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为什么很多员工升职后,反而做不好工作了?

零缺陷 | 中国质量的“黄埔军校” 2020/01/03 18:50

导读

很多管理者会有这样的疑惑: 某个人在做基层员工的时候表现非常出色,但升至管理层之后就变得默默无闻甚至不称职。

实际上,这种情况在企业中非常普遍, 根源在于晋升的管理者会自然而然地依靠过去做下属的经验来从事管理,效果可想而知。

想解决这个问题,需要培养管理者的 “称职思维”

企业总是习惯性地把改进的重点放到基层人员身上,总是认为基层人员才应该多接受培养,而对于中高层人员的称职性,却少有关注。

2019年3月,腾讯就传出了要裁管理层的消息,这次主要是针对腾讯的中层干部,数据显示:腾讯大概有两百多名中干,此轮调整比例约为10%,但内部员工认为,裁撤比例远远大于10%。腾讯对中干定义的范围包括助理总经理、副总经理、总经理级别。

腾讯传递出这样的信息:“尤其在中干这个领域,我们几个月之内就可以很快地完成10%的目标。”这也说明不称职者的比例远远大于10%,甚至不需要多么复杂的选择机制。

无独有偶,京东也宣布裁掉10%的高管,业内人士指出,京东经过十余年的发展,已逐渐出现“大公司病”,淘汰冗余的、不称职的高管或许能重新激发团队内部的创业激情。

腾讯和京东都开始关注到了自己干部的称职性,但还有很多企业以及管理者,并没有意识到这个问题,甚至绝大多数管理者被裁掉的那一刻,还是认为自己是称职的,只是公司不再需要了而已。

我们需要思考的是,很多管理者其实一直都不称职,但为什么却占据着重要岗位呢?甚至还不断地得到晋升?

一、屁股决定大脑,这是真的吗?

在一家中型企业里,正在进行着第一次经理层竞岗活动(一种多人参与,竞争上岗的方式),根据绩效成绩、工龄要求及相应背景条件的候选员工,正积极且紧张地在轮流上台述职, 他们尽全力展示着自己自从加入公司以来做出的贡献,以及对公司的忠诚、对公司未来发展的美好期待,而公司高管组成的评委不断地做着记录,并提出各种刁钻的问题。

会后,根据评委的分数,在45位候选人中选拔出了6位可以晋升岗位的人员,经过公示期后则提拔成为部门经理或副经理。

晋升失败的人员则要等到下一年才能继续报名参加,而6位幸运儿如果没有特殊情况,则在一个月后会坐上新的职位,开始去掌握数十人的团队。

在这个企业里,包括总经理在内,无论是人力资源总监,还是6位候选人,都会潜意识里认为竞岗结束,公司就多了6位“合格”的中层干部,因为所有的人都认为: “屁股决定大脑” ,一旦坐上这个位置,他就会站在这个角度来思考。

真的是这样吗?

因为在低岗位的突出成绩而被选拔晋升高岗位,就自动获得了高岗位所需的能力,就成为称职的新岗位人员了吗?

答案当然是否定的,却一直没有被企业重视。

这家公司在启动第一次竞岗活动之前,曾经请专业的人力资源机构对中层干部做过一次测评,在全方位的定性定量指标测量下,居然有35%的中层干部得分低于60分,属于不称职者。

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总经理感受到了中层后备力量的薄弱性,才大力推行了此次竞岗活动,要选拔一批新的力量来让原有管理层感受到压力,也换换血。

但是否优秀的主管们,被提拔到经理岗位,就一定比那些测评中不称职的经理更加优秀呢?恐怕下一次测评的结果并不能让总经理的眉头舒展。

因为,他们的整体模式还是“屁股决定大脑”,晋升后不称职的情况并没有改变。

二、彼得原理:称职,很难一直延续

彼得原理,是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的现象研究后得出的一个结论: 在各种组织中选拔人员时,总是在比所需岗位低1-2个等级里的称职人员进行晋升提拔,因而人们总是趋向于被晋升到其并不称职的地位,也被称为“向上爬”理论。

这种现象很常见,例如:

一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;

一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,却无所作为;

一名销售冠军被提拔为销售经理后,整个团队业绩下降;

… …

但凡一切有层级制度的组织,如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界,都广泛出现彼得原理的现象。

最大的原因,在于企业高层管理者们混淆了“升职”和“胜任”的区别。

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笔者亲历过一个关于干部升任新职位后,却没有展现出称职思维的场景。

参加华为公司某省办事处(华为国内各省驻点称之为办事处或代表处)的年度总结与表彰大会,那一年任正非先生也前往参加。一干集团高管都坐在第一排观看员工节目,并上台对各种评选后的优秀员工进行颁奖。

而该省办事处代表是一位工号排在两千内的资深老员工,做业务出身,刚被提拔为代表,新的一年里他将管理几百人的团队及数十亿的业务收入。这位代表可能由于老板在场,加上刚升职,特别激动,在讲话时开始表态:

“当着老板的面,我今天要表个态,我是做业务出身的,在新的一年里,我首先要成为办事处最大的客户经理,获得更高的业绩向老板汇报,其次我要承担代表的职责来支持大家的工作。”

这句话,在场的绝大多数人都没有觉得有问题,反而感觉激情四溢,毕竟业务是最重要的嘛。谁想到,任正非站起来了,这位老板的风格可是特别的犀利,当着所有人的面,他做出了简短的指示:

“第一,会议结束后,人力开始给你发客户经理的工资,可以高一些,毕竟是资深客户经理嘛,代表的工资就不要给了,因为你自己说的首先要做一名客户经理。

第二,写一份检查,为什么还是一个不称职的代表?”

