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关于人才培养的那些事儿

醒职场 | 你走过的捷径,都是自己挖下的坑 2021/03/05 15:29

文/袁茹锦

新知达人, 关于人才培养的那些事儿

在日常人才培养的咨询中,我服务和调研过很多公司,和高管对话,经常会遇到如下对话:

Q1

贵公司重视人才培养吗?

——我们很重视,我们每年在人才培养方面要投入XX万以上,这些成本我们愿意花,但还是达不到我们的预期效果。

Q2

每年这些预算是怎么花掉的,有人才战略规划吗?

 ——我们公司的总经理会亲自把关人才培养预算,主要是部分请进来,部分送出去,企业再做些基础培训。

Q3

我们企业的战略性岗位是哪些?

每年我们会做人才盘点吗?

我们清楚知道当前各岗位的骨干需要提升哪方面的能力吗?

——这个没有仔细思考过,培训计划每年都做,每月都按计划推进,但是效果不好。

企业投入人力、物力、财力进行人才培养,终极目的是为了产出高绩效人才支撑公司战略发展、支持业绩目标的达成。

如果人才培养只是形而上学的工作,不进行战略性关键岗位分析、不进行关键人才盘点、不进行人才综合能级剖析,培养一定是徒劳。

企业的一切问题,归根到底都是人的问题。

在企业快速发展过程中,如何布局 系统性、前瞻性的人才发展方案 ,很考验管理者的战略眼光,也决定着企业能否跃迁发展。

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人的问题怎么解决?

要么进行外部输血——招聘、引进优秀人才;

要么进行内部“造血”,建立一套造血系统,不断培养出带有自身基因的优秀人才。

在人才机制的建设上,常常会面临一个问题:当前阶段,应该输血还是造血?

每一个公司肯定都是需要补充新鲜血液的,关键是什么时候引入和怎么引入。

张近东说,输血只能解决短期的燃眉之急,造血才能解决根本问题。

事实上,输血还是造血,这跟公司的发展阶段、所处行业、商业模式有一定的关系。

比如,要进入陌生业务领域的时候、急需“补短板”的时候、需要推动变革的时候,都可以输血。

当然,过于依赖外部输血而自身内建功能不全的企业没有持续的竞争力。

从长期的角度来看,通过造血建立一个可持续的人才发展系统,能有效解决企业的人才困局、激活企业的发展动能。

企业管理应该确保 组织能力与工作流程在适当的地点、适当的时机,可持续的提供适当的人才 ,以满足短期和长期的商业目标。

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但是在人才培养上,企业常常会陷入以下四种常见的误区。

01

简单的认为人才培养等同于给员工培训

首先,培训只是培养人才的手段之一。

其次,培训课程的设计导向不同、设计逻辑不同,培训效果就不同。

最后,人才培养的途径其实包罗万象。

关键是要基于人性的特点,通过各种方式和手段,如培训学习、项目实操、行动学习、导师制等,赋予其具备与组织共同发展的长期能力。

02

将人才培养等同于“做中学”

一般人做事情,着眼于PDCA中的 P和D。也就是先考虑我要做什么,考虑好了就去行动,然后就没有然后了。

他们关注的是行动,也就是我做了哪些事情。

而人才培养着眼于整个 PDCA 循环。也就是在行动之后,去思考:

我有没有达成我想要的结果?

如果没有,是哪些地方产生了阻碍?

我如何能够克服这些障碍,避免问题再次发生?

如何能够把做这件事情的流程标准化、可复制化?

—— 这是反思。

有了复盘反思,才能够从一次次的做事中积累经验,并把经验沉淀成组织智慧。

03

3、 人才培养过度依靠人力资源部门。

4、人才培养过度依靠个别主管的主观判断。

两者都是以偏概全。人才发展与培养不仅仅是人力资源部的事情,更不是总经理一个人的事情。

每天与员工朝夕相处的部门经理、公司高管、甚至内外合作伙伴,其实都在承担人才培养的职能。

所谓人才阶梯,就是每个梯子上都有陪伴员工成长的角色,各相关人员应该共同合作,让员工获得阶段性的成长。

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如何解决上述四个问题呢?

