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国美放弃“国美”

见微评论 | 中国领先的社交商业新媒体平台 2021/02/15 18:48

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记录 新电商 发展史,深究行业进程变化
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新知达人, 国美放弃“国美”

留给国美的时间不多了。




本文核心观点


1、在过去的电商战争中,国美的存量用户资产已经消失殆尽;

2、社交电商是国美的最优解,但依然困难重重;

3、弃用“国美”品牌代表其转型态度坚决, 但必然面临更多挑战。


12年,在商业史中能有多长?


2008年的秋天,黄光裕因为操纵股价罪被调查。那时中国网民的数量不过2亿多,还是线下零售的高光时代:淘宝GMV尚不足千亿元,阿里巴巴业务首次登陆港股;腾讯还没有建立起日后被口诛笔伐的流量霸权,营收仅38亿元。


以黄光裕入狱前国美系资本矩阵的近千亿估值计算,几乎可以打包拿下腾讯和阿里巴巴。


2020年6月,黄光裕出狱。此时阿里巴巴年GMV已经超7万亿元,“AT”总市值超10万亿元。而国美依然停在原点:线上业务营收占比仅1%,市值只剩下200亿港元,营收因为疫情的影响甚至比2008年下降了28%。


1月21日,国美召开零售战略发布会,其官方商城正式更名为“真快乐”。这个曾经的中国第四大B2C电商,承载超600亿元GMV的电子商城,终于在数年的混战中“输”掉了自己的姓名。


本文将从国美的历史出发,力图回答: 国美在线失败背后的时代因素是什么?为什么选择“去国美”化的品牌策略?“真快乐”能成吗?


新知达人, 国美放弃“国美”


“起”


1986年,年仅16岁的黄光裕来到北京做生意。当时旅馆一晚上只要5毛钱,黄光裕却被绕路的三轮车骗了整1块。第二天早上从旅店醒来时,他发现昨晚的北京站竟然就在眼前。


那时他并不知道,初中肄业的自己将踏上改革开放后第一场大规模的 “新零售革命” (为区别于目前普遍认知的“新零售”,我们暂且将其称为“零售1.0”)。更不知道,第一次进京的经历竟是自己人生的某种隐喻。


黄光裕创业时,国营百货商店正制霸着中国零售业。由于缺乏竞争对手,享受高额渠道毛利的百货站近乎是躺着赚钱,但受限于计划经济传统,存在品类复杂、流程刻板、决策缓慢、营销能力弱等诸多问题。黄光裕抓住这些痛点,打出了一套针对性的组合拳: 垂直零售、现金流优先策略、激进的区域营销。


在品类选择上,国美只做电器。


与智能手机成为移动电商时代线上零售的超级品类一样,家电就是当时全国性的超级品类。人民生活水平刚刚抬头,大量空白的家电需求等待被填充。但是苦于百货渠道价格较高,家电在当时仍然算是轻奢品。


黄光裕发现,在商品经济时代,垂直、专业意味着更高的效率、更好的体验以及更深刻的品牌形象,只做电器也足够养活一个超级大卖场。这种专营店的零售思路,在后来被证明是线下的主流。


在价格策略上,国美大胆压价,利用收账和付款之间的现金流差价维持其整体扩张。


极低的价格,使国美成为当时市场上的“价格屠夫”,甚至部分国营百货站都偶尔去国美进货。 在南京等竞争激烈的区域,国美甚至发出了“两年不盈利,甘当搬运工”的指令。


这种 只赚现金流、不赚钱 的策略,是国美在全国扩张的利器,使其发展兼具规模效益和成长速度。后来,这种策略也成为亚马逊、京东等第二代新零售公司效仿的经典资本故事。


在区域营销上,国美推动了 区域广告流量的爆发式增长。


国美先是说服了发行量数十万的《北京晚报》刊登中缝广告,用很少的价格获得了很好的推广效果,开全国之先河。


尝到甜头的黄光裕,在各大区域市场的营销推广中“一掷千金”,国美成为各地传媒的重要广告主。以成都为例,当时宣传费用最高的房地产公司,每月也不过20万元的预算,而国美每月固定的广宣费高达40万元。


与B2C电商一样,国美等连锁电器卖场主导的“零售1.0”时代,核心策略依然在于“大”。


通过全国性的扩张,国美得以拥有全国最强的供应链溢价能力,以及在区域市场压倒性的现金流优势和深入人心的品牌形象,进而对地方性小品牌进行“降维”打击。


零售1.0的革命重塑了行业格局,客观上推动了市场经济的发展。很多家庭的第一台冰箱,就购买自国美。而国美也收获了市场的回报,在中国家电连锁第一的宝座上一坐就是9年。


