阿里组织诊断神器:六个盒子模型理论与应用

高绩效HR | 最具价值的OD&HR学习平台 2021/06/09 14:59

▌本文主要内容:

1. OD到底都做什么

2. OD的五个底层逻辑

3. 六个盒子应用场景

4. 六个盒子使用步骤

作者 张琳 (原阿里巴巴集团OD专家)

来源: HR百科互助社

 01

OD到底都做什么

OD组织发展它到底是什么?在今天猎头的招聘广告里,我们常常看到OD组织发展的一些岗位,也经常会有OD总监百万年薪的定位,OD已然成为了HR界一个很热门的高薪岗位。

那么OD在组织中到底做什么?组织发展到底是什么? 这里我们就需要回归到组织发展在原生态上面的定义。

OD是组织应对外界环境变化的产物,将外界的一些压力转化为组织内部的应变能力和解决能力,从而提升组织效能。这里如果要精准定义OD的话,有三个说法可以供大家参考:

第一:OD是一个变革的过程 ,在其本身的理论和技术层面,有行为科学的技术和理论,在组织中进行一个有计划的变革过程的实施,通过这种系统性的变革的干预,来帮助组织提升效率和活力。

第二:OD是一个系统的过程 ,今天大家在学习组织发展的时候,我们会发现关于OD的内容包含了很多的范畴,集数据的收集、诊断、行为的规划干预和系统性评价的一系列过程。OD研究的内容也会包括组织结构、战略、人员、文化等等,因为 OD是站在一个系统的角度去审视组织的问题,所以OD是一个系统的过程。

第三:OD是一个组织变革的手段 ,今天的组织发展,其核心是通过一系列的干预方式与传统组织的发展实践相结合,所以OD与组织行为学、组织变革、组织创新紧密相连。

那么企业里的OD具体要什么?

OD在整个组织中,根据组织的周期和需要解决的问题的系统性不同,其核心会在5个层面上去做相应的动作。

第一个层面:结构和职能层面 ,在这个层面大家理解的是OD最基础的关于组织设计和组织规划。

第二个层面:绩效和目标层面 ,很多OD的工作,会和整个组织的战略设计、战略解码、战略规划相关。

第三个层面:助益层面 ,也就是整个组织中不断变化的工作行为,和组织中的人以及关系流程背后的本质东西。

第四个层面:人际层面 ,聚焦于感受和人跟人之间的关系。我们常说组织是人的组织,所以除了组织设计、组织的能力之外,很重要的是人与人之间的链接,也就是我们整个组织中组织能量的部分。

第五个层面:内心层面 ,聚焦于我们的自我认知和个人的诉求、觉醒和洞察。

OD我们在去应用和学习之前,一定要知道的5个核心的原则,这5个原则也是OD的切入点和入手点。

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第一个原则:组织是人的组织。 组织中人的共同想法,形成了组织的想法,人的共同行动,形成了组织的行动,所以组织是人的组织,永远不要脱离人去单独谈组织,否则我们就会把组织看成是一个没有血肉的框架。

第二个原则:OD不仅仅是HR界的热门词,更是企业管理者修炼的出发点和切入点。 追溯到本源,OD和战略、文化、组织设计、组织行为有关系,所以只有企业的管理者切入到了关注OD,有效去落地OD的层面,OD的落地才能够更加的聚焦和真正有效。

第三个原则:OD不应该只是冰冷的定岗定编和架构设计,更应该是有温度的洞察和能量场的激发。 OD不等于组织架构设计,更不等于绘制组织架构图。组织设计是OD的一个技能,但并不是OD的全部,OD除了单纯的组织能力提升,组织架构规划,还应该具备组织能量的打造,因为组织中人和人的链接形成了组织的活力部分,而这些活力的部分也是最终产生组织能量场的一个切入核心,所以OD一定是有温度的洞察和能量场的激发。

第四个原则:OD不应该只是一套方法论,必须是帮助组织拿到业务结果的管理工具。

今天在组织中如果我们只是按照OD的本源理论去落地和应用,其理论非常生涩或拗口,如果HR无法讲OD转换成接地气的语言,业务部门就更难理解其实际的核心内容。所以OD需要接地气、说人话,所有能够帮助业务拿到结果,这才是OD真正的价值所在。

第五个原则:组织发展的核心最终还是要回归人,选好人,用好人,培养人和激励人,这是OD最核心要做的内容。

接下来我们以阿里巴巴的一些实践和落地来跟大家讲一讲六个盒子在组织诊断中的应用。阿里在谈到业务和组织的时候,一定会有一个基础的逻辑: 业务为阳,组织为阴,阴阳结合才能相生相息。

今天在我们的组织和业务的关系中,无论企业发展到什么样的阶段,都会遇到两种问题,第一种:我们的组织快速前进,但是我们的业务无法跟上组织的发展;另一种是我们的组织没有办法跟得上业务的发展,比如企业的扩张和变革速度很快,都需要提升我们相应的业务能力和能量的补足。所以 OD是在组织中通过一系列的组织行为去提升组织的有效性,去匹配让组织和业务能够相生相息的动作。

 02

六个盒子应用场景和使用步骤

那么阿里的六个盒子我们可以在哪些场景中应用?

