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集团战略环境扫描三步法

南京佐佳卓越管理咨询 | 辅佐企业,创造佳绩 2019/12/06 10:22

集团战略环境扫描四大版块可以通过很多操作步骤去实现,但是我们需要寻找一个简化、易懂的操作流程,集团战略环境扫描三步法可以为我们提供帮助。该步骤分为三个互相关联的操作环节,涉及四个基本的战略环境扫描分析工具:PESTEL、波特五力、内部价值链、SWOT分析。

应当指出上述四个基本工具并不能满足所有不同类型的集团战略环境分析的需求。因此集团总部在进行战略环境扫描时,需要根据战略环境分析的现实需要(如专业化经营还是多元经营、集团战略时间与地理跨度等)将其它一些常见的战略环境分析工具(如行业关键成功要素分析、竞争对标分析、企业资源综合分析、业务组合分析等)与该四个分析工具组合起来运用。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

第一步  集团外部环境扫描

1. 运用PESTEL进行集团宏观战略环境扫描

PESTEL对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生,在MBA课程中宏观环境又被称为一般环境,进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST(政治-P、经济-E、社会-S、科技-T)和在此基础上发展的PESTEL(环保生态-E、法律-L)。进行PEST或PESTEL分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势,对集团所涉足的那些产业及产业组合关系、集团本身会产生什么样的有利与不利影响。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

下表有利于识别集团宏观战略环境与产业环境的直接关联因素的识别,它是我们下一步进行波特五力分析、SWOT分析的一个重要依据。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

运用PESTEL并不仅仅是填写表格那么简单,很多公司在战略规划时还会对政治、经济、社会、科技、环保、法律等维度中每一个因素或指标进行“二维分析”,最后根据分析的结果填写《PESTEL分析总表》。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

2. 运用“波特五力+利益相关者模型”开展产业环境扫描

集团产业环境分析要求分析人员应当重点把握:集团各产业现状及未来的发展走势如何?产业之间和上下游产业之间的关系如何?各产业的竞争态势与强度如何?在此步骤中可运用“波特五力+利益相关者分析”工具进行行业环境扫描的简化操作。

“波特五力分析模型”被广泛运用于行业进入取舍的决策,同时也可以运用于战略环境扫描。与单一产业不同的是,在多元化集团运用“波特五力模型”,我们必须要关注产业组合现状,因为“波特五力模型”仅仅是对单一产业内部的竞争态势与强度分析提供了帮助。

由于“波特五力模型”是一个得到广泛流传的一个战略决策工具,在此我们不再进行详细介绍。在管理咨询的实战中有人提出对“波特五力分析模型”进行改进,增加了其它特殊利益群体(即其它战略利益悠关者)的分析维度:例如汽油行业的变化会影响汽车行业的需求与竞争格局等等。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

在运用“波特五力+利益相关者模型”对行业环境进行详尽的扫描后,你可以填写下面这张《波特五力+利益相关者分析总表》以简明扼要地陈述行业竞争力量的关键点,把握判断外部行业环境所面临的机遇和威胁。应当注意的是《PESTEL分析总表》是进行模型分析,填写本表的一个重要参考依据:

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

在运用《波特五力+利益相关者分析总表》进行集团战略环境扫描时,我们同样需要运用二维分析法进行“波特五力与战略利益相关者”的定量数据与定性分析。换句话说,在《波特五力+利益相关者分析总表》的背后是大量的定量数据分析与定性分析,下面展示的是运用二维分析法进行“波特五力与战略利益相关者” 定量数据与定性分析的片段。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

第二步 集团内部环境扫描

尽管内部环境扫描的方法与工具大约有几十种,内部价值链分析仍旧是众多战略分析人员十分钟爱的一个战略分析工具。这个同样由著名战略管理学家波特所开发的内部环境扫描工具得到广泛地运用。

运用“波特内部价值链”进行公司内部环境的扫描,主要是把握你公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售、售后服务等各个环节上优势与劣势。这种优势与劣势包括内部资源、能力等多方面的内容。

应当指出我们不能想当然的认为“内部价值链”就是单体公司的价值链,集团型企业的内部价值链与单体公司有着巨大不同,即使是多元化经营集团与单元经营的产业集团在内部价值链的分布上都存在着差异。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

在运用“波特内部价值链模型”对集团的内部环境进行详尽的扫描后,你可以填写下面这张集团内部价值链优劣势“速写表”,简明扼要地陈述你公司内部环境优劣态势关键点。应当注意的是外部环境分析的结果是填写本表的一个重要参考依据,因为企业优劣势是相对于外部环境而存在:

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

运用《集团内部价值链分析总表》进行公司内部战略环境扫描时,我们还是同样需要运用二维分析法进行“集团内部价值链”的定量数据与定性分析。换句话说,在《集团内部价值链分析总表》的背后是大量的定量数据分析与定性分析,下面展示的是运用二维分析法进行“集团内部价值链”定量数据与定性分析的片段。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

第三步 SWOT综合分析

完成集团外部与内部环境的扫描后,我们需要开展集团战略环境扫描的综合分析。在这里我们向你推荐的是十分经典的战略环境综合分析的工具。该工具正好能与环境扫描上两步所展示的三张表对接(外部环境扫描的机遇与威胁,内部环境的优势与劣势)。

SWOT分析工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具,它不仅被运用于集团战略和业务单元战略的分析,还被运用于职能战略的分析。SWOT分析四个英文字母代表Strength,Weakness,Opportunity,Threat。意思分别为:S,强项、优势;W,弱项、劣势;0,机会、机遇;T,威胁、对手。从整体上看,SWOT可以分为两部分。第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。另外,每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素,这样就可以帮助分析者对战略情况有一个较完整的概念。

一 罗列你公司所面临的S、W、O、T

SWOT分析需要罗列你公司所面临的所有外部环境机遇与威胁,内部条件的优势与劣势,这些S、W、O、T的信息来源于前面你进行内外部环境扫描的结果,例如竞争分析时对标分析的结果等等。

该方法在操作上有一个难以控制的技巧需要注意,那就是很多操作人员在界定一些问题时,往往不知道放在哪个象限内,例如,外部人力资源环境的变化对于人才保留是个威胁,而对于人才吸引又同时是一个机遇。对于该类似的问题,操作人员要认真细致地分析,以免发生误判。

二 对SWOT相组合,讨论SO、ST、WO、WT策略

在完成S、W、O、T的罗列后,你需要进一步将SWOT分析进行分解,对SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析,并根据不同的分析得出相应的战略关键举措。

三 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定集团目前应该采取的具体策略

由于第二步SO、ST、WO、WT分析分别是孤立的,因此在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后,还有必要在整个S、W、O、T的整个视角范围内进行甄别和选择。即使是第一轮甄别和选择后,仍旧需要对其进行再次的、反复的论证其可行性。

新知图谱, 集团战略环境扫描三步法

由此我们可以看出,当你完成SWOT综合分析这个步骤后,你实际上有了一部分关键战略举措的雏形与依据了,将SWOT分析的结果与战略图对接之处在于:《SWOT分析表》的结果可以直接与佐佳顾问独创的《内部运营策略分析矩阵表》相对接,作为其战略地图绘制分析时的一个依据。

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