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数字转型领军企业的六大最佳实践 | 2020中国企业数字转型指数研究

慎思行 | 中国战略与咨询领域的第三方机构 2021/06/07 11:41

新知达人, 数字转型领军企业的六大最佳实践 | 2020中国企业数字转型指数研究

文章作者 | 埃森哲,国家工业信息安全发展研究中心

不进则退

危机暴露出大多数

中国企业的数字化“隐性缺陷”

中国企业的运营环境挑战重重,运营弹性与可持 续性成为新的关注点

回顾2019年,宏观经济增速持续放缓,2020年伊始,新冠肺炎疫情席卷全球。企业想要达到增长与盈利的经营目标本就困难重重,加上地缘政治摩擦不断,逆全球化事件频现,给中国带来市场需求与供应链的双重挑战,运营弹性成为企业经营的关键课题。

与此 同 时,中国 数 字 经 济 规 模 进 一 步 提升,2019年达到35.8万亿元,占GDP比重达36%,其中产业数字化规模为28.8万亿元,占数字经济比重由2005年的49.1%上升至80.2%,已成为数字经济发展的主要动力,以及国民经济增长的重要支撑。

与坐拥海量数据、快速响应市场需求的互联网企业形成鲜明对比的是, 许多传统企业,尤其是制造业,对数字化技术的应用还处在摸索阶段 。固定资产占比高,库存周转慢,利润率低,现金流不足,是许多企业尚未解决的传统管理难题; 而数字转型项目成本高、周期长、难度大,导致很多企业在转型项目上十分谨慎,实体经济由大转强的过程缓慢而艰辛

迈入新数字时代,数字原生企业快速涌现,技术带来的竞争优势越来越明显,传统企业维持原有竞争优势的难度也越来越大。借力数字技术重塑业务、拓展边界,成为企业可持续发展的不二选择。

疫情暴发,中国企业迅速“上线”以自救,

但生产运营等核心环节的数字化滞后暴露无遗

2020年初暴发的新冠肺炎疫情令中国所有行业都遭受到了不同程度的打击。 传统零售、物流等服务业历经“劫后重生”进入了漫长的复原期,制造业则大都经历了生产中断、供应链断裂、复工复产、重振旗鼓的过程。

疫情之下,许多中国企业通过临时采购数字化工具和服务得以迅速“上线”。今年4月,埃森哲对上百位中国企业高管进行了企业经营连续性调研。结果显示,80%的受访企业在疫情期间部署了远程办公工具,63%的受访企业迅速加强线上渠道的建设,50%的受访企业利用这段艰难时期组织在线培训,加速员工技能升级(图1)。

尽管通过采购工具和服务,企业快速部署了急需的数字化应用,让员工能够远程工作,将线下渠道搬到线上,但想要抵御疫情对供应链和现金流的冲击,这些举措还远远不够。 很多企业突然发现,在生产、经营、渠道、组织管理等核心环节,没有数字化能力的全面、深入部署,根本无法有效应对疫情所造成的经营难题。 仅有39%的企业认为自己已经充分使用了云服务,在利用人工智能辅助决策方面,这一比例更下降为28%(图1)。

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可以想见,数字成熟度的不足拖累了企业面对危机的抗压力和疫后重建的恢复力,而疫情所带来的直接冲击和长期影响更促使企业反思过往数字化部署的缺陷。 在数字化技术的众多应用场景中,供应链、全渠道运营及智能决策是高管们认为企业最需改进的三大方面 (图2)。

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现金流受冲击后,企业的数字化投资意愿分化,转型策略更加务实

此次疫情导致企业在供需两端都遭遇了强烈的冲击,而未来全球经济的发展趋势尚不明朗。尽管深刻意识到数字化的价值和持续投资的必要性,但在残酷的生存压力面前,数字化转型该如何继续成为企业高管不得不审慎思考的问题。

行业特质不同,各行业间投资意愿出现差异。如传统零售行业,面对疫情,线上渠道的开拓以及消费者的实时洞察已是大势所趋,投入增长预期更为一致。而化工建材行业由于经济下行压力较大,更倾向于减少投资(图3)。

