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华为华为组织的三大原则之一

华为管理 | 让华为成功经验惠及更多人和企业 2021/04/22 06:52

我们讲组织管理的三大原则,我觉得最重要原则就是所谓前方呼唤炮火,前方能够呼唤到炮火。

大家知道我们已经真正的进入了一个不确定时代,所谓不确定时代,就是我们市场的能见度越来越低,而且在快速的变化,这时候你会发现有一个东西不灵光了,就是中央集权决策的模式。因为过去变化慢的时候,几个人角色特别好使,因为这几个人是企业最牛的人,他定了以后,因为变化很小,所以执行就OK了,但是现在你会发现市场不断地变化,而上面老大已经远离市场,这时候你再采取这种方式,你会发现错误的概率越来越高,所以华为开始做一件事情,就像任正非说的,这一点非常重要,就是我们未来的战争是一个班长的战争。

什么是班长?就是一线的作战指挥官,具有越来越大的自主决策权,但是只要你防控好风险,这是一个非常好的模式。以后所有的组织都会走向平台化,当然平台也会走向生态化,但是这种组织基本上由两大单元组成,一个是前方小的作战单元,一个是后方的大平台,当然互联网企业说我还有中台,还有后台,我说华为把中台后台都叫平台,什么叫中台?就是直接支撑一线的,就叫中台,间接支持一线的叫后台,所以没有所谓的中后台,都是大平台,就是前方小团队,后方大平台。前方呼唤炮火,又能呼唤到炮火,具体看看华为怎么做。

他非常清楚前方面对客户的所有企业对客户有三大功能,第一个功能叫做客户关系和商务,这就叫营销功能,第二个功能叫产品,就是你要介绍你的产品和解决方案给客户,如果简单的话一个人做就行了,如果复杂的话可能要由别人来做,第三个功能叫做交付,什么叫交付功能,当你前面把订单做了,后面的人要来执行这个订单,不管是发货,收货还是互联网企业运营过程,这都是交付。

这三个功能对于简单的产品和简单的客户来说,你只要一个人做就行了,但是这三个功能即做客户关系和商务、产品和解决方案和交付,对于复杂产品,华为在全球2004年开始创新地做了铁三角模式,它分成了三大类,两个极端,一个极端就是特别小的客户,特别简单的产品,一个人就可以把这三个角色全做了,还有特别复杂的产品,特别复杂的客户,像沃达丰、中国移动这样的客户,他会有三个团队来负责这个事情。还有中间的状态就是中等客户,这时候怎么办?有一个人对着客户,这是肯定的,但是其他事由野战军来配合,根据需要来进行产品赋能和交付赋能,这样形成了一个叫做铁三角模式,既能够快速准确地获得客户需求,又能够快速准确地满足客户需求。

比如说就像张一鸣的头条,他为什么能做的广告费特别高?一下子就超过百度,他其实做了两件事,第一个,就是它能更精准地知道你的需求,第二个,它能快速地满足你的需求。那么铁三角就是把这件事情做好,这就是前方的小团队,这里边有一个项目经理,每个单是个项目,一般情况下是销售人员做项目经理,但是也有可能其他人,如果技术很重要,但是记住后方提供强烈的炮火支持。

举个例子,很多大单需要技术支持,前方的技术水平肯定低,需要后台的产品研发部的技术支持,很多大单合同特别复杂,有法律风险,那法务就会支持,很多大单可能需要资金的配合或者融资手段的支持,这时财务就会配合,很多大单需要人力资源配合,因为他需要组织调集各方面的兵力来支持他,这样就形成了一个前后混编的项目组,而前端这个人做项目经理,实现前方呼唤炮火,前方能呼唤到炮火,那这里边要解决几个问题:

首先,这个前方的少将班长一定是个综合性的人,所谓少将就是综合能力很强,所谓班长就是人要很少,这个人是个复合型的,叫一线融合化,他不可能很强,因为这么多公司,这么多前线呢!怎么可能很强呢?而后方是专业化,根据项目需要去支持他,所以前方这个人强,他才会知道呼唤什么炮火,他不能乱呼唤炮火,比如他攻占一个小山头,他说,我们请求原子弹的支援,这一上成本就不对了,攻占一个大山头的时候,那个迫击炮上又不对了,那怎么办?他要有这个能力,但是呢,这样做还是不行,还会出现一个问题,什么问题?中国有句话叫做爱哭的孩子有奶吃,对爱哭的孩子来说,本来应该是饿着孩子喊,结果是爱哭的天天喊支援支援,结果反倒拿去了别人的资源,这种情况怎么办呢,后方的职能经理要根据整个前线的情况来动态地分配资源,比如我们公司只有三个技术大咖,那你不可能有十个项目,你不可能全去,你一定按照轻重缓急来动态地分配,这是第二个,就是资源线要对资源的分配负责。

第三个问题就是后边不愿配合怎么办,咱们好多公司前后端配合,不要担心他是项目制的考核,也就是如果我是一个研发经理,我给他负责研发部门工作,我有一个考核,就是研发的考核可能代表了50%,但是还有50%工作是支援营销项目,也就是我参加几个项目,那几个项目经理都会对我考核,比如 说在华为一个采购经理,即使负责某几个部品的采购,也就是真正的采购职能,同时他可能是产品研发项目的采购代表,帮助产品研发决定。千万不要是唯一供应商,这样,这个供应商已经越来越烂,一定要做好供应商选择和供应商管理,他在产品项目就参与了,它这个产品的采购代表职能,要有产品的项目经理来考核,那么这样就形成了大家是一根绳上的蚂蚱,华为叫指标互锁,这个是非常重要的。这样就实现了一线呼唤炮火,一线能呼唤到炮火,这个在华为叫做决策前移。

(以上内容摘自《华为的人才管理》)

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