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国美能否再造国美?

阿桶观察 | 关注科技互联网资讯背后的真相 2021/02/20 11:44

本文作者为虎嗅 钱德虎

新知达人, 国美能否再造国美?

“国美能否重新走上辉煌?”2010年后,各种猜测和分析从未停止。

不难理解为何外界如此期待。

国美曾定义零售。从1987年第一家国美电器门店建立,到1999年在全国攻城略地,国美用短短十年时间,以同行乃至整个商界难以想象的速度扩张、并购、上市,成为行业第一。

然而,十几个春秋后,商业环境已经完全改变。线上零售迅速崛起、线下场景亟待创新、年轻群体不再将价格视为唯一购买理由……

国美再出招。

先是合纵连横,与京东、拼多多达成联盟;又引入前百度老将向海龙加入,储备互联网人才;还大改内部组织架构,拆分成线上平台公司、锅美优食公司、物流平台公司等多家子公司;并大推“真快乐”APP,上线“抢-拼-ZAO”、短视频、直播等玩法……

对于国美来说,要对开篇问题给出一个让人信服的答案,先要解读一系列打法背后的逻辑是什么?它在瞄准哪里?又能带来什么?

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出招

一个月前,国美APP更名为“真快乐”后上线。这更像是一款新APP,集合了当下流行的拼团、直播等玩法,强调娱乐和社交。除了那只标志性的小老虎,很难从中找到国美原有的色彩。

新知达人, 国美能否再造国美?

放弃老品牌、启用新品牌,对任何企业来说都算是一次革新,更何况一家已有34年认知的老牌企业。 但从市场大环境来看,国美有这样做的理由。

中国消费者的消费特点有过两次明显转变:一次是改革开放后,随着生活水平的提高,中国消费者的消费需求猛增,大量的空白市场等待被填充。一次是互联网尤其是移动互联网的崛起,消费者的消费习惯正逐渐从线下迁移到线上。

国美的发展,有着鲜明的时代特点。它抓住第一次改变,通过低价、大规模开店,迅速抢占市场;在第二次改变中,作为当时的行业第一,它对新事物保持了敏锐,在2003年前后便上线电子商城。而当前,摆在国美面前的新局面是:消费者的消费行为和喜好再度变化。

一方面,消费者更加依赖线上。根据中国互联网信息中心统计,截至2020年3月,我国网民规模达9.04亿,网络购物用户规模达7.10亿。2019年网络购物规模达10.63万亿元,同比增长16.5%。

另一方面,线上购物方式呈现娱乐化、社交化的趋势。拼多多、社区团购在近两年的快速崛起,说明最原始的以“熟人”为背书的购买方式依旧极具吸引力。毕马威发布的直播电商报告显示,2020年,直播电商规模在一万亿左右,占到线上零售规模的10%,2019年这个比例还只是4%。

在商业社会,变化意味着机会,每一次转变,都有新的巨头诞生。

国美的转守为攻,与其说是战略的转变,更像是互联网来势汹汹之下的迎战而上。

因为面对消费者行为变化,守是守不住的。

线上的社交化和娱乐化也确实符合国美本身特点。

相比较传统电商,当前线上购物的发展更依赖于熟人关系,通过社交进行裂变传播。国美手握近3000家门店,拥有数万名导购,这是天然的资源。根据六度人脉理论,通过六次裂变传播,理论上可以触达任何一个消费者。在每座城市,依靠当地导购,国美可以最大可能触达当地用户。而这些导购也是天然的“直播主播”,没有谁能比他们更加了解产品和当地用户的消费喜好。

这种社交能力已被验证。 2020年新冠疫情给零售行业带来冲击,上半年全国社会消费零售总额同比下降11.4%,全国线下渠道家电产品零售额同比下降29.3%,而国美在第二季度,借助数万名员工所建立的社群,销售收入环比提升103%,综合毛利率为16%,恢复至疫前水平。

