国美放弃“国美”

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12年，在商业史中能有多长？

2008年的秋天，黄光裕因为操纵股价罪被调查。那时中国网民的数量不过2亿多，还是线下零售的高光时代：淘宝GMV尚不足千亿元，阿里巴巴业务首次登陆港股；腾讯还没有建立起日后被口诛笔伐的流量霸权，营收仅38亿元。

以黄光裕入狱前国美系资本矩阵的近千亿估值计算，几乎可以打包拿下腾讯和阿里巴巴。

2020年6月，黄光裕出狱。此时阿里巴巴年GMV已经超7万亿元，“AT”总市值超10万亿元。而国美依然停在原点：线上业务营收占比仅1%，市值只剩下200亿港元，营收因为疫情的影响甚至比2008年下降了28%。

1月21日，国美召开零售战略发布会，其官方商城正式更名为“真快乐”。这个曾经的中国第四大B2C电商，承载超600亿元GMV的电子商城，终于在数年的混战中“输”掉了自己的姓名。

本文将从国美的历史出发，力图回答： 国美在线失败背后的时代因素是什么？为什么选择“去国美”化的品牌策略？“真快乐”能成吗？

“起”

1986年，年仅16岁的黄光裕来到北京做生意。当时旅馆一晚上只要5毛钱，黄光裕却被绕路的三轮车骗了整1块。第二天早上从旅店醒来时，他发现昨晚的北京站竟然就在眼前。

那时他并不知道，初中肄业的自己将踏上改革开放后第一场大规模的 “新零售革命” （为区别于目前普遍认知的“新零售”，我们暂且将其称为“零售1.0”）。更不知道，第一次进京的经历竟是自己人生的某种隐喻。

黄光裕创业时，国营百货商店正制霸着中国零售业。由于缺乏竞争对手，享受高额渠道毛利的百货站近乎是躺着赚钱，但受限于计划经济传统，存在品类复杂、流程刻板、决策缓慢、营销能力弱等诸多问题。黄光裕抓住这些痛点，打出了一套针对性的组合拳： 垂直零售、现金流优先策略、激进的区域营销。

在品类选择上，国美只做电器。

与智能手机成为移动电商时代线上零售的超级品类一样，家电就是当时全国性的超级品类。人民生活水平刚刚抬头，大量空白的家电需求等待被填充。但是苦于百货渠道价格较高，家电在当时仍然算是轻奢品。

黄光裕发现，在商品经济时代，垂直、专业意味着更高的效率、更好的体验以及更深刻的品牌形象，只做电器也足够养活一个超级大卖场。这种专营店的零售思路，在后来被证明是线下的主流。

在价格策略上，国美大胆压价，利用收账和付款之间的现金流差价维持其整体扩张。

极低的价格，使国美成为当时市场上的“价格屠夫”，甚至部分国营百货站都偶尔去国美进货。 在南京等竞争激烈的区域，国美甚至发出了“两年不盈利，甘当搬运工”的指令。

这种 只赚现金流、不赚钱 的策略，是国美在全国扩张的利器，使其发展兼具规模效益和成长速度。后来，这种策略也成为亚马逊、京东等第二代新零售公司效仿的经典资本故事。

在区域营销上，国美推动了 区域广告流量的爆发式增长。

国美先是说服了发行量数十万的《北京晚报》刊登中缝广告，用很少的价格获得了很好的推广效果，开全国之先河。

尝到甜头的黄光裕，在各大区域市场的营销推广中“一掷千金”，国美成为各地传媒的重要广告主。以成都为例，当时宣传费用最高的房地产公司，每月也不过20万元的预算，而国美每月固定的广宣费高达40万元。

与B2C电商一样，国美等连锁电器卖场主导的“零售1.0”时代，核心策略依然在于“大”。

通过全国性的扩张，国美得以拥有全国最强的供应链溢价能力，以及在区域市场压倒性的现金流优势和深入人心的品牌形象，进而对地方性小品牌进行“降维”打击。

零售1.0的革命重塑了行业格局，客观上推动了市场经济的发展。很多家庭的第一台冰箱，就购买自国美。而国美也收获了市场的回报，在中国家电连锁第一的宝座上一坐就是9年。

“落”

回顾国美“掉队”的原因，电商爆发和权力层的动荡往往是人们必然谈论的两个话题。

假如国美是“零售1.0”，那么电商则开启了“零售2.0”时代。

国美作为当时的行业第一，对于新事物不能说没有保持敏锐。在京东还在依靠论坛贴吧卖货的时候，国美已经上线了电子商城，并于非典期间取得了2100万的年销售额，为既定目标的8倍。

