格,任职资格体系的建设,分任职资格的标准和评审,标准相对来说好制定,在评审环节就犯难了,评审不仅要考试,最好还要有材料进行举证。

如果平时的销售过程,管理不严,很多公司的销售人员,是拿不出这些举证材料的,比如有效的客户拜访举证材料,商务谈判、合同签订、客户关系维护等方面的举证材料,经常缺失。

回归正题,客户拜访到底该怎么做。

1、客户拜访的流程

客户拜访的流程如何设计,常见的客户拜访流程,分为三步,拜访前、拜访中、拜访后,拜访前重点放在要做哪些准备,拜访中注重要沟通哪些事项,实现什么样的拜访目的,拜访后重点放在总结,以及遗留问题的解决。

如果进一步将拜访前、拜访中、拜访后的流程打开,我们可以形成拜访六步法,分别为拜访准备、开场白、探寻客户需求、提出解决方案、处理反对意见、拜访总结(闭环),总体上还是从准备开始到闭环结束。

为什么是这几个环节,这个问题的本质,是我们为什么做拜访,想明白了拜访的初衷,就知道流程该如何拆解。

客户拜访的目的,虽然在不同的业务(项目、订单)阶段,目的是有所区别,而最终的目的只有一个,就是达成共识、促成交易。

要实现成交,我们要做什么,首先是让客户愿意跟你说话,这个时候,就需要设计开场白,其次是要了解客户的需求,根据客户的需求,我们才能提出合适的解决方案,提出方案之后,客户可能提出疑问,这个时候,我们需要处理这些疑问,问题可能解决,也有可能没有解决,解决了总结拜访经验,没有解决继续寻找答案,进一步实现闭环。

2、准备阶段

在准备阶段,要思考的第一个问题是,我们拜访的目的是什么,是获取项目线索,还是培育线索,亦或是推进业务,或进行业务交流。

所以,拜访准备也是分步骤的。

首先,确定拜访目的 ,这次拜访客户要达成什么预期的结果,想要获得什么样的信息。

其次,了解一些背景资料, 即将拜访的客户的背景,有些是公开的,有些是需要从侧面打听的,有些是组织层面,有些是个人层面的,客户的战略方向是什么样的,跟公司的匹配度如何,客户的营销和组织能力如何,有没有切入点等。

最后,正式准备 ,跟客户约定时间、地点、参与人员,设计开场白,见到客户说什么,如何破冰,为了获取信息,需要设计一些小问题,通过这些小问题,来获得自己想要的信息,条件允许的前提下,对客户可能的应对进行演练。

3、开场白阶段

开场白实际上由言行、能力与意图构成,说什么以及如何说,让客户喜欢你,至少愿意听你说,其次展现出自己的能力,让客户信任你,还有就是要表达出自己的意图,让客户明白,自己不是来闲聊的。

开场白决定了客户的第一印象,有研究表明,客户拜访的第一印象,表达方式决定了38%,行为举止决定了55%,而谈话内容只决定了7%,从某种程度上来说,你如何说,比你说了什么更重要。

4、发掘需求阶段

华为、中兴等做大项目、大客户的企业,不是卖标准的产品,而是卖解决方案,要想做好一个解决方案,前提是了解客户需求。

了解客户需求的最佳途径是客户拜访,我们可以通过不同类型客户的拜访,以及组织内不同角色的拜访,收集相应不同层级客户的需求和问题,针对这些需求,提供打包的解决方案,往往更容易打动客户。

如何发掘客户的需求。

我们可以采用常见的需求挖掘工具——SPIN(由情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解决性(Need-Payoff)问题构成)。

通过结构化的提供,来获取客户的需求,我们可以先聊聊客户的业务,然后再聊聊该业务遇到的问题以及问题的严重性,最后了解客户的采购构想。

所以,在挖掘客户需求阶段,我们需要做好三件事情,第一个件事情提好问,第二件事做好听,第三件事做好记录。

在提问的过程中,对客户提出的想法,我们要做好响应,可以表现在肢体语言上,在客户提到的问题上,我们一方面需要支持,另一方面要做好澄清,尽量找到问题的本质,再者就是总结归纳客户问题的严重性,让客户进一步意识到问题的严重性和紧迫性,最后试着了解客户对该问题的解决构想,可以适当给予提示。

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