第一个场景:新团队的摸底 ,如果你是业务leader,OD或者是HRBP,当你加入到一个新团队新组织中,想要快速的去了解整个团队或者组织的情况,六个盒子就是一个非常好的摸底工具。

第二个场景:组织中的调频 ,作为OD或者HRBP,如果你需要跟业务leader进行有效的对话,需要站在一张业务大图上去了解组织的情景,从而去设计组织下一步的动作,这个时候就可以借助六个盒子来进行组织的调频和深度的组织盘点。

第三个场景:当组织架构需要进行改善的时候,比如基于今年疫情之下,很多的产品线会做出调整,基于此组织架构也会做出相应的调整。

以上三个场景,你都可以应用六个盒子去更好的了解组织现状。

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六个盒子聚焦在企业的实际工作中,它有什么作用?

我们都知道六个盒子是一个诊断工具,建立全面的组织视角,再从六个方面对组织做全体的诊断。除了诊断工具之外,六个盒子还有另外的三个作用。我们常说人才盘点有很多的工具,无论是360评估还是潜能评估,如果要上升到组织盘点的话,我们可以用哪些工具?那么首先六个盒子是很好的组织盘点工具,它可以对组织的现状进行一个深度的对焦。

然后它也是一个很好的平台工具,这里的平台指HR和业务能够有效的借助六个盒子在同一个维度上开展相应的工作。

首先看到的第一个Box是使命和目标,然后第二个是组织和结构,第三个叫做关系和流程,第四个叫做回报和激励,第五个是支持和帮助 ,中间的盒子是领导和管理,起到平衡其它五个盒子的作用。

那么这六个盒子中哪一个诊断起来可能难度较大,在我们的调研中,大部分同学的答案都集中在后面的4个盒子。

为什么普遍都是后面的几个盒子出现问题, 当你做诊断的时候,不要直接去从后面的盒子开始,一定是从第一个盒子开始,一定要先明确使命和目标,然后再去做后面的诊断, 因为体感上的难度最大的点,可能是技术操作的点,并不一定是组织中真正问题的所在,所以当你在用六个盒子去实践和落地,做企业诊断的时候,一定要从第一个盒子开始,即使命和目标。

六个盒子有一个很显著的特点,一虚一实,一软一硬。这里使命是虚的,目标是实的。

当我们去提问或者诊断的时候,每一个盒子的操作逻辑都是两个:第一个是我们要知道每个盒子的核心关键点是什么,然后第二个是我们要知道每个盒子的提问方式是什么。

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第一个盒子的核心关注点是明确性 ,也就是组织中的目标是否清晰,除了清晰的目标之外,更重要的一点是我们的目标是否是从使命推演出来的,业务目标是否和我们的使命有关系。

使命是什么?我们的公司为什么而存在?我们带给这个世界的价值,这就是使命。公司的使命经常是跟我们的客户,客服的价值有关系。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,迪斯尼的使命是让世界充满欢乐。所以你可以看到阿里所有落地的每一个年度分解的目标,一定都是围绕着让天下没有难做的生意使命去设计自己的目标,所以这是第一点叫做明确性。

同时我们在做明确性的时候,目标不仅仅是指业务目标,更要check我们是否有相应的管理目标,管理目标是什么?如建立的学习型组织,梯队人员的建设,降低核心人员的关键岗位人才流离职率等等,这些都是我们的管理目标。

第二条叫做一致性 ,你的目标仅仅是老板口中的目标吗?你的使命仅仅是老板一个人在喊的使命吗?很多公司的目标是管理层直接拍脑袋拍出来的,并不是说这个一定是错误的,这个目标很重要的一点是接下来要让中层去做目标的解码,然后再让基层的员工变成具体可以考核,可以衡量的KPI去落地和执行,这个叫做一致性。

第三个点是认同度 ,老板定了一个目标,然后让底下的员工去执行和落地。这里我们需要知道的是员工本身是否认同这样的目标,是否会觉得这个目标其实根本就没有办法达成,甚至是他们内心并不认可的目标,这些都会影响到员工落地和执行的效率。

当我们在用盒子去诊断的时候,该如何提问?这里提供几个问题供大家参考。

第一个问题:我们的团队目标是什么?为什么是这个目标?

