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上司希望你如何汇报工作

有料共享汇 | 有料共享汇|干货大荟萃 2021/02/01 21:28
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新知达人, 上司希望你如何汇报工作



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新知达人, 上司希望你如何汇报工作



新知达人, 上司希望你如何汇报工作


本文作者 | 蒋巍巍


主动汇报
不要等上司问了你才说

新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情景

晨曦工作4年了,平时工作认真谨慎,兢兢业业,业绩也不错。但是他比较内向,不善言辞,同时性格比较好强,觉得把自己的工作做好就是完成任务了,平时不愿与上司接触。就这样,晨曦虽然在工作中的表现一贯不错,但是始终得不到上司的赏识。


和晨曦相反,他的同事王明就非常喜欢和上司沟通,经常找上司汇报工作,一天一小汇报,一周一大汇报,每个月还在上司没有要求的情况下交一份工作心得和总结。


公司接了一个大客户的单子,上司非常重视,把这项任务派到晨曦所在的部门。晨曦也非常激动,认为终于有机会做一个显示自己能力的案子了。但是出乎晨曦的意料,在晨会上,上司宣布这个案子的主要负责人是王明。


晨曦找到上司,问:“为什么是王明?他的能力明明不如我。”


上司回答:“因为王明汇报工作积极主动,他会随时让我了解他的动态。虽然他能力不是最强的,但是他的状态永远可控。这个案子太重要了,如果交给你,等于全权委托给你,你不会每天都向我汇报、使我掌握你的进度。这样风险太大,我不放心。”


晨曦无奈地从上司的办公室出来了。慢慢地,他好像明白了什么。




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情景分析

有人认为:我每天做好自己的工作就可以了,为什么还总是要汇报工作?汇报工作只是一种形式而已。


这是不清楚自己的工作内容的表现:汇报工作不是工作的形式,汇报本身就是工作。汇报工作本身就是你职责的一部分。




企业中的成员分3个层次: 高层、中层和基层 。高层的特性在于“想”和“说”,需要思考大局,并把自己的想法传达给下属。中层的特性是“说”和“做”,这个“说”就是把工作汇报给上司,然后带领下属去“做”。基层的特性在于“做”与“说”,“做”就是做事,即执行上司的命令,“说”就是“汇报”。


因此,不管你是企业的基层还是中层人员,汇报都是你工作中非常重要的一部分,都是你不能推卸的重要职责。


做事在前,你得先做,然后再汇报。对基层员工来说,虽然做在说前,但是说和做同样重要。


每个合格的员工都是善于汇报的。因为在汇报工作的过程中,你不仅履行了自己的义务,还能够得到上司的赏识和指导,这一切都有助于你更快地在职场中成长。


很多员工在向上汇报和沟通的时候,常常表现出自卑和胆怯。上司都是很忙的,有时会忽视和下属的沟通,因此很多下属就以为沟通的主动权掌握在上司手中,上司不找自己,自己就可以安心地不主动沟通和汇报。还有的人因为性格内向,害怕和上司沟通,信奉“多一事不如少一事”。长此以往,不仅会给上司留下一个沉闷、无能的印象,还会影响自己开展工作。要改变行为,首先要转换心态。


你的工作不是为上司负责,而是为自己、为企业、为工作本身负责。主动沟通汇报是你工作的职责。当你的心态改变时,主动汇报就不是什么问题了。


每个上司都希望自己的下属能够像时钟那样主动、精确、准时地汇报


上司希望你能够如何汇报?


每个上司都希望他的下属能够像时钟一样,主动、精确、准时地汇报。只有他等你主动汇报等不及了的时候,才会去问你,所以当上司问你时才汇报,那是你的失误。


汇报工作也是你和自己的上司建立信任的过程,你主动汇报,说明你尊重他。企业的管理者永远离不开的两样东西是他的上司对他的信任和他的下属对他的信任。


上司如何判断你是否尊重他?一个非常重要的指标就是你会不会经常性、习惯性地主动向他请示、汇报。你的主动汇报,就是对他的尊重。


如果你不主动汇报,你的上司就会有疑问。那些心胸相对开阔的上司只是会因此担心你的工作状况,认为你是因为太忙了导致疏忽,是无心之失。但是大多数上司会这样猜测:他不汇报是出什么事情了吗?是出了无法解决的问题,还是他眼里根本就没有我这个上司?


你肯定不希望上司这样猜测你。因为他如果认定你不可靠,倒霉的肯定是你。无论你的资历有多深、能力有多强,你都只能在你上司的支持和允许下工作。没有上司的支持和允许,你是不可能顺利地开展工作的。那么,你应该在什么时候主动汇报?具体来说,如图1所示。



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图1 什么时候需要主动汇报


根据上司的偏好调整你汇报的频率和内容


不同性格的上司有着不同的工作方式和行为模式,这些行为模式也包括了不同的听汇报的习惯。因此,你要站在公司和上司的角度思考和汇报。


你汇报的内容和方案,应该是站在上司的角度详细考虑过的。


例如,在汇报问题的解决方案时,大多数员工只从自己的角度出发,考虑“我需要干什么”;而成熟的员工则会从上司的角度思考和汇报,从上司和公司的立场考虑如何解决问题。


例如,在遇到问题时,员工的着眼点常常是“解决眼前的问题”,所以汇报的方案通常围绕“如何解决这个问题”。但是对企业的上司来说,一个问题的解决并不是结束,如何在以后避免类似的问题重复出现才更重要。只有站在公司和上司的角度思考问题,你提出的方案才是有效的解决方案。


一次这样做,你会受到夸奖;多次这样做,你会受到赏识;每次都这样做,你会成为公司和上司最可依赖、信任的人才。


如果你汇报的时候,上司在忙怎么办


例如,你有很紧急的事情需要上司处理,但是上司因为忙不愿意处理,你该怎么办?你有事情向上司汇报:“我想把上周的工作情况给您汇报一下,您现在方便吗?”


