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多业务组合集团战略财务目标设定

南京佐佳卓越管理咨询 | 辅佐企业,创造佳绩 2019/12/09 15:04

设定集团战略财务目标是集团战略地图规划的重要内容。应当指出集团战略财务目标设定与单体公司具有严重不同。由于多业务组合集团战略的多产业、层次化的特点,要求我们不仅仅考虑集团层面的财务目标,还需要考虑完全不同行业,处于不同商业周期中的子集团/子公司的财务目标的设定;同时我们还要考虑集团整体战略财务目标与子集团/子公司战略财务目标的逻辑关系,它们之间应当是相互支持、相互协同的。

集团战略财务目标设定的方法与工具包括(但不局限于):

1 财务目标3×3矩阵

平衡计分卡创始人Kaplan与Norton指出:平衡计分卡不是要废弃财务目标,与此相反,财务目标为战略地图所有其他方面的目标提供了焦点。战略地图中的所有战略目标都有内在的因果逻辑关系,对于集团型企业这种营利型组织来说其战略意图之一是为了获得即定的财务绩效,因此战略财务目标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效,另外一方面也是确定战略地图其它维度战略目标。Kaplan与Norton还认为,设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期。

对于财务指标3×3矩阵原理,一般人都不是很陌生。该理论根据企业的不同生命周期阶段,将其简化划分为三个时期:成长、保持、收割。它可以有效地指导我们设计子集团/子公司的战略财务目标与指标。

当集团权属的子集团/子公司处于成长期时,由于成长期的特点是:处于生命周期的最初阶段,产品或服务有着十分巨大的增长潜力,在这个时候集团需要对该子集团/子公司投入大量的人力、物力与财力来实现增长;需要建设并扩大再生产;需要增强管理能力;需要投资于子集团/子公司内部发展、搞基础设施建设并扩大营销网络;需要培育客户满意度。在成长期子集团/子公司现金流可以是负数;投资回报率可能很低;利润也很可能是负数,因为它的投入可能大于支出。因此在这个时期的子集团/子公司财务目标是增加销售收入,并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。

而当集团权属的子集团/子公司处于保持期的时候,虽然有所投资,但是该子集团/子公司已经开始获得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在于增长,而更多地考虑如何维持;投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。处于这个时期的子集团/子公司都关注于与企业获利能力相关的一些财务目标与指标,股东对经营层的要求是投入产出的最大化,所以投资回报率,经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。

当集团权属的子集团/子公司进入收割期后,则更加关注于在前面两个阶段投资的收益。子集团/子公司的大部分投资基本已经停止,其设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产;即使有一些投资项目其投资回收期也一定很短,该子集团/子公司现金流需要实现最大化的回流。整体财务目标与指标是实现现金流动(在扣除折旧之前)和减少运营资本方面的需要;商业周期理论还认为:对于集团处于不同生命周期的子集团/子公司,都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力/效率、资产使用状况等三个维度进行考察。

盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值,以及重新确定产品与服务的价格;而成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本,以及在多个SBU经营时有效的资源共享;资产使用是说要关注企业的运营资本水平,通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产等等。

应当指出子集团/子公司处于不同的生命周期,战略财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的,推导出的具体指标也应当具有很大的差异。例如,处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长,而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。为此财务目标3×3研究人员给出企业在不同生命周期战略财务目标要求的3×3矩阵:

表X:财务类指标选择与企业生命周期的关系

新知图谱, 多业务组合集团战略财务目标设定

当然集团财务目标在实际的确定中,并非一定要局限在上述三个框架之内,你还可以将目标和指标延伸到会计系统之外例如股票价格、智力资产价值等指标。在集团战略地图的财务设置中,它是滞后/结果性指标,往往会对其它维度战略目标的设置产生重大的影响。

2 杜邦财务模型

杜邦财务模型是由美国杜邦公司所提出的一种最早用于财务分析与评价工具,该工具能够帮助我们确定集团战略财务目标。

上个世纪20年代,杜邦公司首先采用该模型衡量其权属的分子公司的业绩表现,该方法被得到广泛推广并被企业界一直沿用至今。杜邦财务模型以“净资产收益率”为核心的财务指标,通过财务指标的内在联系,系统、综合的分析、评价企业的盈利水平。杜邦财务模型将“净资产收益率”的影响因素进行层层分解,具有很鲜明的层次结构,是典型的利用财务指标之间的关系对企业战略财务目标实现进行综合分析、评价方法。