为什么是这个目标?就是上文中提到的需要了解目标跟我们的使命有什么关系,这也是第一个盒子虚实结合软硬结合的部分。

第二个问题:在这个目标中,整个确定的过程是怎么样的,对应的是第二个关键点叫做目标的一致性是如何传递的。

第三个问题:目标中最核心的指标是什么? 只有把目标转化为指标,我们才能进行战略落地的动作,所以这里面对应的是后续的第三点目标认同度。

那么我们在做诊断的时候,组织中最常出现的问题有哪些?

第一个问题是leader觉得说清楚了,但是团队并不清楚,觉得传递的不够清晰。

第二个问题是高层基层中层的声音不一致。

第三个问题是很多目标是我们自己去猜测的,无论是哪个层级,都是自己视角下的设计,缺乏外部视角的支撑。这里的外部视角是指我们在设计自己目标的时候,有时候会忽略我们客户,企业其实是要帮客户去拿到价值,可是我们在设计目标的时候,常常只站在自己的角度去考虑,而忘记了客户的诉求。

这就是第一种外部视角的缺失,没有看到客户。

第二种是没有看到竞对,我们的竞争对手在做什么,是否有关注到;

第三种是没有看到行业,整个行业也许已经在做趋势的转移,也许有些行业的模式玩法已经发生变化。

第四种使命和目标的实现,依靠的是组织能力是去完成目标的方式方法和背后的支撑,可是除了组织能力的支撑之外,更重要的是组织能量的支撑,也就是团队的情绪是否愿意去落地这个目标,是否把老板的目标当成自己的目标去落地。

第五种是发现问题执行的不好,目标没有达成的时候,所有人想到的都是别人,永远想不到是自己的问题。

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接下来是第二个盒子,我们的组织和架构, 同样都是先看关键点,再去看怎么提问。

第二个盒子的核心关键点是解决两个问题,第一,你的团队中是如何分工和协作的。第二是团队日常的组织形式是什么?

那么第二个盒子该如何提问,这里给到大家4个参考性的问题。

第一个问题是日常组织的形式是什么样的,这里最基本的问题是你们是怎么开月会和周会的? 是有每周固定的开会时间,还是说什么时候领导想到了,随时叫一群人来开会,这是不同的组织形式。同时组织的沟通形式的平台、沟通的载体是什么?

如果有了固定的时间后,接下来需要考虑的是在会议上具体沟通的问题,同时不同的开会形式对应的也是不同的组织效率,无论是钉钉群、微信群还是线下,没有绝对的好坏,但是会和组织中人的状态,能力的情况以及企业发展的周期,都会有关系。不同的沟通的方式会带来不同的沟通效果。

第二个问题是团队里面当出现问题的时候该如何解决?

第三个问题是组织的结构是什么样的? 比如我们常说的最经典的组织结构类型如直线型、职能型、事业部型、矩阵型还是网络型等等。当然今天也出现了一些新的组织结构,比如小前端、大中台等各种各样的组织结构的形式。

组织结构没有绝对的好坏,和本身的组织业务的发展去匹配,只要能够支撑到组织业务的发展,就是好的结构。

最后一个问题是每一个组织结构都有优点,同时也都存在问题,那么你们公司的组织结构中最容易出现的问题是什么? 曾经出现过哪些问题?以上就是在做第二个盒子诊断的时候的问题所在。

接下来是第三个盒子,首先我们要知道提到组织中的关系和流程 ,第一个需要关注的点是在我们所有组织关系的相关利益体中,比如内部的员工,跨部门的合作,个人和个人之间,我们和客户、供应商、股东以及所有的外部生态环境体之间的彼此依赖程度是高还是低,是良性的还是劣性的,这些都是依赖的程度和关系的质量。

除此之外还需要关注的是在不同关系中当出现冲突的时候,我们冲突的管理方式是怎么样的? 比如说这里面会有功能性的冲突,也会有结构性的冲突,当冲突出现的时候,我们的管理方式是否能够及时有效敏捷并且落地,这是在第三个盒子上的核心的关注点。

我们在用第三个盒子做诊断的时候,具体该如何应用,这里给到大家三个可以参考的应用问题。

第一个问题是首先需要界定在团队中重要的合作关系都有哪些? 这里的合作关系不仅是部门之间,除了我们常说的部门墙等问题之外,常常被忽略的是和外部的合作的关系。

第二个问题是我们的客户和相关利益方他们对我们的流程满意吗? 在我们的客户管理流程、运营流程、研发流程、生产流程中出现过什么问题,是否有相应的应对,整个流程是否清楚。

第三个问题是团队中的重要合作伙伴,现在的合作关系是什么样的?

