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有效关系经营七要素

杨峻 | 营销和服务数字化转型及CRM 2021/06/27 15:45

笔者在之前介绍的 B2B 销售管理中,都是以企业为视角来介绍如何管理。

新知达人, 有效关系经营七要素 Figure 1 B2B 销售管理的五条主线

如上图所示,笔者之前都是以企业为核心,围绕道、术、势、人、物五条主线展开的。

  • 大客户管理 大客户管理 道, 也叫客户线管理,是更注重方向性,战略性,不追求短期目的。他讲究的是 守正 、惠人达己、先舍后得。如果在大客户管理中过于注重短期回报,关系一定很难持久,生意也会起起落落。所以大客户管理的目的是在 一个长时间周期 内,持续提升项目的质和量,从而产生可持续的,最大化的回报。

  • 销售过程管理:销售过程管理 ,也叫项目线管理,更注重短期效果,以是否赢单作为衡量标准。他更讲究诡道,在打单过程中出奇谋,所谓的兵无常势,水无常形,因敌变化而取胜。销售过程管理就是把大客户管理中我们建立的关系以及销售支撑体系中我们本身的能力 货币化 的过程。销售过程管理的方法很多,也较完善,比如 TAS 方法论等,都在实践中应用的比较成功。

  • 销售支撑体系:销售支撑体系 ,也叫支持线管理。 ToB 的销售,尤其是大单的销售可能历时半年,一年,甚至几年,涉及到公司内外部协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家支持和配合的问题,一步错可能满盘皆输。一个大项目赢不了基本上可以从 关系不到位 支撑资源不到位 中找原因,并且支撑资源对赢单的重要性越来越大,而企业内部往往缺乏如何调用最优质的资源投向最有价值的项目的机制。所以构建最合理高效的 销售支撑体系 是在为企业建立系统性的优势,搭建企业的 护城河

  • 人脉关系管理: 管理企业自身的 整体关系能力 。由 客户关系图谱 我司关系资源图谱 项目决策链 竞争对手关系资源图谱 四方面组成。 要旨:广 - 涉及的部门和业务要广; - 每个部门和业务接触的人要多,关系要深; - 要相互了解,相互信任。

  • 项目关系管理: 管理企业客户 项目与项目之间的关系 ,主要聚焦在如何管理 历史项目信息 ,从而可以指导如何做大客户规划,和打单过程中如何采取正确的战略、战术和制定正确的行动计划。

笔者最近看视频,有一个著名企业家说了一段自己经历:某 A 想从他的企业拿一个项目,最初该企业家不想搭理。但是 A 不断创造机会,给该企业家一个又一个面子,使该企业家亏欠感不断积累。中国人是最重视面子和投桃报李的,所以该企业家最后还是给了 A 一个项目作为回报。这个故事给我个人的感受是:给别人面子就是给自己未来挣福报,要有耐心,就像积分升级一样,早晚会有量变到质变的那一天。笔者在这方面还是挺有感触的,所以根据自己的体验,介绍一下如何来经营个人关系,仅仅是个人观点,抛砖引玉。

新知达人, 有效关系经营七要素

Figure 2 有效关系经营七要素

如上图所示,笔者认为个人关系经营,也就是你搭建自己人脉圈的过程,必须以 价值为核心,完成三面(情面、体面、场面)和三度(频度、长度、深度)构建 。笔者这里的 个人关系 指的是 有效关系 ,也就是能给你带来回报的关系。 无效关系 则是指和一个人有关系,但这种关系是无法给你带来回报的。

(一) 价值

你和任何人想建立 有效关系 ,都必须基于你对该人能产生价值,比如:

