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马化腾贝佐斯任正非:比勤奋?比情商?比思维!

笔记侠 | 中国新商业知识干货笔记平台 2019/12/24 12:06

内容来源 本文通过分析杰出企业家的经历,探索企业永续经营的秘密。

部分内容摘自《熵减: 华为活力之源》、高山大学意大利站-科学复兴、《腾讯传》。

封面设计 & 责编 | 嘉嘉

精选笔记• 思维方式

本文优质度:★★ ★+ 口感:奇异果

笔记君邀您阅读前,先思考:

  • 企业保持长期持续增长的原因在于什么?

  • 那些杰出的企业家都有什么共性?

  • 一线企业家为什么都偏爱学科学?

  • 新贵企业家在通过什么方式寻求突破和创新?

一、90%的创业死亡率, 只因运气不佳吗?

从熊猫直播关闭、锤子科技手机业务坚果品牌转让,再到爱屋吉屋、全峰快递倒闭。 截至12月1日,今年一共有327家创业公司关闭。

每个创业者都曾心怀远方,也都曾竭尽全力地All in 梦想。 然而,只有极少数创业公司存活下来,大部分只能煎熬至死亡或者止步不前。 这看起来似乎是运气使然,然而事实真是如此吗?

在创业初期,拥有资源、产品、服务等的任一优势,都可能成就一家公司的崭露头角,然而一旦遇到重大变化,无论是来自内部的组织变革,还是市场竞争的加剧,或是经济环境的寒冬,都如同一场大浪淘沙,造成死伤无数。

究其原因, 掌舵者的能力结构和思维方式,决定着企业的生死存亡。 有的企业家在凭直觉经营公司,有的凭经验,还有的干脆信马由缰。 那就注定是将公司的前途交给命运,公司的经营就犹如一场豪赌。

而反观杰出的企业家,无一不是在凭借科学思维经营公司,所以前景可期,才保证了企业的根基永固和持续增长。

二、优秀经营者的底层逻辑

优秀的企业家必须经历几个关键性的蜕变:创业初期拼勤奋;勤奋之后比情商( 管理者要会团结手下的人 );再之后比思维,把问题看得透彻的底层逻辑能力。如果没有底层逻辑能力做基础,想在行业中杀一条血路非常艰难。

1.马化腾的生物学思维

产品创新被排斥,难以找到生存空间,怎么办?

2012年,马化腾在一封公开信中,把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则含了7个维度,从机械型组织走向拥抱不确定性的组织,让企业组织自我进化:

  • 需求度 用户需求是产品核心,产品对需求的满足程度,就是企业被生态所需要的程度。

  • 速度 快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本。

  • 灵活度 敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要。

  • 冗余度 容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争、内部试错,不尝试失败就没有成功。

  • 开放协作度 最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。

  • 进化度 构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。

  • 创新度 创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

腾讯就在这上面走过弯路。 一开始 ,QQ邮箱并不被市场认可,因为对用户来说非常笨重难用。 后来进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究。 在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”: 产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。 这个方法看起来有些笨,但很管用。

此外,马化腾还开创了内部“赛马机制”。 他认为,“ 生物型组织能更好地孕育创新 ”。

“在传统机械型组织里,一个‘异端’的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。

这种状况,很像生物学所讲的‘绿色沙漠’——在同一时期大面积种植同一种树木,这片树林十分密集而且高矮一致,结果遮挡住所有阳光,不仅使其他下层植被无法生长,本身对灾害的抵抗力也很差。

要想改变它,唯有构建一个新的组织形态,所以他倾向于生物型组织。 那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。 那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

微信就成长于赛马机制,当时,腾讯的无线 业务部门也有几支团队在做同样的工作,最终,张小龙团队脱颖而出,研制出了微信。

吴晓波在采访张小龙时曾提出这样的疑问: “从业务分工看,这一产品的研发权限并不属于你领导的邮箱部门,但为什么最后你们获得了这个机会? ”张小龙回应: “腾讯的企业文化里有内部赛马机制,它让企业保持了一种面对竞争的紧张性。

2.贝佐斯的“反熵增”思维

如何在规模变大时,让企业长远发展下去?

