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【Zoho战略访谈】我们不“卖“软件

Zoho云服务 | 企业运行和管理的一站式云平台 2021/05/07 07:25

本文作者: Anurag Agrawal

采访者 

Techaisle

首席分析师

受访者:

Raju Vegesna

Zoho首席战略官


Zoho成立于25年前,1996年。其最初的使命是给中小企业和自由职业者提供简单易用的在线办公产品。Zoho品牌灵感源自SOHO——居家办公。 在过去的25年里,Zoho从刚起步的初创企业,发展为一家服务于小型、中型、大型企业及非盈利机构的科技公司。 相比之下,Salesforce成立于22年前,与Zoho的时间框架相似,却走上了一条与Zoho完全不同的独角兽之路。面对竞争,Zoho该如何谋求发展?

今天的商业世界仰慕独角兽,追捧估值。长期以来一向忽视SaaS供应商的盈利能力。最近一段时间,Zoho因其独特的企业文化受到同行和用户的认可。

对于Zoho来说,客户成功和加强组织文化,哪个更为关键?

每个组织在其发展过程中都会经历一些关键的决策点,Zoho的关键决策点是什么?

是否存在某个关键决策点,影响并改变了Zoho的发展轨迹?

Zoho曾经面临重大抉择吗?

是否需要打破它进入到下一阶段?

......

许多问题一直萦绕在我的脑海中,我决定向Zoho首席战略官拉朱·维格斯纳(Raju Vegesna)寻求答案。

拉朱认为:Zoho坚持将“赋予员工权力“作为使命。他对Salesforce表达了敬意,但笑说Zoho不是单纯卖产品给客户,客户也不是单纯购买产品。他很高兴Zoho能坚持走自己选择的道路。

接下来是我对拉朱·维格斯纳(Raju Vegesna)的详细采访。

成就感

Q

你能用一个词概括Zoho 25年的发展历程吗?


很难用一个词来形容我们这25年。如果非用一个词概括,我想应该是“成就感”。如果没有成就感,我们很难对正在做的事情一直充满信心,也不能从中获得满足。这种满足感由来已久,我相信会一直持续下去。

客户成功与组织文化

Q

 对Zoho来说,客户成功和加强组织文化,哪个更重要?


客户成功和组织文化无法割裂来看,就像一枚硬币的正反两面。如果一方出了问题,另一方也逃不了干系。我们常说,当客户出了问题,意味着员工也出了问题。他们是相互联系的一体两面,只不过一个面向外部,另一个面向内部。如果我们的组织推崇谦逊的文化,那么在服务客户时,谦逊的员工会提供优质的服务,为组织带来根深蒂固的正面影响。假如让客户满意是员工的责任,那么组织应该给员工充分授权,让员工拥有思考和行动的自由。并能够将好的思考和行动落实到真实的工作场景,融入到组织的DNA中。

独角兽

Q

 Zoho如何做到脚踏实地?


我们不需要思考关于估值的事。在经历过多次市场泡沫和浮沉之后,我们意识到市场在某种程度上更倾向于上市公司。想想你多久才能听到一次关于私营公司的消息就能理解我的意思。比如Tableau和SAS,沃尔玛和Aldi,前者声名显赫,后者却因为是私营公司而几乎没有什么水花。市场存在固有的偏见,偏见让私营公司处于不利地位,让他们难以出现在公众视线之中。为什么很多人没听说过Zoho,部分原因就是私营公司无法获得足够的曝光。但是,私营公司也有一些优势是上市公司不具备的。比如,我们不会受限于时间表,我们有可能提前十年就开始计划一些项目。而一家上市公司按季度运营时,他们很难提前做出前瞻性的计划。所以,Zoho需要关注过程和那些能控制的事情,然后确保按照正确的方式执行。

关键决策点

Q

Zoho的关键决策点是什么?你认为这些决策改变了Zoho的发展轨迹吗?