  • 亲情价值: 比如父母,兄妹,夫妻等就是亲情价值,这是由人类基因和潜意识决定的,这得靠运气。

  • 情感价值: 一个是通过共同的经历,比如同学、战友、同事等;一个通过情感上的依赖,比如你的粉丝,你是他的朋友或导师;或者是有着共同的信仰和爱好等。

  • 实物价值: 你能帮其在事业上和生活上更成功。

一个销售跟你说我认识 A ,和这个销售能与 A 能建立 有效关系 是完全两码事。所以很多销售见过高层,也加过联系方法,但其实建立不了 有效关系 ,根源就在于该销售无法给该高层带来价值。

杜月笙常说,人生最难吃的三碗面:情面,体面,场面。笔者认为在华人文化里,吃好了这 3 碗面,你就可以给关键人带来价值,和关键人建立起 有效关系

(二) 情面

情面就是私人之间的情分和面子。也就是之前讲的某著名企业家由于抹不开情面,最终得以一个项目做回报。情面其实就是 B2B 销售中 大客户管理的精髓 ,讲究的是 守正 、惠人达己、 先舍后得 。如果在交往过程中过于注重短期回报,关系一定很难持久。所以情面是指在 一个长时间周期 内,持续提升关系的质和量,从而产生可持续的,最大化的回报。情面是可以 积攒和累加 的。正如杜月笙讲: “钱财用得完,交情吃不光。所以别人存钱,我存交情。”

(三) 体面

体面就是做事恰如其分,不可失了身份。笔者认为体面是自己对自己的约束,使别人认为你 可交 。笔者认为你做好三件事,就能赢得自己的体面,别人也会认为你 可交

  • 得志时有所不为: 一个人在成功后无法克制住自己,得意忘形,忘乎所以,什么都敢做,那别人是不敢交的。花要半开,就要半醉。全开时就要谢了,全醉时就要丢脸了。所以得志时,仍能约束自己,不肆意而为,会为自己赢得体面。

  • 落魄时有所为: 失意时,天天抱怨,怨天尤人,什么都不做,那别人是不敢交的。失意时,仍能恪守本分,尽自己应尽的义务,这也会为自己会赢得体面。

  • 近益友远离损友: 物以类聚,人以群分,你身边的朋友就是你的镜像。所以要为自己赢得体面,就不要交损友。

(四) 场面

面指的是就是排场,是给外人看的。别人认为你行,有面子,够敞亮,才会跟你建立 有效关系 。笔者认为场面分成 2 种,一种是对外显示出的软硬件实力,这个好理解;另一种是指做人别太算计,别什么事都马上考虑要回报。太精明从不吃亏的人,别人也不敢交的。

数字化时代,我们也与时俱进,加入 3 个可量化的指标:频度、长度和深度。

(五) 频度

数字化时代信息爆炸,各种通信工具也正在改变着人们的交往方式。通信工具和交通工具如此便利,为什么不用呢。一定要和关键人保持着一定频度的沟通:节日问候、上门拜访、生日问候、朋友圈点赞都可以。别等到有事求别人,再联系

(六) 长度

中国文化强调知根知底,是熟人社会,很多时候认识和沟通几年后才能逐渐产生信任。和人交往开始时不要目的性太强,很多 有效关系 需要 5 年甚至 10 年后才起作用。所以从现在起就开始联系,建立关系,增进信任,这是为 5 年后,甚至 10 年后积蓄福报。

(七) 深度

深度是指交往中不要只停留在问候、点赞等浅层次互动上。如果客户关键联系人向你咨询业务和技术问题,那证明是对你能力的信任,如果他向你咨询家庭和职业发展问题,那是对你为人和阅历的信任。你能升级成客户关键人的朋友甚至导师,那恭喜你,你已经建立了非常可靠的 有效关系

总结: 本文介绍了有效关系经营,必须以 价值为核心,完成三面(情面、体面、场面)和三度(频度、长度、深度)的构建

笔者介绍:杨 峻。《营销和服务数字化转型 CRM3.0 时代的来临》一书作者,该书入选“京东思想启发的市场营销书籍精选”前几名。现任微软商业应用部北区数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人, IBM GBS 客户关系管理数字化创新中国区方案负责人、新三板金融数字化营销解决方案提供商 赛融信)营销总经理、 CRM 软件公司融博兴业创始人,世界上第一个 BS CRM 平台产品 -Siebel 7.0 核心开发工程师之一,北大讲师(北大方正排版系统开发团队一员)。

