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你们以为华为是狼,其实华为是只“大乌龟”!

华为管理 | 让华为成功经验惠及更多人和企业 2021/03/09 17:49

讲完了任正非的战略思维和业务思维,那么我觉得这背后还有一个非常重要的思维必须讲,就是成长思维,就是一家企业长期走如何成长下去。任正非非常经典的就是在 2013年的一篇文章《乌龟精神追上龙飞船》。

大家知道2013年的时候出现了非常大的一些社会环境的变化,那时候最牛的就是风口论,就是只要你撞上风口,你是猪都能飞起来,所有人都开始想当风口上的猪。结果华为的很多人也想这么干,说我们已经out了,我们是传统企业,人家这些互联网企业比我们十倍速的速度前进,我们应该向他们学习,我们也去抓风口,我们也去往上做,结果华为整个团队浮躁,开始心绪不宁。

任正非看到这个问题,就写了这篇文章,告诉大家我们必须当傻子,我们必须坚定不移地捍卫我们的长期发展路线,最后他还说了一句话,我们就是一个互联网公司,只是我们做的东西跟他们不一样而已,你学什么学?你把自己做好就行了。

大家可能知道,华为当年在十几年前就建了亚洲最大的数据中心,当时的投资额巨大,因为我们的数据中心要求是防止八级地震和一般原子弹的冲击波。华为现在把数据中心移到了贵州,大家知道华为先移去了,然后阿里和腾讯的数据中心也移去了。大家可以看看华为的数字化技术方面其实是非常的超前和领先,那么华为很多方面其实也是非常先进,所以我觉得为什么能做到这一点,因为华为一直在坚持的所谓真正捍卫的长期主义。

在这里我们想找一些理论和证据来支撑,前几年我就看了一本书,大家知道有一个非常著名的管理大师叫加里.哈默尔,加里.哈默尔先生对管理非常有前瞻性,他和普拉.哈拉德在很多年之前就定了一个理论,叫核心竞争力。他前些年写的书叫《管理大未来》,他在《管理大未来》里讲了一个四层结构,它是个独立的四层结构,他说企业必须创新,不创新必死,但是创新有一个四层结构,最简单的最快速的创新就是产品与服务创新。

如果你是个餐馆,你的服务质量调整,天天都在做,你的菜品也在不断地翻新,这叫产品与服务的创新。小的改善也叫创新,这个最简单、见效快。

第二层的创新叫业务流程创新,就是我的打法变了,像华为的 IPD,它不是改变所谓的产品,而是改变从产品定义到开发的整个模式,这叫业务流程创新。现在互联网企业通过数字化解决了很多不同的业务流程。比如说线上销售,他的业务流程就跟线下完全不一样,很多公司都在这方面实现了很大的创新,这叫业务流程的创新,这也会带来很大的价值,甚至业务流程创新意味着不管做什么产品,只要是产品,可能都会做得更好,比如产品研发流程。

第三层就是曾鸣教授在书里写的,你要重新定义赛道,也就是所谓的商业模式创新。所有的行业都面临着效益的提升,质量的提升,那么都可能会是一个红海里的蓝海,这样的话,你就要定义商业模式,这个现在越来越普及了。

现在投资者愿意投资的基本都是新的商业模式,传统商业模式都不愿投了。当然新的商业模式的优势就是能够快速的增长,指数级增长,但是劣势就是可能快速的消亡,因为大家都在这样做,所以你会发现做新商业模式的人,其实他的恐惧感比做传统商业模式的更大。传统商业模式可能是温水煮青蛙的死法,但是新商业模式基本上是猝死。大家看看共享单车,包括电动汽车,所有行业都面临这个东西。这些都很厉害,但是这些东西在时间维度上,你会发现速度越在下面,越在说的产品服务这一层见效的越快。越往上的速度越慢,但是有一点非常重要,你会发现越往上价值越大,新的商业模式价值肯定比业务流程的优化要大,业务流程重整和优化一定会比单个产品和服务的优化价值更大。

但是我们中国企业都忽略了最顶层的创新,最难最长期,但是价值最长远的叫做组织创新。而真正的伟大的百年老店,他都强在组织创新,即由组织创新推动的商业模式创新、业务流程创新以及产品与服务的创新。

组织创新主要由三方面构成:一是文化,要有强大的文化力。比如说马云有句话非常经典,他说阿里所有的重大决策都跟金钱无关,只与价值观有关。 我可以告诉你,任正非所有的决策都跟核心价值观有关,跟钱没关系,跟什么产品没关,这是非常重要的。

