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不懂“领导即服务”,不配做领导者

领导者管理笔记 | 管理者领导力知识每日学习 2021/04/29 10:18

成功的关键不在于“怎么做”“做什么”,而是在于“谁来做”。

不是你的下属没有能力,而是你不让他们发挥出来,可能你还不自知。

来源 | 精益管理人

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新知达人, 不懂“领导即服务”,不配做领导者

很多人认为,领导是管理者,领导是考核者,领导是统治者,领导是权威,等等,下属要全力服务于领导者。

实际上, 领导者一个人干不出什么事情,为了使下属们尽可能达成有效工作和保持高产出,领导必须服务好下属

01

必须做好资源支撑服务

团队都是领导自己选出来的,必须信任他们。

领导要求下属实现高大上的任务目标,领导必须做好人、财、物的资源支持服务工作 ,否则一定巧妇难为无米之炊。

譬如,上级领导要求车间实现流水线生产,达到像丰田等先进公司一样的水准。

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要求和目标没有问题,但你可想到了车间主任的困难?

  • 从人力资源来说,车间配有IE人员吗,精通精益生产的有几人?必须配有一些非计件人员,帮助工序设计、拆分、测时、平衡,帮助设计工装夹具等;

  • 从财力资源来说,给一些产线和工装治具的预算,给一些非计件人员的薪酬预算,给一些精益改善创新工作中的评优奖励预算,等等;

  • 从物力资源来说,场地、设备、工装等,也要倾斜。团队出去打仗,领导干什么,就是给枪、给炮、给粮草。当然还包括一些考核资源的支持。

02

必须做好困难协调服务

在企业中,各部门各职能都是全流程环节,做一件事情牵一发而动全身。

单人、单部门不可能独自干一件大事件,在分工日益细化的今天,牵涉的环节越少,成效也越小,反之亦然。

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还是拿生产车间开展流水线工作来说,除了生产部门自身开展工序、操作、治具等工作以外,还需要其他部门的鼎力支持,否则流水线建设就是空中楼阁。

一个产品,如果需要分工序生产,技术部门必须配合产品的结构拆分,采购部门必须要求供应商对生产方式、物料形式、送货顺序予以配合。

质量部门必须保证物料质量符合JIT生产要求(需要花费大量时间且高度的质量管控专业知识去保证),工程部门必须杜绝生产设备的非计划外停机故障。

等等,这些都是在生产制造部门五行控制之外的环节,一条流水线能不能搞成功,90%取决于这些部门环节的配合。

领导者,要提前识别出下属可能存在的困难,然后帮助下属协调、解决好这些困难 ,否则一味地批评、威逼是没有用的。

03

必须做好明晰规则服务

领导干什么?有一位领导说得好,说下属打官司若打到自己这里时,不换流程就换人!说的就是制度、流程、规则的重要性。

没规则订规则,规则不好改规则,规则没有问题就是人有问题,换人。

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在企业很多管理过程中,部门职能界面不清,部门内部岗位职责不清,考核目标边界规定不清,慢慢就滑向人治的沼泽。

目标模模糊糊,条件模模糊糊,绩效评价模模糊糊,大家唯领导口头命令为指示,不敢放手去做、去干,因为不知道对错,一切尽在事后的领导评价。

不知道有多少企业,耽误了多少事情。

作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律,怎么制定流程,怎么制定原则。

不能陷于一事一议的泥淖中,学会智慧性偷懒,方便下属们后续高效率去完成同类型同数量的工作,这才是管理高手。

04

必须做好平等公平服务

规则需要订立,困难需要协调,这一切要多问问下属们,因为他们深谙其中利害关系和痛点,领导不需要自己单方面高举高打,因为有的自己并不清楚。

领导必须打造一个平等的团队交流氛围,恐惧治理只是单方面自爽而已,不仅不能成事,更多的反而坏事。

领导要与一线员工多沟通交流,领导没有强权,员工可以畅所欲言,这样才能暴露问题。同时这也是作为人的最基本人格尊严,必须保证。

所有部门、员工的绩效评定标准必须公开,员工工作绩效必须公示,工作量公示、错误处罚也公示,让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得。

杜绝黑箱操作的机会,这样才能从内心激发员工主动多干、干好!大家不会整天想着那些弯弯绕和办公室政治。

成功的关键不在于“怎么做”“做什么”,而是在于“谁来做”。

不是你的下属没有能力,而是你不让他们发挥出来,可能你还不自知。

研究机构调研显示,一个能够充分发挥员工边际能力的企业,比一个循规蹈矩甚至抑制员工能力发挥的企业,综合经济效益要高出1倍。

人才出效益,管理出效益,这其中充分体现出一个组织领导层的服务水平。

@THE END

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