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1、 高层领导要以身作则在人才培养上投入时间和精力,要根据团队情况制定人才发展计划

领导者需要定期进行自我检视,整理和总结出一套可以传承给下属、帮助下属提高工作绩效的工作流程和工作思路。

同时,领导者可以担任内部讲师,分享自己在企业管理和个人成长方面的经验。

给他人赋能的同时,也将自己的经验进行了系统化的梳理,形成了一套可复制的方法论。

领导者可以定期盘一盘你的团队,步骤如下:

第1步: 写下我们未来1-3年的战略目标。

第2步: 画出组织架构图,写下重点岗位名称和对应的员工。

第3步: 对重点岗位员工进行盘点:业绩、能力、潜力、是否空缺,圈出关键岗位。

第4步: 制定人才发展计划:招聘、晋升、培训、调岗、改进、淘汰。

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2、要有与企业文化相匹配的人才选拔体系

好的人才选拔体系,有清晰的人才标准,合适的评估工具,透明客观的选拔流程。

领导层要积极的参与选拔,让公司员工感知到领导对于人才培养的重视。

选拔标准包括过去的业绩评估,也包括未来的潜力预测。

要清楚的和员工阐明选拔标准和流程。

评估工具要多样化,能够相互印证,可以跨部门、跨事业部的比较人才。

评估标准用数据来说话,客观公正。

定期审查人才库,调整人才池的分布。

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3、要建立有针对性的培训系统

什么是有针对性的培训系统呢?

首先, 要分层级培训,不同层级设定不同的培训项目和培训目的。

其次,不局限于讲授式的培训,开发多种教学手段来提升培训效果;

不局限于知识类的培训,注重员工的跨界、创新、开放思维的培养。

然后, 要清晰的界定培训目标和训后评估标准,并促成培训与实践相结合。

整个培训的过程是一段眼耳鼻舌身意同步体验的旅程。

这段旅程中,既有知识学习阶段,又有场景模拟阶段,也有智慧共享阶段,还有实践阶段、验证阶段和复盘阶段。

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以华为为例,华为的人才培养有以下五个特点。

1.聚焦关键岗位和人群

经过实践发现,培训资源创造价值,一定不是全员覆盖的福利性质培训,而应聚焦在业务发展需要的关键岗位、人群上。

这样公司全体员工也能更加重视培训。

2.重视对干部群体的培养

干部群体是一个承上启下的群体,如果他们的能力发展不到位,对核心价值观掌握不到位,会严重影响作战效果的。

所以华为对干部的培养是没有放松的。

这也是华为在人才培养上的一个重心和拳头产品。

3.项目制

所谓项目制的核心是要拿项目管理的方法和逻辑进行人才培养,并不是把培训班换一个名,叫项目就可以。

在项目管理当中有很多很好的理念和工具,应用之后才能称之为项目。

4.案例教学

觉得培训没有作用,在于内容设计的问题。

培训怎么样更好的能够跟业务有机的融合起来?

华为在教学设计和开发上就是八个字,“仗怎么打兵怎么练”,在落实的时候采用的就是案例教学的方式。

5.技术手段

华为的e-learning平台,并不是单独的进行运营的,更多的是结合到华为大学本身的业务活动当中去。

另外一点是LVC——虚拟教室。技术大牛果真不一样。

在华为有这样的一种说法, 公司最大的浪费是知识和经验的浪费。

如何对知识进行管理?

华为的实践中找到了一个切实有效并且落地可执行的方法——就是案例库的建设。

在华为有一个非常庞大的案例库,是华为通过技术手段自己建设的。

每个人都可以在上面发布和分享案例,由员工贡献案例提供内容,然后由专家和大众进行点评、点赞,进行一些社交互动。

优秀的案例经过评审之后,管理人员会在内部进行公布。

有可能是通过邮件内刊的形式,甚至有些案例会被选入到华为大学的教材中,作为教学案例进行使用。

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4、最后就是建立可量化的人才培养评估体系

评估会贯穿培训项目的前中后三个环节。

项目开展前 ,制定实施计划时,就要进行目标定位、风险控制、评估标准设定。

项目开展中 ,要关注项目的动态发展过程,关注项目是否需要调整,关注目标数据的收集。

项目开展后, 要评估有无达到预期目标。

人才培养的结果对于公司而言,是为了将其变成企业的绩效,对于学员而言是为了将其变成个人的增值与提升。

只有将企业的业绩与个人的提升捆绑起来,人才培养体系才可能永动持久。

人才战略产生的问题,是过程性的,要求提前投入,做激励性的制度设计和防范性的评估体系。

毕竟,人才发展解决的是企业未来的问题。

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