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员工激励,切忌太满

合易咨询 | 合易咨询为客户持久创造价值! 2021/02/05 16:10

新知达人, 员工激励,切忌太满

王凯 ,合易咨询(集团)机构公司薪酬管理高级咨询顾问,常年致力于企业薪酬与激励研究,为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

从事管理咨询工作十多年,一直偏重于薪酬与员工激励,回顾曾经做过的这么多咨询案例,我发现有不少企业在员工激励方面容易陷入一个误区,那就是“激励给的越多效果越好”。有的老板特别大方,让我们顾问师放手做,不用考虑钱多钱少的问题,认为重赏之下必有勇夫。可是事实上果真如此吗?

华为从上世纪90年代就开始尝试员工持股,本世纪初开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。最开始的时候效果非常明显,帮助华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。但是随着多年期权激励的实施,员工不断获得公司配股,逐渐出现了部分老员工持股比例大、收益多而战斗力减弱的情况,靠股票收益混日子的现象越来越严重,甚至形成了“食利”阶层,原来拉车的人变成了坐车的人,这就是激励过度的后果。

企业对员工的激励如果不加节制,在奖金设置、升职加薪、长期激励等方面,一味的做加法,满足甚至是超出员工的期望,那么员工努力进取的意愿就会减弱,甚至是转变成不思进取。这样的局面肯定不是企业想要看到的,我相信也不是员工想要得到的,因此员工激励一定要把握合适的“度”。

那么问题就来了,什么程度是合适的“度”呢?

怎么判断激励政策是达到还是超过合适的“度”了?

套用一句老话,吃饭要吃八分饱,这个八分饱就是一个比较合适的“度”。判断的标准就是我们形容八分饱的状态:你能感觉到胃里已经比较满了,但还是想要再吃几口。这其中一个“满”、一个“还想”就把员工激励的“度”给描述得非常贴切。“满”是基本足够,不是太少,不是不够,满了就不会引起员工的不满;“还想”是还有欲望想要获得更多,只要还想,员工就不会放弃继续努力、继续获取更多收益的机会。

我们举个例子,企业为了激励市场人员创造更多的业绩,想要制定超额奖励的政策。本着“八分饱”的度,首先要制定出业绩目标,可以制定出A目标(超出期望)、B目标(达到期望)、C目标(基本达标)三个指标,B目标可以作为业绩考核的基准值。超额奖励可以以B目标为基准值,如果底薪较低的话,也可以选取C目标为基准。超出基准的业绩部分,按照一定比例计提奖励,计提比例的设计应以A目标为分段,高于基准且低于A目标的部分计提比例较低,如果实际完成业绩只是略高于基准值,奖励额度是低于“八分饱”的状态,达到A目标时才是“八分饱“的状态,以激励员工奔着A目标努力。高于A目标的部分计提比例要高,这部分的激励就是另外的那”二分“,有诱惑才有效果。

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当然,我们只是用超额奖举例而已,企业实际操作中,可以将日常的奖金和长期激励等结合起来综合考虑,如平时的奖金额度基本能达到“八分饱“,保留”二分“作为长期激励,或今后奖金政策的调整余地。

员工激励只给“八分饱”的做法,并不是说企业图省钱,不给那另外的“二分”,而是将那“二分“作为预期激励,使得当期激励不至于太满,保留一定的不满足感,这样员工才会保有持续努力的动力。

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