然而相比于当时数百亿且持续增长的线下业务，2100万不值一提。加之2008年后国美高层面临复杂的权力变化，国美的电商业务 成立早、发力晚， 明显滞后于阿里和京东。直到2010年后，黄光裕家族与陈晓、贝恩资本对集团控制权的争夺战基本结束，国美才开始逐步重视电商。

2012年时，国美与京东、苏宁展开了震惊全网的激烈价格战。三家3C巨头的口水战从微博骂到线下，毫不掩饰地称自己的价格比友商低15%甚至更多，各家总部大楼周围也时常出现竞对的广告标语。其惨烈程度，甚至引发了中央相关部门出面平息。

此后，国美在线业务虽然继续保持了几年高增长，但始终没有大的突破。网经社“电数宝”数据显示，截至2020年2月，国美App的月活数据5.56万，为历史新低， 平台用户资产已经所剩无几。 而截至2020年6月，国美员工总数就有3.4万人。

国美曾离电商第一梯队一步之遥，但最终还是成为 “赢下战争，却输了时代” 的典型案例。

埃米尼亚·伊贝拉在《能力陷阱》中提出，最终打败我们的往往不是弱点，反而是“长板”。 优势越强，越会被困在自己的优势中。

如果要追究国美在“零售2.0”时代的失利，原因必然是复杂的。但归根结底， 国美缺乏从1.0到2.0转型的综合解决方案，使其长期受制于1.0时代的组织遗产。

首先， 京东与国美讲述完全不同的资本故事。 京东让当时的资本市场通过GMV来对照估值，允许其在中期承受巨额财务亏损，抢占市场。

有分析认为，陈晓事件后，黄光裕家族一直没有与贝恩资本达成真正和解。某前国美员工表示，在国美的发展和控制权之间，黄光裕家族实际上选择后者。直到2015年，贝恩终于清空国美离场，但线上竞争大局已定。

电商部门迟迟没有独立融资，使得国美的估值体系依然围绕着市盈率。导致国美在线不仅要打市场，还要控亏损。

2013年，国美在线在清明节发布《电商悼词》痛斥竞争者：“年年亏损，却还不知疲倦地挥舞价格屠刀；年年亏损，却能造出漂亮的账本和数据； 年年亏损，每每还能博得融资青睐…… ”

其次，国美在“选帅”上相对保守， 一直以传统零售渠道人才为主，长期没有引进专业电商人才 。 无论是早期的韩德鹏、牟贵先，还是后来的李俊涛，在掌管国美在线之前，都没有电商的运营经验。

2010年国美整合库巴网后，库巴创始人王治全仅待了17个月就离开了国美。他还在社交账号上留下一句黯然神伤的告别文：“谢谢大家一路上的支持，有些基因真的无法改变。”

某电器连锁资深从业者对亿欧EqualOcean表示，国美尽管处在竞争最激烈的市场中，但目前不管是内控还是市场端，数字化水平都相对落后，员工质量不断下滑。根本原因主要是家族企业模式下，管理层缺乏安全感、故步自封，死握控制权不放手。面对小灵快的互联网打击，无论是组织架构还是资本管理都没有到位。

最后，移动互联网的快速发展给了国美最后一击。

手机中能安装的App数量有限，而根据“注意力广度公式”，用户核心关注的App数量符合“7±2”，即5-9个。移动互联网的加速发展，让腰部公司成批倒下，互联网竞争进入巨头时代，在国内外催生了数家5000亿美元以上的巨头。

这也意味着，始终无法进入第一梯队的国美彻底丧失了2.0时代的门票。

“变”

如果说零售2.0是零售1.0在成本、效率和品类扩充上的升级版，3.0则是改变了货品流向的逻辑——从“人找货”，变为“货找人”。凭借社交电商崛起的拼多多、巨头们扎堆布局的社区团购、各平台不断加码的直播电商，都是这个逻辑下的产物。