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“落”


回顾国美“掉队”的原因,电商爆发和权力层的动荡往往是人们必然谈论的两个话题。


假如国美是“零售1.0”,那么电商则开启了“零售2.0”时代。


国美作为当时的行业第一,对于新事物不能说没有保持敏锐。在京东还在依靠论坛贴吧卖货的时候,国美已经上线了电子商城,并于非典期间取得了2100万的年销售额,为既定目标的8倍。


然而相比于当时数百亿且持续增长的线下业务,2100万不值一提。加之2008年后国美高层面临复杂的权力变化,国美的电商业务 成立早、发力晚, 明显滞后于阿里和京东。直到2010年后,黄光裕家族与陈晓、贝恩资本对集团控制权的争夺战基本结束,国美才开始逐步重视电商。


2012年时,国美与京东、苏宁展开了震惊全网的激烈价格战。三家3C巨头的口水战从微博骂到线下,毫不掩饰地称自己的价格比友商低15%甚至更多,各家总部大楼周围也时常出现竞对的广告标语。其惨烈程度,甚至引发了中央相关部门出面平息。


此后,国美在线业务虽然继续保持了几年高增长,但始终没有大的突破。网经社“电数宝”数据显示,截至2020年2月,国美App的月活数据5.56万,为历史新低, 平台用户资产已经所剩无几。 而截至2020年6月,国美员工总数就有3.4万人。


国美曾离电商第一梯队一步之遥,但最终还是成为 “赢下战争,却输了时代” 的典型案例。


埃米尼亚·伊贝拉在《能力陷阱》中提出,最终打败我们的往往不是弱点,反而是“长板”。 优势越强,越会被困在自己的优势中。


如果要追究国美在“零售2.0”时代的失利,原因必然是复杂的。但归根结底, 国美缺乏从1.0到2.0转型的综合解决方案,使其长期受制于1.0时代的组织遗产。


首先, 京东与国美讲述完全不同的资本故事。 京东让当时的资本市场通过GMV来对照估值,允许其在中期承受巨额财务亏损,抢占市场。


有分析认为,陈晓事件后,黄光裕家族一直没有与贝恩资本达成真正和解。某前国美员工表示,在国美的发展和控制权之间,黄光裕家族实际上选择后者。直到2015年,贝恩终于清空国美离场,但线上竞争大局已定。


电商部门迟迟没有独立融资,使得国美的估值体系依然围绕着市盈率。导致国美在线不仅要打市场,还要控亏损。


2013年,国美在线在清明节发布《电商悼词》痛斥竞争者:“年年亏损,却还不知疲倦地挥舞价格屠刀;年年亏损,却能造出漂亮的账本和数据; 年年亏损,每每还能博得融资青睐……


其次,国美在“选帅”上相对保守, 一直以传统零售渠道人才为主,长期没有引进专业电商人才 无论是早期的韩德鹏、牟贵先,还是后来的李俊涛,在掌管国美在线之前,都没有电商的运营经验。


2010年国美整合库巴网后,库巴创始人王治全仅待了17个月就离开了国美。他还在社交账号上留下一句黯然神伤的告别文:“谢谢大家一路上的支持,有些基因真的无法改变。”


某电器连锁资深从业者对亿欧EqualOcean表示,国美尽管处在竞争最激烈的市场中,但目前不管是内控还是市场端,数字化水平都相对落后,员工质量不断下滑。根本原因主要是家族企业模式下,管理层缺乏安全感、故步自封,死握控制权不放手。面对小灵快的互联网打击,无论是组织架构还是资本管理都没有到位。


最后,移动互联网的快速发展给了国美最后一击。


手机中能安装的App数量有限,而根据“注意力广度公式”,用户核心关注的App数量符合“7±2”,即5-9个。移动互联网的加速发展,让腰部公司成批倒下,互联网竞争进入巨头时代,在国内外催生了数家5000亿美元以上的巨头。


这也意味着,始终无法进入第一梯队的国美彻底丧失了2.0时代的门票。


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“变”


如果说零售2.0是零售1.0在成本、效率和品类扩充上的升级版,3.0则是改变了货品流向的逻辑——从“人找货”,变为“货找人”。凭借社交电商崛起的拼多多、巨头们扎堆布局的社区团购、各平台不断加码的直播电商,都是这个逻辑下的产物。


失去了2.0时代,国美能否在3.0时代中找回存在感呢?