你会发现不管是华为和阿里,都建立了强大的文化,由文化的力量,形成了长效应和市场,来推动企业持续的发展,这非常关键。我原来非常害怕华为的文化传统不能 一代一代 传承,但是我现在发现华为的 30多岁,40多岁的人已经把这个文化传承下来了,就是开始实现代际传承,我觉得企业就厉害了。 大家知道网上有一个非常经典的,今年华为国际营销的一个小伙子40岁退休,在华为待了15年,研究生毕业就到华为,他有一个经典的故事,叫做乍得追击少年,在网上非常红。 他刚刚研究生毕业,从北京就到乍得这个穷的国家去做,他一步步的最后成为了塞内加尔的国家代表,他前两年就获得了华为的两块金牌。 大家知道华为一年十几万员工只有几十个人获得金牌,就是做的最棒的金质的牌,不是金色的牌,而且是任正非亲自颁奖。 这个人特别厉害,他身上的华为精神,他写的那篇文章非常 精彩。

其中有一个就是他讲了他在刚去乍得的时候乍得特别穷,大家都是通铺,办公室里桌子就一个十几个人,关键是椅子,两个人坐一个,住的地方也非常寒酸,但是旁边有个院子挺好。 然后他们为了改善生活,一天买了两只活鸡回来放院子里养,结果他为了锻炼身体,早上跑步就是围着院子跑,鸡就在前面跑,他就开始追,他跑完了上班去了,结果其中有只鸡被它给累死了。 这个太感动了,华人都知道这个故事,类似的故事特别多,说明这些年轻人已经把华为这种奋斗精神融入到了自己,这是非常重要的,就是文化的一种力量,它是文化基因的传承。

还有两个就是所谓的人才管理和组织运作模式,就是马云说的文化、人才和组织这三个东西,这个组织包括组织架构和组织运作模式两个方面,其实人也是组织中的基本要素,文化也是从观念影响人的,所以一软二硬形成了企业的组织能力。从而形成在组织中的创新,这样,才能让企业真正地基业长青,成为一家百年老店。

而我们中国的绝大部分企业,我反思一下,其实都是因为这个问题没做好,导致不能持续地成长下去,而但凡优秀的企业,这三个方面都会做得很好,这个已经变成了定论。

我在这里举个例子,这两天我发了一个微信,很多企业家跟我说,吴老师,我们员工的执行力很差,还有人说我们公司腰部力量不行。我说你不管是员工的执行力还是中层的执行力,这绝对是个伪命题,你可以去看两家公司:执行力强大的中基层和中基层执行力不强的你进行对比,一定不是员工的问题,也不是中层的问题,是文化和中高层领导力问题,这个没有例外。只要你的文化厉害,你的中高层干部管理厉害,你的员工的执行力一定厉害,因为上梁不正下梁一定会歪,因为他不歪待不住。

如果你们公司的 一个 文化是强调奋斗,强调以客户为中心,而且真正的中高层做到了,员工一定能做到,因为他做不到,他会非常的痛苦,得不到晋升的机会,得不到奖励,得不到成就认可,他得到的唯一的可能就是被干掉。 这时候这个企业一定会强大,所以我想告诉大家,长期主义不是一句口号,他必须形成一种行动,而这个行动就是构建伟大的组织能力,一软二硬。

如果你能做到这一点,那么你企业不要担心某个业务错失了机会,我告诉大家,华为错失的机会太多,但是他抓住了真正伟大的机会,而其他企业因为组织能力不强大,不可能有好的机会。 举个例子,事情做好叫事在人为,事情做差了叫事与愿违,你怎么能够增加做好事情的概率呢? 你就要让真正的优秀的人才倍出,不断让合适的人从事合适的岗位,比如说如果你这个企业组织运作效率很低,公司政治泛滥、诸侯割据或者一言堂、信息闭塞,你如果这样做,你这个企业能成功吗,做什么都会死,即使你偶尔做好了,抓住了一个所谓风口机会,但是最后赚钱的不是你。

华为这些年成功,很多不是先行者,不是商业模式的先行者,是后来者。 他发现你们把这个商业模式跑通了,然后发现这个好了,就依靠强大的组织能力来超越你们,也就是说商业模式探险的事交给你们,后来挣钱这个光荣而艰巨的任务就交给我了,这是一个非常通行的逻辑。

我希望大家能够在这方面思考,总结下来就是,第一个就是他的战略思维,聚焦主航道,进入无人区,第二个是他的业务思维,一个是压强原则,一个是组织裂变,第三个就是任正非的长期主义,也就是用乌龟精神追上龙飞船,这里最关键的就是打造强大的一软二硬的组织能力。

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