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流程优化,谨防“叶公好龙”

AMT企源 | "管理+IT"咨询服务机构 2019/12/02 10:11

流程管理思想及方法进入中国大陆已经有20余年,通过这20余年的发展,特别是在以华为为代表的一批优秀企业的影响下,流程管理以得到了大多数企业的认可和肯定。

在此大背景下,很多企业开始重视并着手开展流程管理工作,尤其是流程优化更为广泛。接触过很多企业,可以说,80%以上的企业老板或者高级管理者,都会说“流程很重要”,并要求开展“流程优化”。

但很遗憾,有很大比例的企业、老板或高级管理者进入了一个怪圈: 意识和思想上重视,但行动上不重视 ——认为流程优化很简单,做做“减法”,建建规范,写写文件就行了;不能正确认识流程优化之实质,也不能为流程优化坚定提供所需要的各种资源(如人力资源、权力资源、财务资源等)或推动和落实改变,最终带来的结果就是, 流程优化流于形式,仅限于文件化,给业务所带来的价值和帮助非常有限。

流程优化

实质上是业务运作和实现模式的调整和改变,是“作战阵法”的改变, 在此过程中,一定会涉及人员能力的调整、职责和责任的调整、作业习惯的改变、权力的调整、思想的改变等等

有这些要素配套联动,才能让优化后的流程真正发挥作用、实现价值。道理简单,但涉及到具体利益、具体问题和冲突的时候,简单的问题也就变得复杂和艰难起来。

不妨我们先来看看两个例子。

首先,我们先看一个简单业务案例。

笔者曾为一家大型集团公司的下属事业部做流程优化项目,其中有一个流程叫 “普通岗位招聘流程” ,其现状流程如下图:

新知达人, 流程优化,谨防“叶公好龙”

该流程存在很多问题,在此不做细聊,但有一个问题,估计很多人不会关注到,就是在该流程中, “招聘专员”所做的工作其实非常基础,基本上都是一些非常基础的“跑流程”的活。 我们可想而知,基于该流程运作业务,“招聘专员”的能力提升、工作晋升何从谈起?“招聘专员”不稳定也就自然不过了。

后来,我们对此流程做了相应优化,其中包括增加“招聘专员”直接与业务部门对接招聘需求并控制编制、执行面试、必要时组织和提供面试技巧培训等活动,调整了招聘绩效,如增加简历推荐有效率,将招聘到岗率统计口径由原来的“入职”改为“转正”等。

这一系列的调整,对“招聘专员”其实是提出了明确的更高能力要求,原有的一些只能实施基础事务性工作的“招聘专员”,要么学习提升,要么被淘汰。 如果企业管理者不能坚定的推动人才能力结构的调整,不能支持优化后流程对能力的需求,那么,优化后的流程势必束之高阁,形同虚色,最终寿终正寝。

这是流程优化对能力提出需求,推动能力结构调整的一个偏简单的典型案例。

我们再看复杂的业务案例。

笔者曾为一家企业提供LTC流程优化咨询。在该案例中,为提高流程协同性,建立了端到端的业务流程,同时还提出了相关配套优化方案,如:

1

组织优化: 如将产品开发团队与项目交付团队分拆;

2

机制优化: 对项目进行合理分类分级,并设定分级管控和决策的机制;

3

系统优化: 基于优化后的端到端流程,对现有的信息系统重新规划和开发;等等

以上种种,均涉及人事调整、权力调整、资金再投入等等诸多重大事件。不仅如此,还涉及更大更难的思想变动,如对于销售而言,不能再 “一言堂”了,需要受到产品方、交付方的制约;产品经理不能“坐等”、被动式响应,而是要主动往前靠,更贴近客户……

这些改变,如若没有坚定的信念和决心,很难推动落地。笔者所经历和实施的项目中,受此影响而最终未能给客户带来实效和价值的,不在少数。(注:读者或许会提出方案可执行的质疑,在此不做阐述)

以上问题,不仅仅存在于业务流程,审批流的优化,也一样存在。

审批流优化中,往往会涉及职责的调整和权力的再分配,如果公司管理层不能协调各方利益,并坚定推动优化方案落地,审批流优化也必定举步维艰。

如有规避此类问题发生?

笔者认为, 企业管理者们需要认真对待以下几个问题:

1

在启动流程优化前, 要充分认识到可能带来的变化,并思考清楚公司是否能够承受这种变化,避免“叶公好龙”;

2

流程优化工作不能匆匆上马 ,需要有个“优化策划”的过程,充分理解问题,评估现有资源以及可以接受的变化程度等,做好后续优化的总体策划,做好前期沟通并形成共识;

3

加强优化过程中的沟通与互动 ,避免“闭门造车”;

4

谨防单要素(流程)行动 ,要与HR、IT,甚至包括各管理体系等联动。

处理好以上问题,并结合项目管理工具、流程优化方法等,在高层领导的支持下,我们有足够理由相信,流程优化方案一定能都得到落地,价值一定能够得到实现。

本文作者:洪武敬

AMT事业合伙人

2019年11月28日 于深圳



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