公司早期的一些经验教训给了我们很大启示。最初,我们的主要客户是电信运营商。当电信泡沫破灭时,我们的305个客户中有300个都死掉了。想象一下,当99%的客户消失时,你会怎么做?所幸我们没有债务,还有一些积蓄。但是我们有一群工程师要养。当时我们拿出积蓄投资在工程师身上,就此改变了业务方向。从一开始,我们就相信零债务是生存的关键。我们学到的另一个教训则是保持产品多样化。今天,我们的产品组合、服务的区域和国家都是多样化的。不可思议的是,有些产品已经消失,但是当时创造它们的大多数员工仍然留在Zoho继续研发新的产品。我们至少有100名员工在Zoho工作了20年以上,现在他们仍在不断创新。

产品路线

Q

Zoho如何决定开发哪些应用?开发顺序是什么?


很简单。如果在公司日常运营中,有哪些应用是我们想用但是没有的,那就把它开发出来。我们坚信,如果我们用自己的产品运营企业,并能让Zoho从中受益,那么其他公司也一样会受益。Zoho现在有超过50个应用,展望未来,我们还有很长的路要走。我们希望这些应用之间没有边界,看起来就像是一个应用。我们不想让用户费劲挑选想要的应用。企业应用软件一定要被拆分成销售系统、营销系统,或者客户服务系统吗? 然后再由几个不同的供应商分别去满足他们的需求? 我们希望所有的应用能够连接在一起,打破产品之间的墙。所以,选择开发什么产品,安排开发顺序非常简单,缺失的那部分就定义了我们的产品路线图。

生存与发展

Q

Zoho是否曾面临重大抉择?


求生的本能会在某些瞬间迸发出来。我清楚地记得,有一次我们在维加斯的展览上展示了一款新产品,当时非常紧张,因为我们的未来取决于此。我们就不断地给现场观众演示产品,结果有很多人喜欢它。我们就告诉自己:现在,我们有未来了。所以,生存是第一要务,在此基础上才能专注于扩张和发展。

关于Salesforce

Q

Salesforce最初专注于小企业,后来转型为服务大企业。近年来,它希望重返小企业市场。Zoho会是第二个Salesforce吗?


Salesforce有一点让我很欣赏,多年来它一直在教育市场,告诉人们什么是SaaS。我尊重Salesforce在技术层面的领先地位。但在销售和分销模式上,我们决定采取完全不同的方法。Zoho是一个以产品研发为中心的公司,不以销售和市场营销为导向。我们更愿意投资工程师,而不是投资在销售和营销上。我们推崇自下而上的方法,最初服务于小企业。慢慢地,我们能够服务大企业。是客户把我们引入了他们的企业,而不是Zoho卖给东西给他们。其中的区别既微妙又本质。 换句话说,在很多情况下,我们的产品是由客户主动找来并且购买,而不是通过销售卖给他们的,我们的客户是整个过程的主导。 从数据上看,近年来选择Zoho的中大型客户明显增加。再看我们的另一条业务线ManageEngine,它的目标市场是大中型企业,世界500强企业中有60%都是我们的客户。

尊重竞争

Q

Zoho想成为Salesforce或SAP吗?


Zoho不是销售导向。虽然我们也有不少销售人员,但他们只占员工总数的一小部分。我们愿意继续成为一家聚焦产品及研发的公司。竞争永远存在,我们尊重竞争对手,但我们更尊重客户。未来我们会发展更多的本地化团队,关注客户独特的解决方案,满足他们的需求。Zoho的商业模式相对简单,因为我们是私营公司。我们只需要关心两类人群——客户和员工。至于投资者,不在我们的考虑范围之内。

未来25年的变化

Q

在接下来的25年里,你认为Zoho会发生什么变化?


有些东西是不会改变的,比如文化、价值观、员工和研发投资。会改变的是我们所说的跨国本地化。我们将在多个国家、多个地区拥有本地化的团队。我们将加强在各个国家的本地化业务,为当地的客户提供服务。这是一个重要的战略。目前我们在大约20个国家拥有分支机构,未来可预见的是,我们的团队将不断扩大,这些本地化团队将致力于解决当地客户的问题。

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