在各行业内部,企业的投资意愿也出现分化。 一些企业准备扩大数字化投入,补充或增强自身的数字能力,也有部分企业决定延缓投资,把有限的资金用于维持企业当前的经营活动。 比如物流行业内部,起步较早的快递类企业获益于过去的数字化部署,利用实时洞察,资源配置成效显著,更愿意增加投入;而较传统的依靠人力为主的运输企业可能会因生存难题选择减少投资(图3)。

外部压力加大,市场不确定性提高, 导致企业对数字化转型成果的期望更加务实,对投资回报要求更高,要求数字化投入能够快速、直接地为企业带来价值 。调研显示,85%的受访企业希望在12个月内看到数字转型项目投入的回报,有43%的企业甚至希望6个月内就看到明确回报。另一方面,衡量数字化回报的指标也更为明确,排在前三位的指标分别为客户满意度、市场份额,以及新产品新服务创造的利润。

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化危为机

领军企业扩大韧性与创新优势

疫情大考下,11%的领军企业应对有方,甚至化危为机

埃森哲于2018年提出领军企业的定义: 在持续深耕传统业务的同时,不断打造新的增长引擎,过去三年中开展的新业务*带来的营收在企业总营收中占比超过50%。

2020年,转型成效显著的领军企业占比由2018年的7%上升到11%(图4)。领军企业不光立足当下,充分利用数字技术强化核心业务,同时着眼未来,迅速发掘并拓展新的增长领域。

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疫情大考下,领军企业表现出色,凭借更完备的数字能力积累,应对有方,甚至化危为机,展现出强大的抗压力和恢复力。

调研结果显示, 63%的领军企业在三个月以内恢复产能,而这一比例在其他企业中不足一半 。凭借对市场需求更深刻的洞察,领军企业快速创新,展示出更强的盈利能力,并对疫情后的恢复和增长有更强的信心(图5)。

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中国企业数字化转型总体稳步推进

埃森哲于2018年构建了中国企业数字转型指数,持续追踪中国企业数字转型的进程和成果。

三年来,中国企业整体数字化稳步推进,2020年中国企业数字转型指数平均得分为50分,相比去年提高5分。占比11%的转型领军企业的得分达到77分,相比去年提高7分(图6)。

领军企业数字能力不断提升的背后,是数字化内涵质的飞跃。大部分中国企业的数字化转型还集中于企业内部、单一职能或业务线的数字化部署,领军企业已经在着力打通企业内部壁垒,实现全业务全流程的贯通,同时内外兼修,注重企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造。

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领军企业多年的数字化投入转化为“韧性”和“创新”两大优势

通过对跨行业领军者的分析,我们发现, 韧性和创新是领军企业应对疫情大考的两大关键数字能力 。韧性是企业生存的基础,创新则为企业提供业务增长的新动力 。

外部环境急剧变化之时,领军企业依靠实时数据分析和洞察,开展主动预测,先于市场实现预判和预警;从销售端到生产端到供应端,数据打通,实现上下游高度协同,从而根据市场需求快速调整供给;通过内部流程的标准化及人机协同的智能服务,进一步提高运营稳定性。

在韧性的基础上,领军企业敏捷创新,进一步扩大竞争优势。在产品和服务方面,贴近前端,快速迭代,赢得市场的同时,更提升了品牌的忠诚度;在生态合作方面,跨界协同,完善能力拼图;在组织内部,灵活调动人员,以响应新业务需求。

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后疫情时代,领军企业管理层持续立足“韧性”和“创新”,力争在数字转型中取得新突破

新冠疫情对消费者心理以及市场需求将造成长期的影响,相应的,供应链必须更加灵活和弹性;疫情造成的工作方式的改变,则对组织的柔性和赋能提出了更高的要求。

已经建立了“韧性”和“创新”两大优势的领军企业,未来将关注数字化的哪些方面?从企业管理经营的关键职能出发,结合行业专家访谈,我们发现, 领军企业对数字化转型的规划,立足点均在长期的能力建设,而不是短期的应急举措 。各职能领导探索的议题背后,韧性和创新仍是未来数字化转型的核心:

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破局锦囊

领军企业已率先启动六大要务,加强韧性,加速创新

从数字化转型新议题出发,基于大量的行业和专家访谈,埃森哲发现转型领军企业以韧性和创新为内核,已率先启动数字化转型六大要务(图7)。企业只有让数字化日程专注于六大要务,才能突破外部市场与内部组织困境,增加高质增长的确定性。

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#1

提升全业务全流程数据透明度

为保证营收及利润在后疫情时代持续增长, 企业必须利用数字化手段重构业务,通过数据与商业智能实现实时决策和快速响应,从被动响应转变为主动预测

作为一种新的生产要素,数据不仅仅是企业稳固核心业务的基础,更是企业加速转型的驱动力。数据的价值不只体现在销售、生产、财务管理等单一环节,更体现在对全业务、全流程信息网和价值链的联通。 面对纷繁多变的经营环境,只有全面深刻地了解企业内外部资源,合理配置,无缝衔接,才能在突发情况下迅速反应,内外协同,达成目标 (图8)。

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通过流程统一、标准一致的数据管理平台,领军企业得以突破单点环节和单一业务的信息局限,获得全局性和系统性的管理视角;而基于数据网络的商业智能等实时决策分析和可视化工具将最大限度地实现数据价值,帮助企业更直观地发现问题,主动预测市场变化,辅助决策,从而在经营中更加具备灵活性和韧性。 内外贯通的数据网络能快速协调外部供应商和生态伙伴的资源,并有效管理风险。

以老百姓大药房为例。作为拥有超过5000家门店、国内规模领先的药品零售连锁企业之一,全流程数据的联通帮助解决了从门店备货到仓储物流等一系列问题。

公司在门店前端部署了智能决策辅助平台。通过数据建模和可视化BI对门店商品销售数据进行精准分析和主动预测,每天销售预测的准确率可达98%以上,请货满足率较未实施前提升了17%。将门店数据和物流运输管理系统、供应商库存管控系统、仓库的智能化分拣设备和物流机器人进行对接, 实现了供应链端到端信息的连接,门店库存得以响应需求的变化。

老百姓大药房全国信息中心日处理数据量超30亿条、业务运算量超60亿笔,能支持全国逾5000家门店的配送业务,满足未来500亿以上的销售规模。5 疫情期间,老百姓大药房能够迅速实现慢病送药服务,很大程度上得益于企业的全业务全流程的可视化与决策分析,让企业价值链各个单一节点能够快速协同互动,提升企业韧性,更加灵活地应对市场机会与风险。

向领军企业看齐,提升全业务和全流程的透明度,需要企业打造标准化的跨流程协同数据管理平台,实现企业内各业务、各流程的信息和数据的可视化,在核心业务环节部署智能预警和动态决策机制,不断增强企业决策的主动性和应对的敏捷性。

#2

营销与销售全渠道数字化

数字技术不断深入人们的生活,顾客对产品和服务的期望不断提升,铺天盖地的无差别营销只会让顾客心生反感。如何才能利用数字化手段交付无缝的体验,提升顾客满意度及品牌忠诚度?

关键在于从注重交易转为人性关怀,为顾客设计体贴的、满足其需求的产品或服务。 这要求企业从基础做起,建立用户数据库、精准用户画像,有策略地选择目标用户,重新设计顾客体验,提高忠诚度。疫情进一步深化了线上线下渠道的融合,比重进一步向线上倾斜。企业不仅需要拓展全渠道数字商务能力,更要针对新需求快速研发推出新产品、新服务,让顾客参与到体验的设计过程中来。

转型领军企业非常重视利用数字技术增长顾客交互感,为顾客营造全生命周期的差异化体验。例如太平鸟的Udesk全渠道在线客服系统,通过加入Insight商业数据分析、智能机器人、ServiceGo远程操作等技术,能够跨所有渠道或企业接触点,为每位顾客提供个性化的交互和服务体验,打造便利、透明、个性化的购物全过程。Udesk系统也让更多消费者参与到太平鸟的产品设计环节,通过社交电商与消费者建立更紧密的联系,如“武汉加油”系列产品的粉丝互动深入创意阶段。疫情期间,太平鸟更是借助Udesk以高度灵活性全面拥抱社交电商,为线下门店提供小程序直播营销策划、活动定制方案、朋友圈微信群的社群营销等培训和指导,全方位提升用户购物体验。