课程:营销和服务数字化转型

 B2B 销售转型

主线

主题

内容

数字化销售管理

概览: B2B 销售的 5 条主线

B2B 销售 5 大主线管理简介:客户线,当前项目线,支撑线,人脉线,项目历史线。

1. 数字化时代客户管理方法

客户线管理:大客户管理( ESP+

1 )大客户管理五要素: 1. 如何判定大客户( Who ), 2. 谁负责大客户( Coverage ), 3. 如何管理大客户( How ), 4. 客户策略和战术( Strategy ), 5. 动态监控和评估( Evaluate )。

2 )大客户管理模型 ESP+ ,以“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线,详细介绍了 ESP+ 如何使用。

2. 数字化时代的 B2B 销售过程管理

商机线管理:销售过程管理( TAS+

介绍了 TAS+ 模型: TAS+ 分成两大部分,十三个要素,内外协同,动静结合。十三要素分为商机阶段,商机分级,销售协同,销售流程,必要条件,竞争对手,问卷,关系图谱,赢单率,策略战术,价值主张,活动和督导推进。

3. 数字化时代的销售支撑管理

支撑线管理:销售支撑体系管理 MCI 方法

介绍了如何通过 MCI 方法解决资源调度问题,过程协同问题和资源整合能力三大问题:

  • 分层的售前资源调度机制;

  • 售前资源成本核算制;

  • 售前阶段唯一负责制;

  • 售前阶段人人考核制;

  • 重点行业方案交付中心制。

小结

小结:如何根据市场成熟度采用不同的销售策略

介绍在新进入市场、快速成长市场和成熟稳定市场成熟市场,如何正确采用大客户管理( ESP+ ),销售过程管理( TAS+ )和销售支撑体系( MCI )。

4. 数字化 BRM 商业关系管理方法

人脉线管理:构建企业核心关系能力

介绍了如何构建企业核心关系能力的方法,即如何管理四种企业核心关系能力:客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。

项目线管理:项目关系管理

介绍项目关系管理的 11 大要素:项目关键时点、项目关系、必要条件、项目类型、项目金额、决策关系、评标标准、参与厂商、报价历史、项目文档、经验总结。

小结

小结: B2B 销售有效性架构 -MVPOD

本文介绍了数字化时代的 B2B 销售有效性架构  MVPOD 。其中 M mode )是模式, V Value )是价值, P Process )是流程, O Organization )是组织, D Digital )是数字化系统。

5. 如何高效经营 C 端用户影响 B 端企业行为

如何高效经营 C 端用户影响 B 端企业行为

应用前面的知识,通过案例和联系,具体介绍如何通过高效经营 C 端用户来营销 B 端企业行为: 1. 洞察分析 2. 经营影响 3. 商机推进 4. 价值引领 5. 护城河构建

经验分享

战略落地五部曲

介绍了企业战略规划和落地五部曲: 1. 价值定义和价值驱动, 2. 通过 RMB 方法定义模式和引爆点, 3. 流程、组织、岗位和考核的制定, 4. 数字化赋能, 5. 持续运营和业务价值产出。

业务价值的角度做规划

介绍了基于业务价值的 CRM 规划的方法与传统 CRM 规划方法的不同。并且通过一个示例,从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做 CRM 规划。

B2B 销售诊断和规划案例

笔者通过一个案例,介绍如何分析企业在 B2B 销售过程中的问题,如何找到引起问题背后的根本原因,以及如何在模式、组织、流程、考核、数字化工具等层面来帮助企业解决问题,提升核心竞争力。