上司说:“过一会儿吧,我现在有件急事要处理。”


你的应对就应该是“那我等您处理完再来”或者“那我一个小时后再过来”。


如果上司说:“好的,不过我只有5分钟时间。”


那你的应对就应该是“其实,我只会耽误您4分钟时间。昨天的方案我做好了,大概是这么个情况……”


如果上司很有兴趣,你再继续说。如果上司什么也没说,表情犹豫,或者勉强回应,那你的应对方法应该是先把方案打印出来交给上司,然后说:“等您看完后我再向您汇报细节。”


主动汇报有助于你获取最新的情报


在实际工作中,我们经常会碰到一项计划在执行过程中出现问题、不得不进行调整的情况。碰到这种情况时,通常上司会把调整方案告诉员工。但上司也会有出错的时候,如果你能够主动向上司汇报工作情况,你很快就会得到变动的消息;反之,如果这段时间你的工作都是无用功,公司也会遭到更大的损失。


主动汇报工作也是获取上司支持和帮助的方法。


当你主动向上司汇报工作时,上司会对你的工作进行指导,告诉你哪些地方出现了问题、哪些地方可以改进,以提高你的工作效率。我们在工作当中都会有出现失误的时候,这时你会发现很多问题是因为之前没有和上司沟通才出现的,如果经常和上司沟通,就能避免这些问题。


在工作当中,员工对上司的意图理解错误也会导致工作出现错误,造成付出了许多却没有收获的情况。


如果因为你的失误让公司遭受了重大的损失,公司肯定要追责,这时矛头就会指向你,因为你做事之前没有和上司沟通,上司并不清楚你的具体工作情况,你需要承担大部分的责任。如果你及时和上司进行了沟通,最后出现了问题,上司就应该承担大部分责任,因为上司了解你的工作,要承担领导责任。



准备充分
准备充分的材料和备选方案
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情景:

随着新进企业的员工越来越多,某部门要购进一批微波炉,以解决中午员工热饭不方便的问题。这件事交由小赵负责。因为小赵的上司是个非常严谨的人,所以小赵更加严格要求自己,做事尽量做到全面、周到。


在上司提了大致的意见后,小赵就开始自己“做功课”,他在计算了需要热饭的人数和热饭时间,并参考了其他部门的情况后,拟定了一个购置微波炉的方案。


小赵认为自己考虑得很周全了,结果递交方案后,上司说:“总体思路是对的,但是有个问题:这些微波炉的功率是不是有点大了?你考虑过咱们部门的电压荷载了吗?按照你的方案运作,咱们部门会不会因为电压超负荷而跳闸?你有没有备选方案?”


小赵被问得哑口无言。




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情景分析:

作为下属,小赵的表现称得上合格,但是还远未达到出色。虽然他已经尽力了,但是从上司所问的问题中,可以看出他的思考还是不够周全。




你可能会问我:如何才能思考周全?


我只能遗憾地回答:在一开始,你可能很难思考得像上司那样周全。把事情考虑周全,一方面由你的主观意愿决定(你必须非常想把事情做好),另一方面由经验决定。随着你做的事情越来越多,工作经验积累得越多,你会渐渐成长为一个做事周密、滴水不漏的人。


只要你有这种意愿,又愿意朝着这个方向努力,一开始的疏漏和失误并不算什么。你的上司也不会因为你一开始的不周全而责怪你,因为每个人的成长都需要时间。


想把事情考虑周全,我能给出的秘诀只有一个:用心去做每件事情。


要围绕事件中心(如买微波炉),先准备好充分的材料,查阅资料和指标,以及以往类似的例子。查阅资料的工作能够使你的思路清晰起来,使你对工作方向有一个大概的了解。然后通过周密的思考完善你的准备工作。在此,我建议采取思维导图的方式,列出每个相关的问题和指标。例如,做完每个方案后都问自己:是不是足够完善?还有其他可以补充的地方吗?如果产生问题,那么问题可能是什么?


最坏的情况是“一问三不知”


在向上司汇报之前,要先全面考虑:上司会问我哪些问题?要提前考虑上司担心的问题,并且准备好你的答案,答案应该是真实的案例和数据。


多和上司沟通,了解上司的意图和工作方法,也能够使上司明白你的意图,让你的工作方向不出现偏差。



效率第一
用最短的时间说出重点内容
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情境:

有一次,我帮助一家公司争取一个大客户。为了这个订单,这家公司已经筹备了半年多,但是他们还是没有信心做好最后的汇报,于是请我作为顾问协助汇报。我负责的是最后一个环节—效益环节。


整个汇报大约用两个小时,前一个半小时是介绍企业的背景、资金状况、技术等,后半个小时留给我。但是,在汇报的前一天的晚上,公司总裁突然打电话给我说:“老师,完了,对方临时更改了时间,汇报时间要压缩到40分钟,您汇报的时间就只能压缩到10分钟,您看可以吗?”