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必杀技

显然,仅仅只有一个社交化娱乐化的线上入口还远远不够。国美的真实意图是建立一个线上线下双平台。

线上线下融合的故事早在2010年后便不断有人讲起,先是各大团购网站,再是各大上门服务平台,然后是互联网巨头……当下最大的看点是巨头们如何对线下进行改造。

综合来看,路径基本为二,一种是对线下的投资入股,过去两年,阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”到了疯狂的地步:参股永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、居然之家、海澜之家。另一种是自己开店,如阿里,孵化出盒马。

无论哪一种从目前来看还都没有完全跑通。互联网玩家缺乏线下操盘经验,更多的是做技术上的支持。

国美的打法有所不同。

没有争议,相比强大的线下实力,国美的线上能力稍显弱势,但如上文所述,国美线上采用娱乐+社交的玩法,发挥门店和导购的作用,发扬优势,规避弱点。门店是天然吸引用户的“磁场”,再加上真人导购的社交力量,这比互联网玩家花费几百推广费用拉来一个新增用户效率高太多。

更重要的,门店是最好的展示和体验平台,纵使线上规模日渐庞大,但用户对于线下强体验的依赖仍然不曾减退。这也是为什么小米喊了那么多年互联网思维,最终还是走到线下做了小米之家。而国美提出“家·生活”的概念,将家庭生活场景细分为娱乐、办公、家装等,进行展示。此外国美还借助门店,推出3-5公里服务半径,针对小家电的“闪店送”服务,可实现最快半小时送货上门服务。

新知达人, 国美能否再造国美?

门店之外,国美手中的另一必杀技是供应链。

供应链是零售商的命脉。1999年,国美在全国范围内跑马扩张。在这个过程中,最知名的就是价格优势。借助低价格,国美快速抢占当地市场,而销售额爆炸式的增长,又给了品牌厂商极大的吸引力,价格又不断被击穿。如此往复,国美与海量品牌厂商达成合作并拿下极有吸引力的价格。

与商品配套的是国美的大件物流能力。依据国美官方公布的数据,国美的物流网络可以覆盖中国95%以上的地级市,能够在180多个城市实现当日达,920多个城市实现次日达。

在线上线下融合中,国美对供应链的规划是将其开放出来。具有代表性的案例是与京东、拼多多的合作

去年4月,国美与拼多多正式达成深度战略合作。国美将供应链、中大件物流网络、服务解决方案等“零售基建”接入拼多多。一个月后,国美又与京东达成合作,除资本外,双方还涉及到联合采购,累计金额达300亿元。

从这个角度来看,国美在线上线下平台之外,又扮演了供应链服务商的角色。

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赛事真正开始了

国美想要建立一个线上线下双平台,从战略上来看,有巧妙的地方,即避开中心化电商,借助门店和导购走社交、娱乐的路子;有杀手锏,那就是积累34年的供应链和物流体系。

但难度也不言而喻,一个核心拷问是:战略如何落地?

船大难掉头。一家成立34年的大型企业,已经形成固有的经营方式和管理方式。如何让员工跟着公司进行巨大转变又保证人心稳定,考验着领导者的智慧。

国美先动的是人才和组织。2020年8月,原百度搜索公司总裁向海龙加盟国美,负责在线业务。

同年9月,国美进行组织架构调整,对各个业务板块重新梳理,六家公司:国美在线公司、国美家公司(暂定名)、国美电器公司、锅美优食公司、国美定制公司、国美投资公司。按照国美官方说法,各业务线以线上平台为主导,各个公司独立发展。

在今年1月的战略发布会上,国美零售CFO方巍提及国美接下来的看点,也能看到国美的一些执行上的变化:继续拓宽品类,在保持主体家电业务增长的同时,发展非家电业务;除了销售额,以后会更加关注GMV、月活及用户使用时长的增长,因为“这些数据会更直接反映我们用户的触达和转化效率”。

从管理到业务范畴再到发展指标,我们看到一个以用户思维、平台思维和科技思维为导向的全新国美。

新零售、无界零售、智慧零售等一系列新浪潮不断出现,社交电商、社区团购等一大批新业态层出不穷。这让越来越多人意识到,电商网购绝非最终形态。

最终形态是什么?没有答案。在不确定中摸索,后来者往往能少走弯路,由防守转为进攻的国美正在追赶新时代。 

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