数字化转型：转型前企业的数字化现状分析

引言

引言

据IDC发布的《2018中国企业数字化发展报告》显示，半数以上的中国大陆企业的数字化进程缓慢——超过50%的中国制造企业的数字化建设尚处于单点试验和局部推广阶段 【 1 】 。在埃森哲、中关村信息技术和实体经济融合发展联盟、工信安全联合发布的《2019中国企业数字转型指数》一文中指出：2018年中国企业已普遍思考并开始数字转型，但仅有7%的中国企业成效显著 【 2 】 。从这来看，中国企业的数字化转型还有漫长的路要走。

那么，中国企业该如何走好数字化转型这条路呢？在汉语当中，“数字化转型”构成了偏正结构短语，其中“数字化“为“偏”——起修饰作用，”转型“为”正“——为中心语。换而言之，企业数字化转型的首要内容是”转型“，其次才是数字化。因此企业的数字化转型一定要结合企业转型的规划，并在数字化力量的帮助下实现转型之路。转型之路意味着改变——体现在当前在哪（As Is），要改变到哪（To Be）,以及如何达到要改变的目的地（How To）。在前面的数字化转型框架中我们阐述了整个框架的基本结构，今天阐述企业在实行数字化转型前非常重要的一步——即转型前的企业对当前情况的自我分析（As Is）。在后面文章中，将会逐步阐述数字化转型战略的设计（解决To be的问题），以及各模块的数字化转型设计。

内容索引

本文的内容将从以下三个角度展开：

（1）业务决策层数字化现状分析：数字化决策支持，数字化战略

（2）业务管理层数字化现状分析：财务数字化，人力资源数字化，企业数字化文化和理念

（3）业务运营层数字化现状分析：营销与服务、产品设计、供应链、生产制造。

其中业务决策层和业务管理层（除数字化文化与理念部分外）的数字化现状分为主要采用能力成熟度评分制，而业务运营层的数字化现状分析主要采用5因素分解评分制（如表-1所示） 【 3 】 。

表-1：五因素分解评分制

针对上表的说明：

数据 （数据标准化、数据治理、数据采集、数据应用）：数据标准化与数据治理评分是指对主数据（如客户数据）、元数据（如数据属性定义）、数据架构、数据质量、数据安全、数据管理组织等方面的评分，数据应用是指对数据集成、数据应用的评分。由于数字化运营中，大数据及分析是一个重要的支撑的模块，高质量的数据体系将成为数字化运营的核心之一。

流程 （数字化的流程支撑）：数字化的流程支撑意味着企业已经对其流程进行过梳理，对管理思路进行过解读，更重要的是，是对端到端的业务流程进行了贯通。因此流程部分的数字化程度将完善企业对自身流程的认知和理解。

组织 （业务模块的组织建设、和人员储备）：数字化转型不仅仅是新技术、新数据的事，也是组织、体系和人员的事。没有良好的组织人员和制度保障，数字化转型只能成为空谈。

关联 （和企业价值链上下游、和合作伙伴的关联）：业务运营各个模块间的关联程度（即集成程度）将决定企业能否将业务流、数据流、信息流等做到全面的、端到端的打通，而不是烟囱式的业务和系统。对业务运营模块的关联度进行评分，有助于了解企业当前在业务、数据、信息层面的烟囱状态。

创新 （运营模式、业务作业方式的创新和智能技术的应用以及研究）：创新是数字化转型的目标之一，了解企业当前业务运营的创新之处，不仅可以在未来通过数字化进行加强创新，也可以指导未来数字化创新的方向。

数字化现状分析

业务决策层数字化现状分析

业务决策层数字化现状分析主要是对于企业在数字化战略、数字化领导理念和领导能力、数字化决策支持与智能分析三个方面进行评分。评分机制为能力成熟度评分制，具体分值对应的现状描述如表-2所示：

表-2：业务决策层数字化现状评分表

业务管理层数字化现状分析

业务管理层数字化现状分析主要是对于企业在财务数字化、人力资源数字化、企业数字化文化和理念三个重要方面进行评分。其中财务数字化和人力资源数字化评分机制为能力成熟度评分制，具体分值对应的现状描述如表-3所示所示：

表-3：业务管理层数字化现状评分表

而企业数字化文化和理念的评分机制为单项评分加和法——依据在某方面的表现如果达到很完善的程度进行评分，然后把五个方面的得分进行求和得出企业数字化文化和理念的数字化现状总得分，如表-4所示：

表-4：企业数字化文化和理念现状评分表

业务运营层数字化程度

业务运营层数字化程度主要从企业价值链角度进行业务的数字化现状分析，主要包括以下几个部分：采购业务、生产业务（细分为生产计划与调度、生产作业、仓储物流）、运输业务、营销业务、销售业务、服务业务、产品与研发管理业务。