我听得出来他非常紧张,我略想了一下,肯定地说:“来得及。”


到了汇报的时候,我准备了一下就开始展示。我用精简的语言说出明确的效益,我可以感受到客户的状态明显不一样了,他的身体从坐直到前倾,只用了很短的时间—所有人都知道前倾是一个明确的表示有兴趣的符号。最后这次汇报当然成功了,合同也顺利签了下来。




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情境解析:

要学会用最短的时间归纳你能带给他人的效益。当你能用最短的时间说出你能带给客户的效益时,你的汇报就成功了。


但是,台上一分钟,台下十年功。你可知道,为了那10分钟的汇报,我查阅了几十本书,翻阅了几百个汇报案例,查阅了大量关于这家公司的投资记录,整整准备了3个月。


所有看起来简单的成功汇报,都是背后精心设计的结果。




另外,要给你的汇报设定一个时间上的目标:如果是面对面汇报,你的汇报最好不要超过5分钟,要用简短的语言在短时内说完简单的工作事项;如果在网上沟通和汇报,最好第一句话就直切重点,如果你一开始就说废话,那么过程会变得松散。


假如你在一家全球性的大型企业工作,你会发现你每天的工作内容就是沟通,从跨部门的沟通到跨分公司的沟通。你也会发现很多人的沟通方式太复杂,如前奏太多、后续太长、中间节奏太慢。但是到了更高的层级,人员之间的沟通反而很简单。


效率决定人和人之间的区别,越是位于高层的人越重视效率。


效率是一笔你可能没有意识到的巨大财富。从现在开始,请注重挖掘它。


越短的汇报就越难讲,因为每句都要切入重点。这就要求你在汇报之前考虑清楚:我应该从哪里开始?事情的背景是什么?我说的重点在哪里?方法是什么?核心价值是什么?结构如何部署?这些思考决定了你的汇报效果。你想得越清楚,你就会说得越清楚。在日常工作中,为追求效率,你需要有意识地简化工作汇报流程。


简化工作汇报流程,可以减少管理时间,减少内耗。简化工作汇报,能使公司内部的工作效率大幅提升,部门与部门之间沟通所耗费的时间也将大大减少。如果部门内部汇报、讨论一件情要花费一天的时间,那么部门与部门之间的沟通,花费的时间就只多不少,这样就会浪费资源和降低效率。



结论先行
先说出结论,再阐述内容
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情境:

某公司于某年年初制定了年度销售额增长20%、在新市场Y市的市场占有率达到10%的目标。该公司对市场开发一向很重视,市场开发人员的待遇优厚,许多销售员在争取这个机会。经过层层选拔,销售员小冯被销售总监派到Y市开发新的市场。离开之前,销售总监对小冯多加鼓励和期许,小冯也向总监表达了自己开发Y市市场的信心和决心。


但是小冯到了Y市才发现,这里的市场竞争非常激烈,大客户已经被市场上的几大本地公司瓜分了,相对来说,小客户受到的重视较少。因此小冯确定了方案:要打开这里的市场,只能先从小客户开始,站稳了脚跟后再慢慢向大客户渗透。


小冯埋头苦干了几个月,也取得了一些小小的成绩。有一次,销售总监来Y市出差,顺便视察小冯的工作。


小冯喋喋不休地向总监汇报自己这几个月的努力、如何争取本地的客户、打开新市场有多艰难,他想先抑后扬,先诉说辛苦,再告诉总监自己取得的成绩,以为这样总监会对自己刮目相看。没想到,他说着说着,总监突然打断他说:“你还记得咱们公司今年在Y市的销售目标吗?”


小冯愣了下,说:“目标是市场占有率达到10%。总监,虽然我还没有达到这个数字……”


总监再次打断他说:“那你为什么不把精力放在开发大客户上?围着小客户打转你能做出什么成绩?”


说完,总监就离开了。小冯想向总监汇报更多的情况,但是总监已经不给他时间了。


总监回到公司的第三天,就一纸调令把小冯调回了总公司,小冯几个月的努力付诸东流。




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情境分析:

案例中发生的这种情况,和小冯平时不注意向上司汇报自己的工作动态有一定关系。但是更重要的是,如果小冯能够一开始就告诉总监自己已经取得了一些成绩,并且汇报自己先开发小客户的意图和原因,他就不会被调走了。




汇报工作时要养成先说结论、再阐述过程的习惯,因为上司最关心的就是结果。努力未必能产生价值,只有结果才有价值。


电影《时尚女魔头》里,时尚杂志总编听安迪汇报工作时无情地打断她:“我对你无能的细节不感兴趣。”诚哉斯言!


越重要的事,越要先说结果。


我们对比一下两种汇报方式,如表1所示。


表1 两种汇报方式的比较

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如果你是上司,你会喜欢哪种汇报方式?答案不言而喻。


越重要的事情,越要先说结果,不要让上司直到最后才知道你要表达什么。汇报工作的时候,只有你才会关心过程和细节,而上司最关心的只有结果,只有知道结果了,他才会有心情听细节和过程。


如果上司听了结果后,什么都没说,你就不必再汇报细节,因为上司的表现说明,对这件事而言,他知道结果就够了;如果上司听了你说的结果后,表现出对事情的过程感兴趣,你就可以从中挑选精彩的地方向他汇报,那些无关紧要的细节就可以省略了。