接下来是第四个盒子,一个是激励,一个是奖励。

激励更多的是针对内在,然而奖励更多的是针对外在 ,比如做了一个好的行为,然后给到相应奖励,一个是内在的,一个是外在的,一个是之前的一个是之后的,一个是精神的一个是物质的,这就是我们所说的虚实结合软硬结合的部分。

接下来是第四个盒子我们该如何提问。

第一个是我们的奖励和目标之间的关系是什么?第二个是否有激励员工的事情我们没有做。

今天我们能够想到激励员工的方式有哪些?薪酬、奖金、绩效考核这些是我们最能够想到去激励员工或者奖励员工的方法,可是除了钱的因素之外,我们还有什么可以去奖励员工?赫兹伯格的双因素理论,激励因素和保健因素,所有的物质上面它是最基础的保健因素,真正的激励因素是可以按照很多的层面去给予相应的激励。比如荣誉的激励、行政的激励、危机的激励、目标的激励、持股激励,然后职业安全感的激励等等,这些都是激励的有效方式,并不是只有薪酬才是唯一的手段。

接下来是第五个盒子帮助机制 ,比如企业中的帮助机制有什么?首先要考虑的是今天我们希望通过这些帮助机制能够让我们的业务做得更好,可是通常它到底是发挥了正向的作用,还是发挥了负向的作用,这是我们要去解决的第一个问题。

第二个是它是否让我们的业务运转的流畅,比如财务的报销流程,因为过于强调风控的问题,它就会很长,审批流程也很长,这个过程中,你的业务是在高速运转的,财务有的时候反而会制约业务的发展,拖后腿的情况,包括人力资源也会存在这样的情况,在这些不同的帮助机制上面,是否有真的帮助到组织去正常运转吗?

第三个是是否有足够的协调手段。

那么第五个盒子我们该如何提问。这里也给到大家三个参考性的问题: 哪些机制是用来监督工作,它的效果怎么样?预算和风险机制起到作用了吗?如果对一些从来没有遇到过的事情,不管大小,我们在组织中碰到这些问题的时候是如何处理?

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第六个盒子是领导和管理,你需要关注的并不是组织中有没有这样的管理者,而是管理结构是否完整,是否都有相应的管理者去进行责权利的设置。

第二除了架构的这些结构,以及架构背后的这些内容之外,我们要核心关注的是我们的虚拟组织是如何处理的。

第三在跨部门的合作和本位主义之间,部门墙该如何打破?在这个过程中manager发挥了什么样的作用,这是在第六个盒子上的一些核心的关注点。

那么我们在提问的时候可以怎么提,依然是给到大家三个参考的问题。

第一个问题是我们的业务领导是一个团队吗?这种组织关系,管理者之间的关系,要怎么去有效的形成。

第二个是面对五个盒子,做的如何?

第三个是在我们的业务leader中,他常常习惯关注什么?我们又习惯性的忽略了什么?

那么HR如何转型成为OD,需要学习那些技能?

本文讲述的是组织诊断的内容,学习了OD的诊断之后,接下来你要做的不仅是提出问题,更需要去解决这些问题,所以这时候就需要运用其他的几个技能和方式去具体的把这些问题解决。

所以OD需要具备6个核心能力, 分别是组织规划、组织设计、组织赋能、组织诊断、组织干预和组织激励。

首先从组织规划来说 ,其核心是从业务的角度去寻找到OD和战略的1个闭环,包括我们要理解在组织的5个不同的发展阶段,OD所要做的事情是不同的,也就是你的组织发展会依据你的业务的周期而定。

第二部分是组织诊断 ,除了上文提到的六个盒子的组织诊断工具外,还有比如说杨三角的理论、BLM模型、麦肯锡的7s等等,这些都是组织诊断常见的经典工具。

第三个就是组织的赋能 ,从系统性的赋能方式来去帮助人才、组织能够快速的提升,在这个过程中重点关注的是组织中的几类人才,同时赋能不仅仅是赋予能力,更多的是赋予能量,如何给组织赋予能量,都是我们在第三个模块讲的内容。

第四个是组织的激励 。个体激励可以用马斯洛的需求理论,赫兹伯格的双因素理论等等,这些都是个体激励的方法,那么在组织层面,我们可以根据不同三大组织范式去选择特别有用的激励方式,真正讲激励做到实处。

前面我们讲了诊断,不仅要诊断,还要能修正比如如果是第二个盒子出现了问题,那么你可以做的是什么?是重新设置你的架构,在架构和岗位设计之前,你需要在这一块掌握一些能力,其中就包括像岗位设计的基本路径,方法步骤,然后还有一些架构的选择方式,同时还要考虑今天的华为、阿里,BAT、美团等这些大公司,他们在组织架构上的模式,在自己公司是否是适用。

最后一个是组织的干预 ,当你的组织出现一种系统性结构性的问题的时候,你在个体层面、群体层面和组织层面都可以用到哪些组织干预的方式和方法。同时,你作为OD如何推动组织的变革,都是我们会讲到的内容。

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