全场鸦雀无声,说实话当时笔者还不太理解,认为太过于影响氛围了,人家就是表个决心要把业务做好,怎么就上纲上线到了要写检查的地步呢?

时隔多年,笔者开始明白了,如果没有这个坎,那位代表可能永远都沉醉在自己成功的经验中,难以成为一名真正的省级代表。

如果那天任正非不在场呢?大家恐怕报以的是热烈的掌声吧?甚至人力都会觉得这是非常好的干部。

无论组织还是个人,都习惯于用过去的成绩和经验来试图赢得未来,但这就是最大的问题。

过去的称职,不代表就能延续到新的岗位上。

一旦组织中的相当部分人员被推到了其并不称职的级别,就会造成人浮于事、效率低下、上下级矛盾、发展停滞等问题,单纯根据“过去贡献决定晋升”的晋升机制,开始受到极大的挑战。

你所在的组织里,存在彼得原理的现象吗?

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三、让重要岗位的人变得称职

对于岗位的人选,一般来自于晋升、招聘、调动等方式,对于晋升则往往是向下层级去选拔优秀人员,这是99%的企业最习惯的方式;

而招聘和调动则可以获得能力和经验相对比较匹配的人选,但这同样不等于能够称职,因为环境和要求都发生了变化。

笔者并不是要去改变传统的人员提拔模式,而是试图通过“彼得原理”来提醒企业和管理者们,要意识到重要岗位人员不称职现象的存在,无论当初采取了多么科学、严谨的选拔体系,无论这些人过去是多么的优秀。

从组织层面上来讲,老胡建议要做两件工作:

◆ 第一件:明确不同层级不同岗位的胜任素养要求;

任何一个企业组织,管理序列都可以划分为 系统层、计划层、项目层、任务层、活动层五个层级 ,人员晋升就是从一个层级跨越到另一个层级,也有一些同层级内跨专业的调动,但99%的企业里,没有发生岗位变化之前,对新岗位的胜任素养要求几乎是毫无认知的。

在一些大型企业里,花费了数百万咨询费来进行素养模型库的制定,但却将成果束之高阁,并没有让成员看到自己当下应该满足的素养能力要求,也没有看到向上和横向变动时,需要准备的素养能力要求。

我们来看一家汽车公司的职业通道图:

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可以看到,这是双通道设计,每个人都可以在里面找到自己的发展通道。接下来就是要明确每个职位模块所需的胜任能力要求,通过工作项目、自学、培训等方式来达到胜任水平。

但要注意的是,多数企业在确定岗位胜任能力要求的时候,仅仅用一个词语定义,却没有能力的分级以及对应的解释,从而让人们的理解有了变化的空间,导致水平不一。

笔者在辅导一家著名汽车品牌4s店胜任能力项目的时候,就对核心能力进行了重新定义,例如对于“不断学习”这个公司确定的核心能力,我们是这样来设定的:

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为什么要分1级、2级、3级呢,因为同样一个能力要求,在不同的层级、不同的岗位,所需要达到的水平是不一样的,这也为人岗匹配度分析做好的基础。

企业必须要让成员看到自己的发展通道,明确当下岗位的胜任要求以及向上、向下发展时所需要具备的能力。

当然,企业不能仅仅是做出一份胜任能力表格,而应该据此开展人才培养计划,在这样的条件下,如果你想要晋升,那就先按照更高一级的胜任能力要求去学习和努力吧,一切都变得提前且有基础了,剩下晋升的事,就应该交给人岗匹配。

◆ 第二件:晋升,一定要进行人岗匹配评估;

传统人员晋升踏入了“彼得原理效应”的原因,就在于将晋升环节当作了一个对过去评估的时点,而并没有去评估对要承担的岗位是否匹配。

人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。

如果某员工的人岗匹配率是100%,则可以被认为是正好完全符合该等级的要求,当然企业也可以自行设定允许晋升的人岗匹配率,例如90%也可以达到晋升标准。

我们来看一个老胡辅导企业制定的人岗匹配表:这是针对“资深销售顾问”岗位的人岗匹配测评,公司设定90%以上的匹配度即为合格,可以晋升。

如下图:

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可以清楚地看到,这位候选人对于新岗位“资深销售顾问”的匹配度为95.8%,匹配结果为能胜任,但这位人选也同时可以看到自己需要提升的短板。

当然,不是每个企业都能够聘请专业顾问来制定科学完善的岗位素养模型,并能够进行岗位匹配度测评,但一定要意识到: 当前各职位的人员以及最新任命的人员,都有可能是不称职的。

不论是否有科学的方法,都必须要让他们知道: 新的岗位,要求和过去已经截然不同!你必须提前准备!

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企业组织的管理者们,需要审视他人和自己,是否已经具备当下岗位的称职水平?否则还会出现不称职却不断向上爬的现象,对企业发展造成莫大伤害。

本文受篇幅限制,暂且不讨论如何制定胜任能力模型以及人岗匹配评估系统,这些需要非常专业的方法,但想要传递的观点是, 每个人都很清楚向上需要什么能力,并在为之努力后通过人岗匹配发现问题,不论这个过程操作得是简单还是复杂,对于占据重要岗位却不称职的情况,一定会得到很好的改善。

- End -

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