有人汇报工作就像记流水账一样,上司既抓不到重点,也不知道结果,越听越烦,最后给上司留下的只能是一个办事拖拖拉拉、汇报毫无重点、不堪大用的印象。


上司也需要通过结果判断事情的性质,了解事情的轻重缓急并思考对策,因此汇报时要做到“先见林、再见树”。


先从大的、整体的工作汇报,使你的上司对你的工作现状、进度有个基本概念,然后再汇报你需要他提供意见、需要他拿主意的地方。


先对方案有个整体的描述,然后再把方案中具体的项目、条款、期限和人力资源的要求等进行详细的汇报。


汇报也是具有时效性的


时效性是很多人在汇报工作时会忽视的问题,而实际上,时效性对汇报工作的效力起了很大作用。例如,当你完成了一项非常困难的任务或者解决了难以攻克的难题时,这个时候是向上司汇报工作的好时机。如果你没有及时汇报,而是拖了一段时间才汇报,这时你的上司可能已经对你所完成的任务或者所解决的难题失去了兴趣,你的汇报也就显得有些多余。及时汇报会让上司对你产生信任感,以后当你在工作中遇到困难时,相信你的上司也会对你格外关心,帮助你完成工作。


在向上司汇报工作时还要注意汇报技巧。在汇报前,你要了解上司所关心的是哪部分的工作。绝大多数上司不喜欢学术论文一般的汇报,他们每天有许多事情需要处理,没有太多的时间放在听取汇报上,所以对于上司所关心的工作要重点汇报,其他工作简要带过即可。如对行政文员来说,每日公司车辆的使用情况、办公室的卫生情况等这样的工作没有什么汇报价值,可以一句带过,对于一些突发情况或者例外情况则需要重点汇报。例如,因为出现紧急情况,而公司其他车辆都不在,所以将上司的专车暂时派出去了,这样的情况就属于突发情况,员工需要重点汇报。


中途汇报
让上司随时掌握你的动态
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情境:

小陈刚刚进入公司,职位是总监助理。一天,总监对小陈说:“你通知小冯来我办公室一下。”


小陈说:“好的。”然后他在公司里找了一圈,都没有发现小冯。于是她打电话给小冯,说:“冯哥,总监让您去一趟他的办公室。”


小冯说:“没问题。我在外边忙业务,马上就回去。”


公司管理并不严格,而且小冯是业务人员,工作时间有弹性。小陈听完小冯的话,以为小冯真的会“马上”回来。她认为自己的工作完成了,于是就回到座位上开始处理其他事务。没想到,过了一个小时,总监怒气冲冲地找到小陈,质问她:“你怎么回事?让你叫小冯来我办公室,小冯他人呢?”


小陈一下就傻了,结结巴巴地说:“我通知过他了,他说马上就去您办公室,我以为他已经去了,我真的通知小冯了……”


总监不等小陈说完,甩门就走了。小陈感到十分委屈。


又过了一个小时,小冯才回来。小陈正好看见小冯进入总监办公室,只见小冯很殷勤地说:“总监,您找我?”


小陈以为总监会像训斥自己那样训斥小冯,没想到总监不但没提这事,反而很热情地招呼小冯进了办公室。


小陈想不明白自己到底做错了什么。




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情境分析:

问题:总监让小陈通知小冯,小陈打电话给小冯,她的工作完成了吗?


答案:当然没有。通知了当事人并不算完成了工作,只有小冯进入总监的办公室,小陈的工作才能算是“完成”,这期间的通知行为只是中间过程。工作没完成,小陈就需要把没有完成的原因反馈给总监。


前面我讲过,汇报工作的第一个要点就是建立汇报机制,汇报机制也包括反馈机制,你要把工作的中途情况反馈给自己的上司。


小陈既然没有立刻把小冯叫到办公室,就应该立刻汇报。如果总监有很急的事情,要么可以催催小冯,要么立刻换人解决。小陈的疏忽耽误了总监的时间。


正确的应对方式是,如果小冯说“我马上就回去”,小陈就应该立刻问:“好的,那大概需要多久?”


小冯说:“差不多一个多小时吧。”


小陈可以说:“好的。总监让我请您去办公室,可能是有急事,要不您给他打个电话说一下?”


不管小冯答不答应给总监打电话,小陈挂下电话后,都应该立刻向总监汇报:“总监,您让我通知小冯我已经通知了。他不在公司,我打电话问了他,他说在外边忙业务,回到公司至少还需要一个多小时。”


如果总监说“让小冯给我打电话”,小陈就可以说“我已经让他给您打电话了”;如果总监没有说让小冯打电话,那么小陈就可以不提这件事情。


这样中途汇报就算完了吗?


还没有完。前面我说了,只有工作100%做完才算完。在这个案例里,只有小冯进入办公室或者有人替代小冯进入办公室,小陈的工作才算完成。


做完中途汇报后,小陈可以先去做自己的事情,如果过了一个多小时,小冯仍然没回来,小陈就可以主动找到总监,说:“总监,您看小冯还没回来,是再等等,还是我替您叫别人来?”


在其位而谋其政,谋其政而司其职。你的职责就是对你的上司负责,帮助上司把事情做好。




建立中途反馈机制非常重要,中途反馈机制也是你协助上司工作的一个必要途径。


其他工作也是如此。上司把一个任务交给你,不是说你只要完成就可以了,你还有义务分阶段地把完成情况汇报给上司。


上司不了解你,也不了解你的工作情况,他无法判断你的工作能不能完成、完成到哪一步了。只有及时反馈,才能使上司做到心中有数。


中途汇报不仅有利于上司掌控全局,更有助于上司和你建立和谐的信赖关系。如果你和上司共事足够久,你就会和上司产生一种默契。


汇报后续
已经做好的事情也需要汇报后续进程

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情境:

总监把一份文件交给张秘书:“这份文件我看过了。你去交给王工,让他存下档。”


张秘书答应了,然后拿着文件来到王工的办公室,正好李工也在场。张秘书把文件交给王工,说:“王工,这是总监交给您的文件,让您存档。”


王工和李工正在核算工程数据,头也没抬地说:“知道了,你就放在桌子上吧。”


张秘书放好文件,以为自己完成了任务,就回到工位上开始做其他工作。几天后,总监把张秘书叫到办公室,王工也在。总监说:“上次我交给你的文件,你没给王工吗?”