领军企业不断加强线上、线下、随时随地的多渠道运营能力,重新设计顾客体验,促进线上、线下渠道融合,实现无缝消费体验。例如不少优秀家电消费品企业在疫情期间探索的“直播带货”新销售渠道,由集团直接对接终端消费者,以消费者为中心升级用户体验,全面深化新零售。通过直播提升线上获客转化能力的同时,不断加强多渠道运营能力,促进线上线下渠道融合,共同发力。

领军企业还很重视建立用户数据库,通过大数据分析精准用户画像,实现个性化营销决策,并基于这些用户数据不断发现新需求,快速研发推出新产品、新服务。 例如安踏在新一代智慧门店中,借助人脸识别系统、智慧云货架、后台客户关系管理系统、智能互动屏、感应天线等数据采集工具,在提升消费者体验的同时,全方位收集了每一位消费者的消费行为数据,以建立全渠道的用户消费行为数据库。通过用户数据库及大数据分析,安踏可以推测出每位顾客的消费特征,实现精准营销;判断不同商品对不同消费者的吸引力,让安踏更懂消费者,推动产品及服务的迭代与革新;实现客流分析、热区分析等数据统计,优化门店布局、陈列管理,进一步提升用户购物体验(图9)。

差异化客户体验、多渠道运营以及基于用户数据洞察的精准营销决策,是领军企业部署营销与销售全渠道数字化的关键举措,也是其他企业实现数字化转型获取竞争优势的重要着力点。

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#3

巩固和提升企业供应链韧性

埃森哲最新全球调研显示,在疫情暴发之前,仅有12%的受访中国企业建立了弹性供应链,以客户为中心,推动业务增长。在2017至2019年间,受访中国企业平均投资12.6亿元用来改造供应链。但是,只有少数领军企业能够获得满意的投资回报。

今年4月开展的业务连续性调查中,问及全球疫情下企业如何保证生存和发展时,企业高管总结出的最重要的三个方面分别是供应链、现金流以及商业模式。疫情中暴露出来的供应链风险,以及大国摩擦的持续升级,使得企业对供应链安全和稳健性的需求大大提高,在很多行业,供应链及制造环节的重塑已不可避免,企业不妨把这当作一次供应链数字化及升级的机会,巩固及提升供应链透明度及韧性,并强化以业务和客户为中心的运营方式。

过去十年间,大部分企业通过ERP打下了供应链数字化的基础,并逐步与各类运营相关系统,比如运输管理系统TMS、制造执行系统MES等等进行连接,但在计划和决策优化层面还有很大的提升空间。企业需要提升快速响应能力,应对当下疫情并强化未来风险控制能力。

建立以业务和客户为中心的数字供应链,意味着企业需要构建好企业内部的数据架构及流程,收集并利用数字技术分析实时数据,促进供应链上下游信息和数据协同 ,一方面可以感知并适应快速变化的市场动态,以控制塔监控整个供应链,建立供应链预警系统;另一方面将大大提升采购和生产的弹性,根据订单优先级快速制定计划,灵活调整采购和生产,不仅能优化成本,还能提升客户满意度(图10)。

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以医药行业为例,目前,中国医药流通市场依然依靠政策驱动,药物零售体系还无法支撑医、药全面分开。而随着医改新政的落地深入,国药集团通过打造赛飞数字化供应链体系架构,形成了以分销、零售(O2O)融合发展、零售终端为主供应渠道的智慧供应链管理体系。赛飞平台通过运营服务体系、物流服务体系和数据服务体系实现了需求预测、分布式入库策略、分布式出库策略及自动补货等功能;对医药供应链各流通环节间的资源配置进行有效整合,实现供应链全程的业务信息共享、透明监控、高效调度和溯源管理。