建立三轮驱动体系,赋能销售人员

讨论了如何根据销售成长阶段,通过销售过程管理( TAS+ )、销售支撑体系( MCI )、大客户管理( ESP+ )和企业资源共享平台来帮助销售人员成长。

服务转型

主题

内容

B2B 服务数字化转型

B2B 服务转型

介绍了三类 B2B 业务的服务转型:

1 )服务分级支撑体系(多级支撑体系)

2 )服务产品化:解决方案业务、服务业务、平台业务、数据业务

3 )客户服务增值平台

B2C 服务数字化转型

概览

针对要做服务数字化转型的企业,在整体宏观和战略层面上介绍了以下概念: 1 )三方面的变化推动了服务数字化转型的迫切性 2 )服务数字化转型涉及哪些层面的问题 3 )数字化服务转型再定位 4 )从战略和业务模式创新上去规划服务数字化转型。

支撑服务数字化转型的六类创新

介绍了支撑服务数字化转型模式设计的六类创新: 1. 服务方式的创新; 2. 盈利模式的创新; 3. 服务支撑体系的创新; 4. 服务人员定位和能力的转型; 5. 社群和生态运营创新; 6. 数字化工具创新。

C 端用户之水浇灌 B 端应用

介绍了如何以服务为抓手,通过五个步骤,引 C 端用户之水浇灌 B 端之万物。这五个步骤分别是:步骤 1 :去中心化、运营服务人员个体品牌;步骤 2 :整合触点、构建智慧服务平台;步骤 3 :服务代言、引爆社群;步骤 4 :生态并联、共创共赢;步骤 5 :服务调频、聚焦小区。

服务模式与服务满意度探讨

服务商业模式和服务满意度的矛盾

介绍了传统的服务商业模式与用户服务满意度之间的矛盾。并且提出了一种新的服务商业模式,通过网点平台化,服务人员创客化和收入生态化来最终建立更合理的服务商业模式,以便提升用户满意度。

管理服务满意度五步法

介绍了通过五个步骤,我们可以更合理更有回报地管理用户满意度。这五个步骤分别为:步骤 1. 合理制定服务标准,步骤 2. 适当降低用户期望值,步骤 3. 提升用户忍受阀值和适当用户创感动,步骤 4. 理性解决投诉,步骤 5. 全面监控突发事件。

殊途同归四化助行业脱胎换骨

介绍了家电、汽车和房地产行业数字化转型殊途同归,需要通过三转、四化和一构建来完成转型,脱胎换骨。并着重介绍了四化内容: 1. 服务管家化, 2. 人员创客化, 3. 网点平台化, 4. 收入生态化。

数字化交付和组织建设

主题

内容

数字化交付和组织建设

CRM 市场看企业数字化系统需求

介绍了国内 20 年来, CRM 发展的三个时代: 1. 以产品为中心的时代 CRM1.0 时代, 2. 以方案和最佳实践为中心的 CRM2.0 时代, 3. 以业务价值和数字化转型为中心的时代 CRM3.0 时代。并介绍了 CRM3.0 时代里必须具备的四要素: 1. 理论体系搭建 2. 行业创新 3. 建立价值评估体系 4. 收费模式创新

企业数字化系统交付

介绍了如何通过 全生命周期交付法 ,来构建数字化时代成功交付体系。聚焦在通过 全生命周期交付法 ,实现如何由聚焦 软件选型 到聚焦 数字化创新 ,由聚焦 软件功能 到聚焦 业务产出 ,由聚焦 项目上线 到聚焦一个较长周期内的持续 投入产出

构建驱动数字化转型的组织

介绍了数字化驱动业务模式转型的 5 个步骤,也介绍了 传统信息化部门 数字化赋能的数字化部门 数字化驱动自演进组织 的区别。着重介绍了如何在集团层面构建驱动数字化转型的自演进组织,也就是只有“ 权力够大、层级够高、回报够诱惑 ”,才有可能在集团层面真正建立起驱动数字化转型的自演进组织。

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