张秘书说:“我给了啊。”


总监说:“那为什么王工来找我要文件?”


张秘书急了,说:“我真的给了,那天李工也在场。王工和李工在核算东西呢,让我把文件放桌子上,我放桌子上就离开了。”


王工的脸色有点不好看了,他说:“我记得没有给过我。但是既然张秘书说得这么确定,那可能是我搞错了吧。不过我是真没发现自己桌子上有文件。”


总监有点生气,说:“怎么搞的?这么点小事也出错。这样吧,王工你回去找找,张秘书你也回去找找,可能真的放在哪儿,后来忘了。”


张秘书自然找不到那份文件,因为她已经把文件放到王工的办公桌上了。王工也没有找到,最后不得不补办了这份文件,颇费了一番周折。




新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境分析:

从总监的角度来说,不管文件是谁弄丢的,他都只会怪张秘书一个人,会觉得张秘书连份文件都送不好,产生这么多麻烦。


张秘书应采取的正确方法就是汇报后续。张秘书把文件交给王工后,应在第一时间向总监汇报自己完成的情况,这叫汇报后续。


汇报后续可能只是一两句话的事情,也耽误不了多少时间,但是可以让上司了解你的工作完成情况,防止事后出现争执。





建立工作簿,为工作留下痕迹


除了汇报后续,还有一个小技巧,就是建立工作簿。对于需要存档的文件或需要交付给他人的文件,你可以先建立一个工作簿,把文件的标题和你交付的时间都写下来,然后请接收文件的人给你签名。


这种方式就好像签收快递一样,对方的签名是你工作到位的有力证据。这样做虽然很麻烦,但是可以帮助你实现工作有条理性,还能够保护你免受质疑。


越是重要的文件,就越要这样做。不一定非要采取签收的形式,QQ、电子邮件和短信等沟通方式都能够达到类似的效果。关键就是让你的工作留下痕迹。



把握轻重
坏消息要早点说
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情境:

笑笑的上司去外地出差两个星期,走之前把工作交代给笑笑:“这次我去做的是一件很重要的工作,可能会比较忙,所以你没有重要的事情就不要打扰我。”


笑笑答应了。上司走了以后,她的工作变得很轻松。在上司走后第五天,分公司的经理来找笑笑的上司报领一批物资用于新项目的启动,但是他到库房盘点了一下,才发现物资已经被隔壁部门先挪用了。


分公司经理很着急,让笑笑联系她的上司解决这件事情。笑笑打电话给上司,上司的手机关机,笑笑猜测上司可能在参加重要的投标活动,就没有多想。况且她认为,物资不齐也耽误不了多大事情。于是她对分公司经理说:“总经理在忙,现在没有时间处理这个事情。你等我能联系上总经理后再说。”


经理没办法,只得先回分公司。笑笑很快就把这件事忘了,几天后,她突然接到上司的电话,上司在电话里大声地斥责:“这么重要的事情你怎么不早点说?你知不知道你耽误了多少事情?项目就因为你一个人耽搁了!我们将损失多少你知道吗?20万元!你能干就干,不能干就把位子让给能干的人!”


笑笑又委屈又茫然:不是上司告诉自己,没有重要的事情不要打扰他吗?还有,新项目启动被延迟不是常事吗?为什么这回又变严重、直接被取消了呢?


笑笑在这个事情上犯了一个重大的错误,就是没有早点说坏消息。很多人以为坏消息晚点说也没关系,或者自己能解决,但是最后,事情往往变得越来越坏。




新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境分析:

在以上案例中,犯错误的不只笑笑一个人:如果隔壁部门不挪用物资,如果总经理不关闭手机,如果笑笑及时跟进汇报,如果分公司经理不是没怎么努力就回分公司了……


也许是一个组织内的成员的连续失误才导致了一件坏事的发生,但是作为下属,笑笑隐瞒不报坏消息,出了问题,她的领导一定会把所有责任都推到她身上。




员工对坏消息隐瞒不报,常常是因为陷入了6个心理陷阱,如图2所示。



新知达人, 上司希望你如何汇报工作

图2 隐瞒不报坏消息的6个心理陷阱


陷阱1.这件事以前发生过,很好解决


认识世界的重要一课就是要懂得“世界是动态发展的,而不是静态的”,哲学课程中也有“人不能跨进同一条河流”的说法。同样,工作中的麻烦也是动态发展的。以前能够顺利解决的事情,不代表这次也能够顺利解决;以前上司不在乎的小事,不代表这次他也不在乎。因此,员工永远不要想当然地代替上司做决策。


陷阱2.上司说了没有重要的事情就不要麻烦他


上司确实说过没有重要的事情就不要麻烦他,但是你要先明白:判断是否重要的标准掌握在谁的手中?是你决定一件事情重要不重要,还是你的上司决定一件事情重要不重要?当你把一件你认为不重要的事情隐瞒下来时,你是否想过上司会怎么定性这件事情?