#4

打造“未来系统”,更新IT适应性

为了持续规模化创新并实现最优增长,企业不能仅仅将技术应用作为单点解决方案,或只进简单的技术组合。随着新技术不断涌现和快速迭代,观望等待的企业将快速落后于竞争对手。

我们提出的“未来系统”是自适应系统,能够自主学习和改进,从而帮助人类更迅速、更有效地进行决策。随着云计算、大数据和人工智能技术的发展,拥有自适应系统的企业不再惧怕变革。拥有“未来系统”,意味着在整个企业内应用自动化和人工智能,构建基于云的、持续优化的数据供应链,驱动企业人工智能不断提升。为实现这一目标, 企业需做到业务全面上云,提升系统适应性,从而实现规模化创新,为长期IT系统转型打好基础,同时需要关注数据存储和使用的安全性,构建互信 (图11)。

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以本土领先美妆品牌珀莱雅为例。 其公司的数据化、平台化、生态化、国际化布局已在过去两年逐步完善,大大提升了企业应对风险的韧性,在疫情下的珀莱雅未受到明显影响。 相反,2020年初至今,珀莱雅股价上涨了超过30%,领跑化妆品版块所有选手,亮眼的成绩与其在系统上的持续投资是分不开的。珀莱雅积极以IT推动企业数字化转型,并在整体IT信息化发展过程中经历了布局渠道、提升品牌、管理提升和平台创新四个转变,从ERP初级阶段进阶为ERP整合提升期,并探索人工智能、大数据等相关应用,积极迈入IT数字化转型阶段,致力于建设一体化信息化平台,支持企业向多渠道、多模式、多品牌可持续发展。

2017年上市后,公司不断完善信息化系统的建设。 在2018年就开始布局大数据,提出“智能硬件”+“智能软件”的门店“双引擎”战略,通过数据抓取和AI计算为顾客提供AI拍照测肤,结合远程巡店、导购分佣,利用线上平台推动线下门店拓展。 在智慧门店框架中,引入“皮肤测试仪、机器人导购、智能魔镜、自动贩售机、RFID”等各类硬件,打造内容营销、分享和社群运营等智能化创新体验;在软件方面,接入国内互联网公司流量系统,打通线下CRM会员系统和POS系统,建立线上购买、线下自提和快递模式,辅以手机游戏,实现全面数据化管理。

#5

以柔性组织发挥数字化人才能力

在疫情导致员工无法返回工作岗位的情况下,为快速了解员工健康安全情况、实现有效沟通、保证业务的连续性,许多企业快速部署了远程办公和员工管理的软件、应用或平台。为节约人力成本,提高效率,越来越多的企业将后台职能部门(如财务、人力、采购等)通过共享服务实现高度标准化。然而,数字化转型对组织变革的价值远远不止于此。

我们研究显示, 人才寻源、人力成本和人力需求变化是企业领导者认为影响其业务发展最重要的不确定性因素。随着数字化、网络化、智能化技术的应用,注重员工体验的“Z世代”进入职场,工作和团队正在不断打破传统的组织边界,柔性组织――可以随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统――随之兴起。 在柔性组织中,组织将更为扁平,员工参与方式将不再单纯按职能、岗位、职责划分,而是基于业务需求和员工的能力灵活调动,从而使企业更富有弹性、灵活性和竞争力。

想要建立柔性组织, 首先必须基于公司业务战略,通过人力规划,提前布局组织需要的关键能力和关键岗位,根据外部环境和内部需求提前分析“可能发生什么”以及“如何应对”。其次,企业必须改变上传下达的陈旧模式,鼓励全体员工就业务重点达成共识,共享成功,以可持续经营为目标变革文化,革新工作方式、员工参与方式和管理方式。 随着机器人技术的发展和成本的下降,机器人的应用场景突破了工厂和仓库,企业还应考虑如何利用人机协作推动员工队伍的重新组合,以实现持久运营、推动新业务战略(图12)。