采购业务 ： 基础的采购业务数字化应该包括供应商管理、询比价、采购合同等管理；完善的采购数字化应该包括采购和销售、预测、生产、仓储及供应商系统的集成，实现实时的采购；在评估采购业务的数字化程度时，按照前文所述的数字化评估方法，主要评估内容包括：

生产业务—计划与调度 ：计划与调度主要包括生产计划与排程的管理，主要包含六大核心部分：需求预测管理，产销平衡管理，订单承诺管理， 生产计划管理，生产排程管理，物料计划管理。基础的计划与调度管理应该实现通过销售订单、市场预测等信息生产主生产计划及调度方案，同时人工参与和调整；完善的计划与调度管理应该基于生产和调度算法、约束条件（如工艺、工时约束条件）等，实现工厂生产计划和需求预测端（销售端）及供应链计划（采购计划）的联动。

生产业务—生产作业 ，主要是对生产现场的过程和资源进行控制。 初步的生产作业应该具备自动化和数字化的设备及生产线，能够实现资源、工艺路线、生产作业、厂内仓储配送的业务集成； 完善的生产作业应该包含可视化的生产流程、集成化的生产设备以及在线的质量数据分析，以使整个生产作业过程处于监控之中，可以及时做到可监控、可预警。

生产业务—仓储物流 ：主要是对于厂内的生产物料进行库存和物流管理。初步的仓储物流实现基于RFID和信息系统对原材料、中间件、成品等的库存、盘点管理；完善的仓储物流与实际生产情况数据互通，实现最优库存和即时供货。

运输物流业务 ：基础的数字化物流通过信息系统实现运输订单管理、计划调度、信息跟踪和运力资源管理；相对完善的数字化物流实现出库和运输的整合，并通过信息系统实现运输路径的优化、多式联运、物联网追踪。

营销业务 ：初步的数字化营销应该可以通过信息系统对营销活动及营销目标客户分群进行管理，完善的数字化营销应该基于客户和接触点分群，通过和各大营销平台及电商平台的集成，实现个性化的、线上线下全触点的精准营销。

销售业务 ：初步的销售业务数字化应该能够通过信息系统对销售业务进行粗略的全销售过程管理，相对完善的销售业务数字化需要达到和生产、仓储等业务进行集成，实现产品需求预测/实际需求拉动生产、采购和物流计划，同时通过整合线上、线下和供应链，实现自动调整采购、生产和运输物流计划。

服务业务 ：在有必要的情况下，一般服务建议区分为客户服务和产品服务。客户服务关注与通过不同的客服渠道，向客户提供智能化或者个性化的服务，而产品服务关注与智能产品及远程运维（特别的，如汽车行业）。初级的数字化服务应该包括，通过信息系统管理客户服务信息及产品服务信息；完善的数字化服务应该包括智能客服机器人的应用、产品的自检测及远程运维等。

产品与研发管理业务 ：数字化的产品管理主要包括针对产品设计、工艺设计及优化的数字化管理。初步的产品数字化应该包括计算机辅助产品设计、工艺规划和工艺设计等；完善的产品数字化应该包括产品设计及工艺设计的协同、产品仿真及数字化模拟、产品的反向定制设计等。

结尾

当完成各个模块的评分后，企业需要形成数字化现状分析报告，其中数字化现状评分雷达图（图-1为例图）是建议的报告内容——通过雷达图表明企业在数字化转型中强弱点。

图-1：企业数字化现状评分雷达图

完成数字化转型前企业数字化的自我分析只是实现数字化转型的第一步的。在明确企业在数字化方面的强弱点后，下一步企业需要做的就是结合企业自身战略、核心竞争力、核心管理及业务问题，制定企业数字化转型的战略，解决企业数字化转型To Be的问题。此话题将在下一文中进行阐述。

----------- 注释说明 -----------

【1】 《2018中国企业数字化发展报告》 ， https://doc.mbalib.com/view/7f37e04a1109a68c46b207d51be4eabe.html；

【2】《2019中国企业数字转型指数》，2019/09/10，https://xueqiu.com/8321906543/132696274；

【3】数据部分的评分可以进一步细化，可以细化成：企业数据治理管理评分、数据架构管理评分、数据标准化管理评分、主数据及元数据管理评分、数据管理组织、数据安全管理等6个方面的评分。通过这6个方面的评分组成数据部分的总评分。

【4】 通过信息化支持财务共享服务中心建设： 财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司 财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。但是并非所有的企业都适合建设财务共享服务中心，企业在决策是否建设财务共享服务中心时，需要谨慎的思考其带来的优劣点。