任何可能导致问题的事情都是重要的事情。任何坏消息,即使是非常不起眼的坏消息,也是重要的事情。


陷阱3.我知道所有的事情


很多人在自己的职位上做久了,就会因为熟悉而产生轻视心理:我对自己岗位上的事情足够了解,熟悉程度超过任何人。


当你认为自己了解一切时,危险往往就产生了。一些人因为自大,往往会忽视坏事情。要养成工作中随时确认问题的习惯,因为有时坏事情就隐藏在你习以为常的事物中。


陷阱4.这件事情我应该能解决


这真是一个糟糕的错觉。千里之堤毁于蚁穴,第一个发现蚂蚁的护堤工人可能也觉得自己能解决这些蚂蚁。但是坏事情往往像冰山一样,露出水面的可能只是很小的一部分,大部分的问题都躲在你看不到的地方。有时你只能解决1%的问题,但你认为自己能解决100%的问题。


更多的时候,你以为自己能解决100%的问题,事实上你连1%的问题也没来得及解决,事情就彻底失去控制了。


陷阱5.上司应该知道这件事情


你又不是上司,你怎么能知道上司知道什么、不知道什么?


只有你汇报的,才是上司知道的。即使你认为上司已经知道了,你也需要再确认一下。当情况发生变化时,也不要想当然地以为上司会“知道变化”。要及时汇报事情,并汇报事情的变化情况。


陷阱6.我不用完整地汇报


坏事情是绝对需要完整地汇报的,完整地汇报事情的前因后果很重要。


很可能坏事情是事件A,你汇报的事情也是事件A,但是上司以为你汇报的事情是事件B,所以你没说几句,上司就认为自己已经知道了,于是你也以为上司已经知道事件A了。其实上司不知道,上司知道的是事件B,这就出现了偏差。


完整地汇报坏事情,可以避免因为理解错误而导致的失误。



掌握分寸
上司希望你不要擅自决策
新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境:

陈秘书进入现在的单位工作已经3年了。她已经熟悉了自己的业务和工作,自认为做事还算周密。在她的顶头上司赵总出差期间,单位正在筹划元旦活动。负责人王大姐把预算报表交给她后,问:“赵总什么时候回来?”


陈秘书说:“这我可说不准。按预计至少半个月。”


王大姐说:“那可来不及,还有20天就开元旦晚会了,赵总不回来批预算,我无法采购。”


陈秘书说:“我和赵总说过了,但是赵总现在在忙着拿下明年的投标,实在没时间在出差期间看这个预算。”


王大姐理解地点点头,开始坐下来和陈秘书聊天,聊的内容无非是今年的工作多辛苦,员工对元旦活动有多么期待等。最后王大姐问:“我给单位每个人核算的礼品标准是800元,赵总会批吗?”


陈秘书为难地说:“我不是领导,我可不知道。”


王大姐说:“嗨,这不是快过元旦了,我挺期待的!这次活动我也挺想办好的。你就帮我合计合计,你觉得我定每个人800元合适吗?不然我心里有点没底。这个预算我倒是问过副总,副总说没问题,去年好像也是800元。”


陈秘书点头说:“去年确实是800元。”


王大姐说:“这个事情着实紧急,要是等赵总回来再改预算就来不及了。你一直在赵总身边,比我了解他的想法。我就是求你个话儿,心里也有底了。你说呢?”


陈秘书看王大姐确实着急,又对比了一下往年的惯例,终于说:“如果是为了员工谋福利,数字又合理,我想赵总应该会批吧。”


王大姐点点头说:“我估计也是的。”


于是王大姐放下预算表就走了。


半个月后,赵总回来了,他回来后的第一件事情就是把陈秘书叫到办公室,问她:“你怎么回事?你怎么擅自替我做决定?谁告诉你说我会批?”


陈秘书懵了,过了好一会儿才反应过来赵总说的是哪件事,原来王大姐已经按照每个人800元的标准去采购了。但是不巧的是,今年公司有财政缩减计划,往年的每人800元标准今年已经不适用了。本来赵总打算一回来就宣布这件事情,没想到王大姐手脚这么快。


赵总生气地说:“你怎么擅自做主?我什么时候告诉你我会同意?我刚回来,你就给我出这么个难题。现在预算费用已经预支了,就等着我签字然后补回去。我早就想刹一下公司里铺张的风气,没想到我没行动,你倒先替我决定了。我问过财务,说是你说的,说我回来一定会批。”


陈秘书百口莫辩,说:“不是……我没有让她开始采购啊……”


这时王大姐敲门进来了,一进门就说:“赵总,您别怪陈秘书,是我擅做主张。陈秘书说您应该会批,我以为就是您的意思,所以我就去采购了。这事您别怪陈秘书,是我做事不周全。只是元旦活动实在急,我想再不采购就来不及了,陈秘书又说往年标准都是800元,我才做错了事情。本来想告诉您,但是陈秘书说您在忙投标的事情,我不想打扰您。说来说去,都是我的错……”


王大姐把话说到这份上,赵总自然不会再怪她。但是王大姐走后,赵总把火都发到了陈秘书身上。


陈秘书感到自己和赵总建立起来的工作默契,正在随着这件事情消失。




新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境分析:

分寸感在工作中的重要性不言而喻。作为下属,需要注意任何时候都不要擅自替你的上司做决定。擅自决策,往往出于以下侥幸心理。


以往都是这么做的,这次肯定没问题(即使以往有惯例的事情,也难保这次不出问题)。


上次上司就是这么做的,所以这次肯定也是(工作不是一成不变的,上司不可能把每个变化都告诉你,而如果你在不知道变化的情况下擅自决策,只会带来麻烦)。


既然事情这么急,还是先解决事情更重要(拖延也比做错强)。……


当你擅自决策、出了问题时,最后只能由你一个人来承担。





你的上司是控制型上司还是“放养派”上司


有的上司属于控制型,他就像放风筝一样对待自己的员工,即使员工飞得再远,也总有一根线拴着。他让员工去哪儿,员工就要去哪儿,他会随时通过那根线询问和掌握员工的工作情况。这类上司喜欢把一切掌握在自己手里,喜欢事无巨细地了解一切。如果你的上司是这种类型,那么你就需要配合他,把工作的进程、结果、困难和优势都汇报给他,让他拿主意。对这类上司来说,听汇报是他最开心的时刻。