国民饮料“汇源果汁”被36亿贱卖; 老品牌“田七牙膏”被1.63亿拍卖; 曾经火遍全国的小黄车、摩拜,渐渐消失在街头......

“百年企业”的目标都在喊,但老品牌、明星品牌的迅速衰败却每天都在上演,不禁让人思考企业到底如何才能长远发展,或者说利用什么方法延缓衰败?

亚马逊的成功,离不开贝佐斯的反熵增思维,在一次次的反熵增中,他带领亚马逊颠覆了一个个市场。

1998年,贝佐斯在致股东的信中说,“我们最重要的工作就是反抗熵增。 ”他把反熵增、熵增隐喻为Day 1 和Day 2。

Day1的公司刚过破局点,正要开始发挥潜力。 而Day 2 则是停滞的公司,它们在市场上,会变得越来越不重要,然后逐渐衰败灭亡。

在亚马逊反熵增的大杀器中,最重要的一条是开放系统。贝佐斯 把亚马逊内部的功能性业务,尽可能转化成了对外服务业务。

亚马逊,最开始做网上书店,早期只卖自己的书,后来逐渐允许其他商家入驻。 接着开放了比价软件,允许用户以最低价在亚马逊选东西。 如果亚马逊自己的产品价格较高,将会被排到后面。 一开始,无数人反对这个做法,有人认为,比价软件把客流引给了竞争对手。

然而,贝佐斯正是通过反熵增的科学思维,不仅增加了平台的营收,还倒逼业务部门实行了最低价原则。 最终,颠覆了当时美国最大的书店巴诺。

紧接着,做零售、进入云计算行业,亚马逊凭借自己的开放系统战胜了零售商之王沃尔玛,市场超美国前10大零售店的市值总和; 那些传统计算公司巨头,如IBM,惠普,Dell等的市值加起来的总和低于亚马逊,贝索斯也因此成为了世界首富。

支撑这一开放系统的背后,是贝佐斯“反熵增”的科学思维。

这就涉及到了科学思维上的一个概念——“熵增”。 即一个系统从有序逐步向无序发展的过程。 熵值越大,代表系统越混乱。 而企业经营要做的,就是如何对抗熵增。 在这个过程中,企业的生命力才会增加,而不是默默走向死亡。

什么是熵? 热力学第一定律中说世界上所有能量都是守恒的,能量是可以转化的,例如,水从高处流到低处,也就是势能转化成了动能。 但是能量在转化的过程中,一定会有一些不能利用的能量,也就是耗散。 也就是说,能量=有效能量+ 无效能量。 这里的无效能量就是熵。

由此,就引出了热力学第二定律,也叫作“熵增定律”——封闭系统的熵是一直增加的。 也就是说,无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,那么最终系统就会熵死。

尽管这是一个物理学的概念,但是它对企业经营同样具有意义。 一个企业,如果不能持续创新和进步,很快就会被淘汰,最终走向灭亡。 在这个物理学的概念里,既隐藏着企业最终的发展趋势——熵死,也同样隐藏了熵的解药。

以水为例子,水必定是从高处流到低处,其实就是熵增,最终成为一潭死水,也就是熵死。 但是地球上的水并未成为一潭死水,水其实每天都在流动,是因为地球并非一个封闭的系统,因为太阳这个外部系统的存在,水得以蒸发(熵减),从而实现整个水系统的循环流动。

创业初期,员工们充满热情,随着公司的发展,人心不齐、动力和效率降低的问题会接踵而至。 如果没有反熵增的思维,企业就会默默走向“消亡”。

3.任正非的“熵减”思维

企业如何长期保持活力?

