• 找新知
  • 找课程
  • 找服务/产品
  • 找LIVE
  • 找活动
  • 找新知号/店
新知一下
海量新知
1 5 9 7 8 5 4

多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

南京佐佳卓越管理咨询 | 辅佐企业,创造佳绩 2019/12/18 11:41

绘制多业务组合集团战略地图时,我们需要对集团盈利模式设计,对业务组合进行分析、规划,这是集团战略地图财务与客户维度链接分析的第一个内容。有人将其放在客户维度,也有人将其放在内部运营维度进行分析。

中国企业的盈利模式分为隐式和显式两种形态,前者则是自发形成的,企业对如何赢利,未来能否赢利缺乏自觉的认识,其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点;后者则是自觉、理性思考的赢利模式,是企业通过对赢利模式加以自觉思考、设计而成的。企业在单体公司成长阶段,其赢利模式大多是隐式,随着企业由单体公司不断向集团型企业演变,就必须对自身赢利模式进行理性分析、思考。

多业务组合集团的盈利模式与其业务组合形态有着最直接的关系,产业组合、产融结合都决定了集团盈利的纵深发展。同时集团业务组合分析与集团战略财务目标实现有着最直接的关系,它实际上是对整个集团未来的业务进行评估与规划。如果母公司不甘心做基金经理,仅仅担当为子集团/业务单元提供资源配置服务角色的话,那么母公司必须牵头思考集团战略的业务组合,设计集团整体的盈利模式,并带领子集团/业务单元规划自己的战略。

集团业务组合设计将决定集团战略“有所为而有所不为”。“打造端到端的产业链”、“依托核心技术资源进行产业渗透”、“开展产融结合,实现超限发展”等等,都是取决于集团对于产业盈利模式的设计。而业务组合的状态主要依赖于业务组合分析。从工具层面来看,业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟,例如IE分析矩阵图、BCG(波士顿矩阵图)、GE(通用电气矩阵图)、SPACE(战略地位与行动评价矩阵图)。我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具:

1 SPACE评估矩阵图

SPACE(战略地位与行动评价矩阵)是业务有限级别评估的一个常规评估工具,其操作原理如下图所示: 

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

2 BCG矩阵法

BCG矩阵法(波土顿矩阵法)又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法,是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法,它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

如图所示图中,纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于衡量企业在相关市场上的实力。需要注意的是,两个维度还可以进一步进行刻度细分,在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。

图圆圈代表公司的业务单位,它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低;面积的大小表示各业务的销售额大小。 

波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。

1、 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司可以加大投资力度,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。一个企业的问题业务如果很多,不可能全部投资发展,只能选择其中一项或两项,集中投资发展

2、 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务,这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 

3、 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务,说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降,公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位,否则这个强壮的现金牛可能就会变弱,甚至成为瘦狗。 

4、 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务,可以说,这是沉重的负担。 

方法应用 

波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务,说明它当前的发展中缺乏现金来源;如果没有明星业务,说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的,否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后,就迫不及待地开发房地产业务,可以说,在当时的市场环境下,保健品和房地产都是明星业务,但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务,导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设,导致最后两败俱伤,企业全面陷入困境。 

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后,就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务:

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

(图片可放大查看)

方法的评价

波土顿矩阵法的应用产生了许多收益,它提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解公司各项业务活动的联系,加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通,及时调整公司的业务投资组合,收获或放弃萎缩业务,加强在更有发展前景的业务中的投资。 

同时,也应该看到这种方法的局限性,如由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中;其次,由于评分等级带有折衷性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略;

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资,而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。 

另一方面,BCG还假设这些业务是独立的,但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响。

其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价:关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁会来接手;BCG并不是一个利润极大化的方式;市场占有率与利润率的关系并不非常固定;BCG并不重视综效,实行BCG方式时要进行SBU(策略事业部)重组,这要遭到许多组织的阻力;并没告诉厂商如何去找新的投资机会…… 

为了克服BCG矩阵的缺点,有关战略研究者提出了用客户份额来取代市场份额,能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。  

BCG矩阵市场占有率实际上是从规模的角度判断是否形成竞争优势,然而规模并不是形成竞争优势的充分条件。BCG的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用(或正在实施)成本领先战略时,可以考虑采用BCG,但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略,那么就不能采用BCG了。

3 GE矩阵法

GE矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,GE矩阵主要根据行业吸引力和业务优势(企业业务实力)大小将企业的产品分为几类进行评定。评定表格如下:

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

在管理咨询操作中,可以事先在EXCEL表设计好公式,进行评估后,相关产品业务会自动落入方格,在GE的矩阵图中,圆圈的大小表示这些产品整体市场规模,圆圈的阴影部分代表公司产品的绝对市场份额。

为了确定行业吸引力和企业业务优势的大小,可逐项列出影响它们的因素,如上表所示,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。

为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:

1、 评价影响行业吸引力各个因素重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于100%;

2、 其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以5-1内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的业务优势中定值为4。

3、 最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,

4、 以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。如产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图6-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。  

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

在GE矩阵图中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分:

左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;

在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略;

右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。

应当指出业务组合的战略决策并不是冷冰冰工具的堆砌,在很多层面上或需要依赖于企业家的战略直觉。当然单纯地依赖直觉而完全抛弃战略决策工具数据支持的做法是不可取的,集团战略决策一定是直觉+工具;同时我们必须谨慎选择战略决策工具,因为任何一个工具都有其假设的前提与不足之处。例如BCG模型只假设了公司业务发展的内部融资,而没有考虑外部融资;同时它假设各个业务是独立的,而没有考虑业务的战略协同关系等等。

由于集团型企业重点发展的业务(经过业务组合分析后所确定的)将在不同时间段给集团带来回报,但是这并不意味着这些业务发展在时间的推进上是没有顺序的,相反,对于集团未来业务进行层面与推进时间上的规划,可以给这些业务发展澄清推进的时间与资源需求时间表,这个时间表还可以安排退出业务。

这项活动我们可以借助“三层面业务规划法”进行。

“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略方法,它将公司发展的业务分为核心业务、正在崛起的业务和未来业务三个层面来进行划分:

第一层面业务包含了处于集团心脏位置的核心业务(又称为现金流业务),在成功的集团战略中,这些业务通常能为集团带来大部分利润和现金流,或业务的高度协同配套。这一层面业务对集团近期业绩关系重大,它们提供现金流,培育技能,提供战略协同资源。

第二层面业务包括正在崛起中的业务(又称发展型业务),这些业务带有快速发展和创业性的特质,经营概念已发展成熟,并且具有高成长性。第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张,需要不断追加投资,代表着现有业务的拓展方向或者集团业务发展的新方向。

第三层面业务包含了明天业务(又称机会型业务),未来更长远业务选择的种子。它们是集团的前瞻性研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

我们以北京某控股集团战略地图绘制为例,来展示如何运用战略地图来演绎、规划集团的战略财务目标。如下图内部运营I1部分所示,在集团战略规划中我们需要结合三层面业务规划法,将集团业务组合的意图在战略地图平台文件中有效地展现出来;同时我们还需要将产业与产业,产业与金融业务之间的互动关系在战略地图平台文件中展现出来。

图:北京某控股集团战略地图-业务组合分析

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

(图片可放大查看)

业务发展顺序与战略图的联系之处在于:集团战略图中部分业务组合实施计划【《业务组合规划表》】取决于业务发展顺序与资源的安排。

表:业务组合规划表

新知图谱, 多业务组合集团盈利模式与业务组合设计

(图片可放大查看)

相关推荐

更多“盈利模式”相关内容

新知精选