如何判断你的上司是否属于控制型?从他询问你的工作情况的频率就能做判断。


有的上司属于“放养派”,他就像牧羊人一样,不愿把所有羊都拴起来,在他允许的范围内,羊可以随意吃草。相对来说,“放养派”上司更愿意放权,也更注重员工汇报事情的结果。在“放养派”上司手下工作,你不用事无巨细地全部汇报,不用每件事情都请示,更多的时候只需要汇报结果。但是要注意,作为一只被放养的“羊”,你还是需要偶尔跑到他面前,让他了解你的工作情况,使他放心。对于每个决策,你也要通知他。千万不要因为他是“放养派”上司,你就认为自己可以随意做决策。



不要越权
如何与上司的上司说话
新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境:

多年前,我初入职场时,犯过这样一个错误。一天,上司出差了,不在办公室,我接到一个十万火急的电话,需要立刻得到领导的批示。我给上司打电话,打不通,而我又觉得这件事情很着急。如果按照我现在的做法,我可能会采取别的方法找到领导,因为现代社会信息这么发达,你要联系一个人,不一定非要通过他的电话。


但是当时我一急,冲昏了头,就找到一个更高级别的上司(他也和这个工作有一定关系),请求他做批示。


问题总算解决了,但是上司回来后大发雷霆。他说:“我管不了你了是吗?你竟然向我的上司汇报!”




新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境分析:

后来我考虑了一下,发现越级汇报,会给上司带来如下麻烦:第一,会使上司的上司对他产生不满;第二,会让我的上司产生“他越级汇报,是不是不尊重我,是不是想架空我”的怀疑。


越级汇报是职场中的大忌。我当时只想着解决问题,没有考虑到这个行为的严重性。结果,这个行为使我的上司很长时间对我都有意见。而信任一旦失去,就很难挽回。隔阂一旦产生,就很难消除。


不要越权,是职场中的重要法则。





越级汇报是职场大忌


越级汇报,就是越权。当你越级汇报时,你把上司置于何地?上司的上司会如何看待你的上司?你的上司又会如何看待你?


这些问题,你在汇报之前考虑过吗?


越级汇报有两种原因。第一种是最常见的,即不该你去汇报、不该你出头,你主动出头了,目的无非是显示自己,向高层展示自己的能力、眼光和忠诚,期望得到赏识。


这种想法本身就是错误的。不要以为越级汇报就能得到赏识。事实上,那些企业的高层领导,尤其是50岁以上的企业家,他们并不愿意过多地和刚进入职场的员工沟通。在他们眼里,除非你的能力强到他无法忽视,你只需要乖乖地待在自己的岗位上,发挥自己的才能就可以了。基层员工常常受所在位置的限制,眼光并不长远,在高层管理者的眼里,你的很多想法非常幼稚。


即使你真的有非常出色的方案和想法,也不应该越级汇报。


如果你有想法、方案和建议是你的上司不能做主拍板的,而且你也真的想和更高一级的上司沟通,那么最好的、也是唯一的办法,就是得到你的直属上司认可后,通过他向上推荐或递交。记住:进取心再大,也不要越过你的上司,谨守本分是很重要的。


第二种情况就像刚入职场的我一样,不是想越级汇报,只是想解决问题,这时你该怎么办?第一,控制事态,采取一些补救措施;第二,想尽一切办法联系到你的上司。除此之外,没有第三条路可以走。


不得不越级汇报的时候,你该怎么汇报


有人说:我并不想越级汇报,但是刚好上司的上司找到我了,询问我参与的项目的进展情况,甚至询问了我上司的工作情况。我该怎么办?说还是不说?


当然,不说不可能,因为上司的上司也是你的上级。对于上级,你就要服从。


不得不进行越级汇报的时候,该怎么汇报呢?


事实上,任何越级汇报的内容,都可以归为3类:可以汇报的内容、不确定是否可以汇报的内容和不可以汇报的内容。


这3类内容应当如何越级汇报呢?如图3所示。



图3 3类内容的越级汇报方式


第一类:可以汇报的内容——简单汇报


什么是可以汇报的内容?已经确定的好消息(必须是已经确定的),正常的工作进度、进展,无伤大雅的工作细节(如工作中的一些小困难)和积极的表态(如你的同事都对这项任务充满信心,上司也很鼓励你们)。


这些内容是积极又不超出领导预期的,所以你汇报给更高层级的领导也没关系。


第二类:不确定是否可汇报的内容——请示完上司再汇报


什么是不确定是否可以汇报的内容?


坏消息和不确定的好消息都是需要请示自己的上司之后再越级汇报的。这些内容由你的上司汇报更合适。如果你越级把坏消息报告给了高层,那么高层就会怪罪你的上司:为什么你作为我的下属不说这个情况,还要我从你的下属那里听到这些?


工作中的困难、客户的刁难、你在工作中犯的错误等,这些内容最好问过自己的上司之后再汇报。


第三类:不可以汇报的内容——坚决不汇报


什么是不可以汇报的内容?