此外,华为也将科学中的热力学理论引入到公司治理系统,作为公司运作和管理的一个独特理论。 2012年,华为公司的内部讲话《任总与2012实验室座谈会纪要》中,任正非提出了“熵”这个概念。 从2012年起,他陆续在7篇文章和讲话中提到了“熵”这个概念。

任正非曾描述过一个场景: 封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部成为超级沙漠,最后生命就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。

在华为,就有一个活力引擎模型,这是任正非和华为思想研究院的员工经过多次座谈、修正而成的。 这个模型或许就是熵的解药。

这个模型最重要也最基础的一点是开放。 为什么开放是基础? 因为热力学第二定律告诉我们,封闭的状态下必然熵死。 华为是非常反对封闭的,因为封闭意味着熵死。

新知达人, 马化腾贝佐斯任正非:比勤奋?比情商?比思维!

华为的活力引擎模型,上面的入口是吸收宇宙能量,下面的出口是扬弃糟粕。 模型右边列的是企业和个人的自然走向,是熵增的,是让企业失去发展动力的。 模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。 华为这台活力引擎的轴心就是客户,是否为客户创造价值是用来判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。

我们可以从宏观和微观两个方面来理解这个模型。

企业宏观层面,把华为视为一个生命整体,要从企业整体运作的战略高度解决熵增。 华为选择的方式有两个: 厚积薄发和开放合作。

厚积薄发在这个引擎中的作用,可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度,就是消耗多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质财富过多导致的熵增; 另一方面又建立起新的企业发展势能。

任正非曾提到: 32年来朝着一个城墙口进攻。用范弗里特弹药量进攻( 范弗里特弹药量就是指大规模、密集型、压强式地进攻 )。

华为过去10年3200亿元的研发投入正是“厚积薄发”这一理念的典型体现。而从战略到文化,其实就是在遵从一种开放的架构,比如:

  • 知识吸收方面的开放: 一杯咖啡吸收宇宙的能量;

  • 人力资源政策的开放: 炸开人才金字塔;

  • 华为战略层面的开放: 要把华为的主航道修得宽到不可想象,什么样的船都能在上面开;

  • 内部企业文化的开放,坦率面对批评和自我批评: 心声社区就是开放的罗马广场;

  • 在技术、研发、流程方面的开放纳新,不一味追求自主创新: 要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城......

再看个人的微观层面。 微观层面就是人,华为希望从人力资源管理角度,探索如何激发生命的活力,激发员工的活力,解决人的惰怠和熵增,从而产生华为发展的力量。

用一句话来总结,熵减的目的就是“每个人在最佳时间,以最佳角色,做出最佳贡献”。 结合任正非的一些讲话,熵减包括炸开人才金字塔,破格提拔,向满广志、向坤山学习,激发人的正能量,用合理的价值分配来撬动价值创造,吐故纳新,淘汰倦怠员工等等。

平静的水面,如果不引入任何外部的力量,那么它最终会成为一潭死水,但是水面上层层的涟漪告诉我们,外部的系统,可能是一颗石子,也可能是天空中的雨滴,打破了这种平静,带来了生命的活力。 这就是科学思维—“熵减”对于企业经营的意义。

清华大学科学史系主任吴国盛教授说: “科学塑造了现代社会,学习科学会加深对现代社会的理解。 现代工业、现代商业的逻辑,都有其科学上的渊源。 学习科学可以提高一个人的精神高度、思维水平和格调品味。

三、 诺奖导师授课, 一线企业家在学

如何进一步提升自己的底层逻辑能力?

于是我们看到:

滴滴出行创始人程维、 复星集团联合创始人梁信军、 完美世界CEO萧泓、 StarVC创始人任泉、 最强大脑》主持人蒋昌健、 微博CEO王高飞、 小米集团总裁王翔、 中国巴菲特”但斌、 荔枝CEO赖奕龙、 虎牙CEO董荣杰、苏泊尔创始人苏显泽、宝岛眼镜董事长王智民、同创伟业董事长郑伟鹤、货车帮创始人戴文建、贝恩投资董事总经理王励弘等人,他们在商业上获得巨大洞见之后,明明已经是各大知名商学院的导师,却在想进一步更新认知的时候,共同选择进入高山大学,学习科学。

他们按照历史上科学中心的转移顺序,游学六国( 希腊、意大利、英国、法国、德国、美国 ),体验科学发展高峰的变迁历程。

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