“穷则变”。 去年6月,国美请来了前百度搜索公司总裁向海龙加盟,负责在线业务。其操盘国美电商后第一次公开露面,就是在“真快乐”发布会上。


据官方解释,“真快乐”三字分别代表真选、快送、娱乐买&娱乐卖。与“真快乐”一同注册的公司,还有“哎呦喂”、“乐呵盒”等。


国美曾经通过“国美美店”试水过社交电商,但目前已经在各大应用商店下架。此次推出新平台,意味其将以“娱乐化”营销的方式,再次加码社交电商业务。


对于希望逆风翻盘的国美而言,“社交电商”的确存在诸多优点。


一来,社交电商相比B2C业务,存在一定的“去中心化”特征。在营销路径上,社交电商是通过社交裂变进行传播。根据六度人脉理论,通过六次裂变传播,理论上可以触达任何一个消费者。这对于在B2C电商失利的国美而言,也许是个弥补差距的好机会。


二来,社交电商可以抛开自营平台过重带来的包袱,最大化利用目前国内供应商资源溢出的商业大环境,走上一条被拼多多验证过的道路。


但反差如此大的激进品牌策略,超出了行业内外的预期。舆论对“真快乐”名称的风评,也呈现明显的两极分化。


支持的人,通过更名看到了国美坚定的转型决心,认为名字娱乐化且下沉,符合其转型方向。


反对的人则认为名字“土嗨且不知所谓”,不能跟“购物”产生联想。不少网友将其与“早教网”、“成人用品电商”,甚至“匿名社交软件”联系起来。部分国美老用户则感到了冒犯,“一个购物软件,改个名字都不好意思放在桌面上”。


放弃“国美”的利弊非常明显,但某种程度上说也是迫于无奈。


国美存量月活已经很少, 而且与娱乐化社交电商的目标受众存在一定差异。更重要的是, “国美”品牌略显老化, 同“娱乐化”形象并不匹配。


如果学习苏宁易购进行全面的品牌升级,会面临巨大规模的品牌投入,同时给线下业务带来不确定性,集团会承担更大的风险。因此,拆分出一个新品牌转型成本更低,且能与国美形成差异化的互补,是一个比较经济的选项。


社交电商看似是门槛低、一本万利的好生意,但并不是一条好走的路。业内人士对国美娱乐化社交电商的发展,依然存在很多担忧。


首先,目前社交电商的竞争非常激烈。尽管其门槛低吸引了很多玩家入局,但要成长为巨头的难度非常大。


目前拼多多和聚划算斗得如火如荼,都在通过“百亿补贴”抢占市场。京东京喜和苏宁拼购等在市场耕耘数年,即便是依托二者现有的用户池进行裂变拓展,依然无法与拼多多等头部公司相提并论,更遑论月活不到6万的国美APP。。


其次,国美此时入局已经错过了微信低成本流量的黄金时期。经过拼多多近几年的狂轰滥炸,用户已经对裂变模式逐步“脱敏”,流量成本比早期高出不少。微信官方对于此类裂变营销的态度更是趋于严厉,国美若要从中分一杯羹,只会难上加难。


除此之外,“真快乐”产品能力的专业性,同样在面临质疑。


在“真快乐”App中,国美率先试水了真人视频导购陪逛功能,并在多个位置进行引流。


但真人视频服务效率低,相比于文字和电话的成本更高,且难以标准化服务体验。以京东4000万月活为例,若全部切换为视频真人客服,其团队规模必然难以承担。


据了解,目前国内通过视频进行客户服务的行业不多。即便是在金融等高毛利领域,视频服务都只是小范围开展。在低毛利高周转的零售行业采用高成本低效率的视频客服, 这与互联网的高效率零售逻辑必然相悖。


笔者近日多次在手机端尝试视频链接,均以接通失败告终。


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结语


留给国美的时间不多了。


疫情加速了线上的零售发展,也放大了国美的经营短板。受疫情影响,2020年上半年 国美交出了史上最惨财报——营收下滑44%,净亏损同比扩大589%达26.2亿。


近年来,国美不断求变。在合作上,官方商城入驻京东、拼多多,并达成可转换债券投资协议;在业务上,陆续试水“家·生活”、县域市场下沉、社交电商等,试图与巨头错位竞争;在人才上,引进向海龙重振电商。


但无论怎么折腾,其业务结构从2008年至今没有发生根本性的变化。而导致这一切的组织问题与时代困境,便是国美转型难题的症结所在。


一个正在老去的帝国,努力为自己打上粉色的胭脂,反而让人更加唏嘘她的老态。


刚出狱的黄光裕、刚加盟的向海龙、刚上线的“真快乐”,真的能让国美“返老还童”吗?




- END -

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作者 ∣ 见微评论

责编 ∣ 秋水

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