告状、消极表态(如你对这个项目缺乏信心、同事在这个项目中所犯的错误、客户的刁难等)和上司不希望你汇报的内容,这些都是不可以汇报的。


越级汇报带给你上司的冲击是很大的,首先他会觉得你并不尊重他:为什么要越级汇报?有什么事情是我解决不了的?


而后他会忌惮你:你越级汇报,就说明你有“不臣”之心。如果你因为越级汇报惹麻烦,你的上司也会被你连累。


你越级汇报之后,要把这次汇报的情况再汇报给自己的上司,要让上司对你汇报的内容做到心中有数。


你可以这么汇报给自己的上司:“领导,以下这些事情我想是可以汇报的,所以汇报了:第一……第二……第三……还有一些事情我不确定是不是可以汇报,所以我需要先请示您。我汇报的内容就是这些。”这时不用你说,上司也会知道那些不该汇报的内容你没汇报。


这样对上司汇报后,上司会对你的行为感到满意,同时也会对你更放心。


总结
带着方案来而不是带着问题来
新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境:

某公司组织大家拓展训练,同时也借着这个机会让大家玩一玩。副总批了一笔钱,供新上任的助理采购饮料、零食和租车等。


助理接到指示后,问副总:“副总,这个钱批下来了,您看我该买些什么东西好?怎么分配比例呢?”


副总露出不可思议的表情,看了助理一会儿,才慢慢地说:“你去问问其他同事,问问大家的意见和想法。”


助理立刻知道自己问错了,十分羞愧地出去了。




新知达人, 上司希望你如何汇报工作

情境分析:

这是一个职场经验缺乏者常常犯的错误:自己不动脑,凡事都指望上司;汇报的时候,永远不断地问领导问题,而不是提出解决方案。





刚刚进入职场的年轻人,常常会被教导“不要擅做主张,凡事多请教上司”。但是你要搞清楚:这个“请教”,是你有了答案之后再请教上司对你答案的意见,而不是事无巨细地让上司做决定。


从以上案例中的助理的角度来看,其实她的想法也很简单:她就是单纯地想请教上司,想知道这笔钱怎么花,看上司对采办有什么要求和想法。但是对副总来说,这个事情实在太小。作为上司,他可以给你结论性的建议,但是,他不能给你行动上的指示。如果所有的事情他都做了,那么要你干什么呢?


相信我,当你问上司这么低级的问题的时候,他心里想的绝不是你很懂得尊重他,而是“我怎么会有这么懒惰、无能的下属”。


没有方案就请教上司,是你的懒惰,也是你的无能。


正确的做法:先请教同事们,看他们以前遇到这种情况是如何处理的。对采办有个大的方向后,根据人数、时间、出行距离等因素拟定一个初步的计划。


准备两套以上的采购方案,并把突发情况也考虑在内,最后再带着两套以上的采购方案请示上司:“您看还有什么需要完善的吗?”


这样,你让上司做的就是选择题而不是填空题。能够准备多套可行的方案是最理想的,而且要对每个方案的利弊得失都考虑清楚、汇报清楚。


但这也并不是说,你有了方案、汇报给了上司,你的工作就算完成了。


完整的汇报方案,包括4个步骤。


第一步:找到问题的解决办法,并制定1个以上的解决方案


汇报工作重要的是从根源上找到问题的解决办法,而不是简单地提出问题。提问题谁都会,但是解决问题不是人人都行的。如果每件事情都需要你的上司来解决,那要你又有何用?


当你向上司汇报问题时,应该是寻求上司对你解决方案的指导和改进意见,而不是让上司为你解决问题。


第二步:突出方案的关键部分


要学会简述问题的背景、难点,突出方案的关键部分。


“Why—What—How”模式是一个不错的汇报方案的方法。


Why——为什么要这么做?事情的起因是什么?什么问题需要用这个方案解决?(案例中的助理可以说:“关于这次出游,我拟定了两个预算方案。”)


What——方案的主要内容是什么?(案例中的助理可以这样说:“预算表在这里,请您过目。其中采办预算包括饮料、食物、医药箱的预算,车马费用的预算综合了出租车和租大巴的成本等。”)


How——为什么是这个方案?这个方案的利弊是什么?(案例中的助理可以这样说:“方案是根据以往的数据和此次参与拓展训练的人数综合拟定的,并且参考了同事们的意见。这次预算没有超过以往的标准,同时也考虑了同事们的要求,我个人感觉比较实惠,性价比也较高,请您裁定一下。”)


第三步:准备回答扩展问题


一个选择题往往伴随很多扩展问题。


扩展问题是指当你上交方案给上司时,上司可能还会问的那些问题。


以预算为例,上司可能还会问“为什么是租大巴?”“行程大概要花费多少时间?”“这是以多少人乘坐一辆大巴车计算的?”“饮料和食物由谁来管理、分发?”“考虑到水土不服怎么办了吗?同事不喜欢吃准备的这些食物怎么办?”“男同事和女同事的其他特殊需求考虑到了吗?”等等。如果你提供的信息足够多,领导做出选择也会更容易。


曾经有个学员告诉我他有选择恐惧症,每次做选择都要前思后想。如果你的上司有选择恐惧症,你该怎么办?


事实上,真正的选择恐惧症是不存在的。人们不知道选什么,往往只是因为不知道哪个更好;不知道选哪个更好,往往是因为掌握的信息不够多。


为了做出选择,上司往往需要了解你的方案的各方面问题。提前考虑这个方案的优点、缺点,有助于上司更快地做出选择。


第四步:以诚恳的态度请上司决定


你可以有自己的倾向和主张,可以把你的主张汇报给上司,但是最终能否批准,选择权还是在上司手中。






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