新知图谱, 多业务组合集团战略财务目标设定

图:杜邦财务模型

上图中各项指标的关系为: 

净资产收益率=总资产收益率×权益乘数; 

权益乘数=1÷(1-资产负债率); 

资产负债率=负债总额÷资产总额; 

总资产收益率=销售利润率×总资产周转率; 

销售利润率=净利÷销售收入; 

总资产周转率=销售收入÷资产总额;

净利=销售收入-全部成本+其他利润-所得税; 

全部成本=销售成本(生产成本)+管理费用+财务费用+销售费用; 

资产总额=长期资产+流动资产; 

流动资产=其他流动资产+现金+应收账款+存货。 

杜邦财务模型曾经被广泛地运用于集团、子集团/子公司战略财务目标的设计,我们可以根据集团战略的意图,并结合其它方法、工具选择杜邦财务模型中的财务指标,来综合描述、度量集团战略的财务绩效目标。

3 经济增加值(EVA)

EVA(Economic Value Added即经济增加值)是在上个世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种财务绩效指标,被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念,并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用,并因此而取得了非凡的财务业绩.管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价。

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于:EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA的假设是:作为一个职业经理,如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话,实际上你没有为股东创造任何价值。

新知图谱, 多业务组合集团战略财务目标设定

事实上EVA遵循的基本原理是股东价值最大化,它倡导针对股东价值的集中管理。EVA 是一个有效度量股东价值创造的战略财务目标,在集团战略规划中可以将其设计为集团/子集团/子公司的战略财务目标。我们经常可以发现:在一些跨国集团型企业的集团战略地图中中出现了一个处于上端的战略财务目标,那就是EVA!

4 时间序列法

时间序列分析主要应用于集团战略财务目标值的预测。

它强调过去和未来的战略财务目标值都是一个时间函数,也就是说战略财务目标值是随着时间的推移而变化的。时间序列分析有两个数列构成:一是时间数列,二是战略财务目标值数列。它根据过去的战略财务目标值的变动轨迹来预测未来的目标值,时间序列法比较适应于集团的产业板块中经营环境较为平稳或增长变异不大的那些产业。

时间序列法进行集团战略财务目标预测的案例如下表所示:

表:集团战略财务目标预测表

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运用时间序列法进行战略财务目标值的预测需要建立预测模型,经典的预测模型可分为四种变动因素:直线趋势变动、循环变动型、规律变动型、偶发变动型等等。

5 相关分析法

相关分析法是分析KPI指标值和某指标数据之间的对应关系。该方法主要是依据KPI指标和相关指标的对应联系关系来判断未来的指标值,使用该方法有两个重要控制点会影响分析的准确性,一是变量选择的准确性;二是因果关系模型的设计。

所谓变量选择主要是指因变量的参照因素(自变量)的选择是否正确,比如主营业务收入与成本费用等财务目标之间存在互动的正相关关系,所以就有可能根据主营业务收入增长的目标来设定成本费用、利润的目标。相对于主营业务收入,成本费用、利润则属于自变量。再如在计划经济模式下以产定销,产品不愁销路,预测产品销量(因变量)可以选择企业的产能(自变量)来实现;但是在市场经济条件下,子集团/子公司产品销量就不能选择产能来进行对比分析,因为即使拥有了产能,能及时地将产品生产出来,不代表该子集团/子公司就能实现销售。

所谓因果关系模型设计是指事先设计出一个表现因变量与自变量之间关系的关联模型,例如集团/子集团/子公司成本占主营业务收入比重的公式;再如采取回归分析法(简单一元回归或多元回归)进行预测等等。

对于战略财务目标值预测的方法还有很多,例如盈亏平衡分析(量、本、利分析法);再如在子公司进行财务指标设计时,可以在市场细分基础上进行反向的销售收入预测等等

我们仍以北京某控股集团战略地图绘制为例,来展示如何运用战略地图来演绎、规划集团的战略财务目标。如下图财务维度F1、F2、F3、F4、F5、F6所示,在完成集团战略财务目标的设定后,需要我们将集团战略财务目标设定的结果通过战略地图等文件展现出来。

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