失去了2.0时代，国美能否在3.0时代中找回存在感呢？

“穷则变”。 去年6月，国美请来了前百度搜索公司总裁向海龙加盟，负责在线业务。其操盘国美电商后第一次公开露面，就是在“真快乐”发布会上。

据官方解释，“真快乐”三字分别代表真选、快送、娱乐买&娱乐卖。与“真快乐”一同注册的公司，还有“哎呦喂”、“乐呵盒”等。

国美曾经通过“国美美店”试水过社交电商，但目前已经在各大应用商店下架。此次推出新平台，意味其将以“娱乐化”营销的方式，再次加码社交电商业务。

对于希望逆风翻盘的国美而言，“社交电商”的确存在诸多优点。

一来，社交电商相比B2C业务，存在一定的“去中心化”特征。在营销路径上，社交电商是通过社交裂变进行传播。根据六度人脉理论，通过六次裂变传播，理论上可以触达任何一个消费者。这对于在B2C电商失利的国美而言，也许是个弥补差距的好机会。

二来，社交电商可以抛开自营平台过重带来的包袱，最大化利用目前国内供应商资源溢出的商业大环境，走上一条被拼多多验证过的道路。

但反差如此大的激进品牌策略，超出了行业内外的预期。舆论对“真快乐”名称的风评，也呈现明显的两极分化。

支持的人，通过更名看到了国美坚定的转型决心，认为名字娱乐化且下沉，符合其转型方向。

反对的人则认为名字“土嗨且不知所谓”，不能跟“购物”产生联想。不少网友将其与“早教网”、“成人用品电商”，甚至“匿名社交软件”联系起来。部分国美老用户则感到了冒犯，“一个购物软件，改个名字都不好意思放在桌面上”。

放弃“国美”的利弊非常明显，但某种程度上说也是迫于无奈。

国美存量月活已经很少， 而且与娱乐化社交电商的目标受众存在一定差异。更重要的是， “国美”品牌略显老化， 同“娱乐化”形象并不匹配。

如果学习苏宁易购进行全面的品牌升级，会面临巨大规模的品牌投入，同时给线下业务带来不确定性，集团会承担更大的风险。因此，拆分出一个新品牌转型成本更低，且能与国美形成差异化的互补，是一个比较经济的选项。

社交电商看似是门槛低、一本万利的好生意，但并不是一条好走的路。业内人士对国美娱乐化社交电商的发展，依然存在很多担忧。

首先，目前社交电商的竞争非常激烈。尽管其门槛低吸引了很多玩家入局，但要成长为巨头的难度非常大。

目前拼多多和聚划算斗得如火如荼，都在通过“百亿补贴”抢占市场。京东京喜和苏宁拼购等在市场耕耘数年，即便是依托二者现有的用户池进行裂变拓展，依然无法与拼多多等头部公司相提并论，更遑论月活不到6万的国美APP。。

其次，国美此时入局已经错过了微信低成本流量的黄金时期。经过拼多多近几年的狂轰滥炸，用户已经对裂变模式逐步“脱敏”，流量成本比早期高出不少。微信官方对于此类裂变营销的态度更是趋于严厉，国美若要从中分一杯羹，只会难上加难。

除此之外，“真快乐”产品能力的专业性，同样在面临质疑。

在“真快乐”App中，国美率先试水了真人视频导购陪逛功能，并在多个位置进行引流。

但真人视频服务效率低，相比于文字和电话的成本更高，且难以标准化服务体验。以京东4000万月活为例，若全部切换为视频真人客服，其团队规模必然难以承担。

据了解，目前国内通过视频进行客户服务的行业不多。即便是在金融等高毛利领域，视频服务都只是小范围开展。在低毛利高周转的零售行业采用高成本低效率的视频客服， 这与互联网的高效率零售逻辑必然相悖。

笔者近日多次在手机端尝试视频链接，均以接通失败告终。

结语

留给国美的时间不多了。

疫情加速了线上的零售发展，也放大了国美的经营短板。受疫情影响，2020年上半年 国美交出了史上最惨财报——营收下滑44%，净亏损同比扩大589%达26.2亿。

近年来，国美不断求变。在合作上，官方商城入驻京东、拼多多，并达成可转换债券投资协议；在业务上，陆续试水“家·生活”、县域市场下沉、社交电商等，试图与巨头错位竞争；在人才上，引进向海龙重振电商。

但无论怎么折腾，其业务结构从2008年至今没有发生根本性的变化。而导致这一切的组织问题与时代困境，便是国美转型难题的症结所在。

一个正在老去的帝国，努力为自己打上粉色的胭脂，反而让人更加唏嘘她的老态。

刚出狱的黄光裕、刚加盟的向海龙、刚上线的“真快乐”，真的能让国美“返老还童”吗？

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