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在新经济中顺势而生的零工经济,利用互联网和移动技术快速匹配供需方,形成了“临时”新工作模式。这种灵活的用工方式,能为需要人力的公司节省许多成本,起到降本增效的效果。正如这次疫情中,以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业就与传统餐饮企业合作推出了“共享员工”模式。今年6月,盒马共享员工平台上线,开始面向全社会开放,年满18岁有意向的待业人员可申请加入。在该数字化平台上,员工的从业经历、业务特长,以及可匹配岗位,都能实现一键式查询。

未来, 人力资源管理的关注点将更多转到技能上,只要能满足工作技能的要求,不管是内部员工或外部人员,还是机器人,企业都可以依据技能来支付报酬。 组织的边界将被打破,企业无论大小都将交融在一起,企业和用户也会交融在一起,组织追求的或许不再是人员规模的壮大,而是参与平台,成为生态系统中不可或缺的一环。这样破界融合、无限连接及交互的网状灵活用工结构,正是数字化柔性组织的典型特征。

#6

培育务实创新、敏捷创新体系

面对疫情的冲击,领军企业勇于创新的行为大大提升了企业的抗风险能力,巩固、甚至强化了自身在行业的领先地位,为危机后的营收及利润增长奠定了更强的基础。而其他相对保守的企业在疫情的倒逼下也不得不加快节奏。

疫情之后,外部不确定性增多,企业必须提高对环境变化的判断和适应能力,持续创新。如何重塑创新体系,让创新更贴近业务,更快更好满足市场和客户不断变化的需求成为企业高管面临的核心问题。

当下企业普遍感到财务压力增加,而市场和消费者却变得更为挑剔和谨慎, 在这样的双重压力下,企业需要以更加务实的态度,采用敏捷的方式“小步快跑”,围绕产品升级和组合优化快速创新,降低试错成本;同时,要充分利用技术优势,强化数据分析和洞察,加速产品的低成本创新及快速迭代;与员工、客户、消费者、供应商、合作伙伴、初创企业加强创新合作和培育;成立专门的创投团队管理创新,根据市场需求、业务量大小变化实现对资源的动态、灵活配置,审慎投资新业务或剥离旧业务,形成持续创新的文化,提升变化环境下的生存能力。 平衡短期成本控制与长期创新投资之间的关系,从而实现可持续的增长(图13)。

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疫情期间,海尔智家针对防疫需求快速上线19款消毒杀菌的健康生活场景程序,这离不开海尔基于AI网器、App端、语音端实现的对用户需求、家庭场景的分布式感知和基于意图预测和主动决策算法的大数据分析模型,方能迅速将洞察到的消费者需求孵化为创新产品或服务。

海尔的全员创客机制,更是不断拉近和用户的距离,实现基于用户需求的自驱动创新;通过海创汇这一“创业加速器”平台,助力外界的组织或个人共享资源,实现更为高效的创业创新。在应对危机时,这一生态系统展现了强大的生命力;而其COSMOPlat工业互联网平台更是生态创新的典型代表,通过智能化生产、个性化定制、网络化协同、服务化延伸等四方面创新应用模式,构建基于海量数据采集、汇聚、分析的大规模定制解决方案平台,每年孵化项目超过220个。

逆水行舟

几乎在一夜之间,数字转型成为了所有中国企业必须正面迎接的一项挑战。新冠疫情给中国实体经济按下暂停键的那一天,也是迫使所有还未开始数字转型的企业痛定思痛、开始思考“如何转型”的那一天。

对于多年持续投资于数字技术,不断改造核心业务、开拓新疆土的企业来说,他们适应性更强,创新速度更快,在危机重压下寻找机会,扩大与竞争对手的差距,赢取新的市场。 对于尚未充分投资、暂时落后的企业来说,面对后疫情时代的严酷现实,必须重新梳理战略,加速建设数字能力,才有机会迎头赶上

得益于自上而下的快速、有效应对,中国经济受到的疫情冲击相对较小,二季度经济增长已经由负转正,彰显了强大的韧性。 但疫情在世界范围内仍然远未结束,全球经济将面临长期且痛苦的挑战。在经济走势看低、地缘政治风险加剧的背景下,中国企业如能客观评估自身数字化成熟度,持续加强自身韧性,不畏艰险坚持创新,就一定能够成功破局,走出自己的转型之路。

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