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解读丰田成功的秘诀-丰田模式

精益感知人生 | 2021/07/26 12:45

经常和同行交流,国内推行精益成功的企业少之又少,真正的精益企业还是凤毛麟角。在企业内推行精益仍有障碍,这个障碍到底在哪里呢?今天从丰田模式这本书中寻找答案。

丰田的成功秘诀是什么呢?丰田能够持续缔造如此辉煌的成就是丰田卓越的作业流程所创造的直接结果。1、大家所熟知的丰田生产方式中闻名制造业的工具及质量方法,如JIT, Kaizen, One Piece Flow,自动化,均衡化。2、仅仅推行工具和技巧,企业就能成功吗?丰田成功根源在于,它能培养领导力,团队与文化,它能有效地制定战略,建立坚实的供应商关系,以及建立并维持一个学习型组织。

丰田公司DNA双螺旋:丰田模式和丰田生产方式。丰田模式这本书的作者杰弗瑞.莱克将丰田模式归纳为14项原则,四大类,因为英文字母都是P开头,4P模式,理念(PhilosoPhy),流程(Process),员工/合作伙伴(People/Partners),解决问题(Problem solving)。

第一类原则:长期理念

原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

在现在这个竞争激励的社会中,很多企业都是把短期获利摆在第一优先目标的位置上。对于企业来说,能不能赚钱的同时是否也需要有一个重要的使命呢?丰田就提供一个做好的范例,证明这是能做到的境界。

丰田真正的使命有三部分:1、对营运所在地国家(外部利益相关者)的经济成长做出贡献;2、对员工(内部利益相关者)的稳定与福祉做出贡献;3、对集团的整体成长做出贡献。本书作者采访丰田每一个员工,他们都具备赚钱以外的目的感,他们对公司有极大的使命感,他们从日本前辈哪里学到丰田模式:做有益于公司、员工、顾客、以及整个社会的事情。就这点来说,值得国内的公司学习的。

第二类原则:正确的流程方能产生正确成果

在第二类原则中,有6项原则。这6项原则介绍的大多数是丰田生产方式中用以改善生产流程的工具,以及产品研发与服务组织的例行流程。

原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

一、消除浪费,多数作业流程中,90%都是浪费,丰田提出了8类不创造价值的浪费。1)生产过剩2)在现场等待的时间 3)不必要的运输 4)过度处理或不正确的处理 5)存货过剩 6)不必要的移动搬运 7)瑕疵 8)未被使用的员工创造力。

二、连续流,也称单件流,是指通过一系列的工序,在生产和运输产品时,尽可能地使工序连续化,即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。无法连续流的地方,需要审慎地使用存货作为缓冲。丰田的管理者与工程师不需要在每次想执行某个工作以改善流程时,都先进行详细的成本效益分析。他们的原则是只要能建立连续流之处,就勇往直前,并持续改善使它变成更好的流程。在无法实现单件流的环节,必须策略性建立存货以作为缓冲时,仍需要不断减少存货,以改善流程。

原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

在生产流程下游的顾客需要的时候,供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是准时生产的基本准则。

生活中常见的拉动式补货:我们给汽车加油会按照排定的时间加油吗?你会固定每周一加油,每周加一次吗?一般情况下应该不会吧。大多数人应该都是看到仪表板显示快没有汽油时,再去加油,仪表板就相当于看板,我们购买日用品的行为模式也是采用拉动式。

丰田的看板制度:在必要之处实施拉动。一个理想状态的单件流作业是零库存,只有在顾客需要时,才会制造与递送产品。当流程作业相距太远,或各作业步骤执行的周期时间差异太大,无法做到单件流时,往往选择丰田的看板制度。

原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

首先介绍按单定制生产模式(Build-to-order),即在顾客有需求而下订单时,制造顾客需要的产品,这也是精益生产制度的最终目标。但是顾客需求时难以预测的,每周、每月的实际订单变化很大,在按单定制的模式下,有可能某一周制造大批数量的产品,员工加班和生产设备紧绷,而下一周订单有很少,员工没有工作,生产设备利用率很低。而生产必须以最高的可能顾客订单量为准而储备材料与零部件,这种情况下,不可能实施精益生产。是

均衡化:使生产与流程均衡化,它并不是更加顾客订单的实际需求量来制造产品,顾客订单需求量可能出现明显波动。均衡化即拿一段期间内的总订单量来平均化,使每天的产量与产出组合。假如客户实际订单顺序制造产品A和产品B,(例如,A、A、B、A、B、B、B、A、B…)但是按照实际订单顺序来生产的问题在于造成零部件生产不规则。假如平均产品需求比例约为五个产品A,五个产品B,可以拟定生产顺序为ABABAB,此成为平均的,混合式的生产模式。

原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

丰田生产方式中的第二个支柱-自动化。最初应用在丰田佐吉创造出自动织布机的长期发明工作,他发明中有一个装置用于监测纺线的,一旦断线,织布机立即停止运转。

自动机即使生产设备具有发现问题及已发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机械或某个流程需要协助。自动化是内建质检的基础。在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

另一个警示信号系统被称为安灯。当存货量极少时,一旦发生质量问题,几乎没有存货缓冲,需要马上解决,当设备停工时,会亮起信号灯,通知需要协助以解决质量问题,这种警示信号系统被称为安灯。

将质量控制简单化。在丰田公司,他们用简单方式处理,极少用复杂的统计工具。主要下面四项工具:

  • 亲自到现场查看

  • 分析情况

  • 使用单件流和安灯以使问题浮现

  • 问五次为什么

原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

工作的标准化是丰田模式下流程的基础之一。丰田的标准化作业,重要性不只是使作业员的工作可重复且有效率,丰田模式使该公司的所有白领阶层工作流程也实现了标准化,丰田公司所有人员都知道且实行标准化。

工作标准化是内建质检的重要辅助工作,在丰田公司任何一位训练有素的领班谈论如何确保零次品率时,答案一定是把工作标准化。当出现次品时,询问第一个问题一定是,是否没有按照标准化工作执行?在丰田公司,标准工作程序说明并不是张贴在工作场所内,作业者受过执行标准化工作的训练,他们必须能够在不看标准化巩固走说明书的情况下正确地执行工作。标准化工作说明表要张贴在外面,供领班参考以稽核工作,查看员工是否按照这些程序步骤。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法,以维持流程的可预测性、规律的动作时间,以及规律的产出,这是单件流与拉动方法的基础。

原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

使用简单的视觉指示,以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下,或者状况是否发生变异。

日本5S管理法,是以一系列活动去除造成错误,瑕疵的浪费情形与工作场所伤害。

这5个S大家比较熟悉,整理(sort)、整顿(straighten)、清洁(shine)、标准化(standardize)、维持(sustain)。丰田模式并非指使用5S来整理及标示材料、工具与浪费,以维持干净整洁的环境。丰田使用5S来支持顺畅的连续流与生产节拍时间,同时,5S也是帮助问题浮现的一项工具。

原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

技术应该是用来支持员工的,而不是取代员工。许多时候,最好的方法是在把技术运用流程之前,先以人工方式证实其切实可行。

正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经充分测试,并且可以改进流程,就应该快速实施。

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